第二十三期
(总第425期)
中国企业联合会
中国企业家协会编
发布日期：2008年11月
本期目录
王忠禹会长会见韩国全国经纪人联合会会长赵锡来先生一行
［本刊讯］10月22日，王忠禹会长会见了韩国全国经纪人联合会会长赵锡来先生一行。王忠禹向客人介绍了我会有关情况，对韩国全国经纪人联合会为中韩经贸合作所作的努力和取得的成果表示赞赏。赵锡来表示愿意进一步加强与中国企联的合作，共同推动中韩企业间的交流与合作。双方还就今年12月在韩国首尔召开的中日韩商务圆桌会议事宜交换了意见。我会常务副会长兼理事长李德成、副理事长李明星及国际联络部有关同志陪同会见。
张彦宁名誉会长率调研组赴上海调研
［本刊讯］10月2O日至21日，名誉会长张彦宁率调研组，赴上海赛科石油化工有限公司、上海通用汽车有限公司及上海复星高科技(集团)有限公司进行企业自主创新工作调研；出席了由上海市企业联合会和上海经委主办的上海市企业百强发布会，副理事长李建明为大会致辞。执行副会长王基铭，中国企业管理科学基金会副秘书长王远枝，办公室、管理现代化办公室及中国企业报社有关负责同志参加了调研活动。
李德成常务副会长兼理事长等会领导参加工信部、国资委组织的工业行业协会负责人座谈会
［本刊讯］10月23日，常务副会长兼理事长李德成、常务副理事长胡新欣参加了由工业和信息化部、国务院国资委组织的工业行业协会负责人座谈会。中共中央政治局委员、国务院副总理张德江，工业和信息化部部长李毅中，国务院国资委主任李荣融等领导听取了18家行业协会负责人的工作汇报。李德成同志代表中国企联向国务院领导同志汇报了中国企联工作情况以及对政府部门加强行业协会、企业组织工作指导的建议。
陈兰通执行副会长出席第三届中国劳动论坛并讲话
［本刊讯］10月21日，我会执行副会长陈兰通出席第三届中国劳动论坛并讲话。本次论坛主题为：伟大变革与科学发展。全国人大常委会副委员长华建敏出席论坛并讲话。人力资源和社会保障部部长尹蔚民出席论坛并致欢迎词。人力资源和社会保障部副部长杨志明作主旨演讲。全国工商联、全国妇联及国际劳工组织北京局的有关领导和官员出席论坛。来自全国各地劳动保障厅局，专家学者、有关企业和新闻媒体的代表300余人及我会雇主工作部有关同志参加了论坛。
武汉企业家协会隆重举行“武汉市企业改革开放30周年纪念大会”
9月28日，武汉企业家协会在市委会议中心隆重举行“武汉市企业改革开放30周年纪念大会”，为30年来在武汉市企业改革开放中作出突出贡献的30位企业家颁发“武汉市企业改革功勋纪念章”。全市500百余位企业家参加了大会，新老朋友齐聚一堂，共述发展、同庆盛典，掀起了全市纪念改革开放30周年活动的高潮。市委书记杨松、市长阮成发到会，为黄墨滨、毛东声、刘本仁等企业家颁奖并合影留念。
（武汉企业家协会供稿）
南京市企联举办第二期新《企业所得税法》专题解析讲座
新《企业所得税法》已于2008年1月1日起实施。南京市企联在6月5日举办的企业家系列讲座上，特邀市国税局税法专业人员对新《企业所得税法》内容以及新《企业所得税法》对企业发展的影响和税收优惠等相关问题做了专题解析。继上期专题解析讲座后，广大企业反响热烈。为了帮助企业正确理解新税法，更好地贯彻实施新税法，本会于8月28日举办了第2期新《企业所得税法》专题解析讲座，特邀南京市国家税务局所得税处严三国老师主讲。来自会员单位晨光集团、邮政局、机电产业集团、锦湖轮胎、金盛集团等50多家单位领导和财税专业人员136人参加了培训。
（摘自《南京企联动态》2008年第3期）
在复杂局面中保持较好的发展态势
国务院国资委主任李荣融最近在中央企业负责人电视电话会议上的重要讲话中，在肯定央企上半年成绩同时，强调了必须高度重视的突出问题和困难。一是成本费用压力加大，经济效益下滑；二是流动资产周转放慢，产销衔接水平下降；三是负债水平上升，财务风险加大；四是部分企业生产经营较为困难；五是受自然灾害影响，部分企业损失较大。李荣融强调，当前我们仍面临不少问题和挑战：一是全球经济放缓的趋势仍在持续，外部需求减弱，对我国经济增长的不利影响将进一步显现；二是初级产品价格仍处高位。全球性通货膨胀趋势还在发展，对我国的传导还在继续；三是人民币汇率不断上升，给我国出口带来较大影响；四是实施从紧的货币政策，对企业的资金运作提出更高的要求；五是近期成品油和电价虽然调整，但是价格机制还没有理顺，同时给下游企业经营带来较大影响。李荣融要求央企当前和今后一段时间高度重视以下四个问题：第一，高度重视降本降耗，严格控制成本费用；第二，高度重视投资管理，从严、从紧控制投资；第三，高度重视风险管理，严格控制并购重组；第四，高度重视资金管理，有效控制财务风险。李荣融的讲话不仅对央企而且对全国企业都具有极其重要的指导作用。
当前震撼美国和全球市场的金融危机给世界经济造成的潜在影响还难以估量。宏观经济形势的变化发展应当引起企业决策者的高度重视和密切关注。每个企业都应当善于审时度势，充分利用好政府扶持企业发展的政策，包括国家扶持中小企业的政策，灾后企业重建的政策，有效规避风险。总之，要以科学发展观为指导，使企业在复杂局面中保持较好的发展态势。
科学发展观引领实践大家谈
编者按：开展深入学习实践科学发展观活动，重点在实践。要不断增强紧迫感、危机感和忧患意识，要把着力把握工作规律、创新工作理念、转变工作方式、破解工作难题作为学习实践活动的首要课题。要着力转变不适应，不符合科学发展观要求的思想意识、工作机制。本刊将加大对企业经营模式、管理机制、企业文化、工作经验的刊载力度，以飨读者。
国企改革并非必须走向公司制 李波 霞李辉
2004年以来，“郎顾之争”引发了学术界对当前国有企业改革的广泛争议，争议的焦点是企业的所有权结构问题，其主导观点是国有企业及国有控股企业只有改变股权结构中独资和一股独大的现状，才有可能摆脱困境，提高效率。而本文认为国有企业改革的核心不是股权结构，真正的核心在于国企管理层的设置不合理及对管理层的监管不到位。
国有企业作为一种具有中国特色的企业，它的建立是以国情为基础的，我国国企形成于国家实行计划经济时代，是我国计划经济时全民所有制企业的唯一具体实现形式，也是我国公有制企业的主要具体实现形式之一。我国全民所有制企业是以现代机器大工业条件下社会分工和生产机构内部分工的发展导致的生产高度社会化为基础的。高度社会化的生产力，要求全体社会成员结成覆盖整个社会生产的经济联合，从而作为一个整体占有生产资料，实行对社会生产统一支配和调节，这样就能消除生产社会化与资本主义私人占有的矛盾。虽然改革开放30年以来我国的具体国情在不断地发生着变化，但我国的基本国情是不变的，我国的以公有制为主体，多种所有制共同发展的基本经济制度不变，所以，这也就决定着国有企业的存在仍然具有其存在的合理性，仍然是我国国情的要求。
一、国有企业有着其他所有制企业所无法比拟的优点
首先，国有企业就是全民所有制企业，全民所有制是社会主义生产关系的一种主要具体体现形式。在我国实行计划经济时，全民所有制企业是以国家所有制具体实现形式体现的。国家所有制具体实现形式，是通过全社会范围的经济联合使劳动者取得生产资料共有者的地位。我国国企作为由国家投资组建的从事产品(商品)生产经营活动的经济组织，实质是以劳动为谋生手段的劳动者与全民所有制生产资料实际结合的经济联合体。在全民所有制条件下，我国全体人民中的劳动者一面是具有平等地位的生产资料的共有者；另一面是由社会分工所决定的不同生产职能的专门化承担者。广大劳动者的双重身份就决定了他们必将为维护他们在上述前一身份地位的稳固而充分地利用其后一身份为其服务，具体体现为企业职工在企业中发挥主人翁的精神为企业创造收益。
其次，国有企业由政府出资，国家控股。国有企业拥有的充足的资金、先进的技术与人力资源优势都是其他所有制企业所无法与之相比的。许多规模宏大的项目都需要巨额的初始资金，较高的技术要求，这些都是其他企业所不能提供与承担的。
二、公司制存在的缺陷
公司制度并非十全十美。在我国目前的经济条件下，公司制度也存在着多方面的缺陷：
1.公司制度没有充分调动每一个雇员内在的自发的劳动积极性。在公司制中公司股份归股东所有。股东统治整个公司，雇员不是公司的所有人，雇员必须服从股东，其报酬只能凭自己的劳动取得，且报酬的多少由股东决定，这样股东的统治地位与雇员的受雇地位存在明显的不平等。所以公司雇员不可能以主人翁的态度参与到公司的经营当中。即使公司采取各种可能的奖励措施，也不可能充分调动广大雇员的内在积极性。而在任何劳动过程中，劳动者才是最为活跃的生产要素，只有充分调动每一个劳动者内在的自发的积极性，才能最大限度地发展生产。所以公司制度不是最完美的企业制度，有待于进一步改进和完善。
2．内部人控制是现代公司制的又一天生的重大缺陷。所谓内部人控制，就是指在以所有权与经营权分离为主要特征的现代公司制度下，公司的经理人员事实上掌握了对投资、利润、使用等方面的控制权。这体现了人力资本在现代企业中的重要资本，有利于提高经营者的积极性，但如果不加以控制，会使内部人员利用这种控制权为自己谋利益，损害所有者的利益。
通过以上分析，纵观近几年来我国的国有企业改革走过的路程，可以发现大部分人都选择把国有企业改革推向公司制，他们认为“公司化是国有企业改革的方向”“国有企业走出困境必须实行公司制”。但根据以上对公司制的分析，我们可以发现，公司制并不是我国国有企业改革所应选择的唯一正确的方向。
三、国企改革并非必须走向公司制
国有企业公司制改革之后，国有企业的经营效益并没有得到改善，反而不断下滑，国有经济的比重进一步降低，许多行业国有经济开始销声匿迹。1984年，国有经济占GDP的比重超过60％，到l992年，国有经济占GDP的比重为46.4％，到2002年，国有经济占GDP的比重为37.7％。
公司制改革之后，国有企业经营虽然也出现了许多积极的一面，如国有企业按照企业法人的方式进行生产经营活动，提高了生产经营自主权，降低了政府承担的国有企业亏损、破产的责任等等。但公司制并没有从根本上解决国有企业经营中的核心问题，国有企业负责人工作努力程度不高、对企业的责任心不强、国有企业负责人职务消费过高，一些国有企业负责人把国有企业当成自己晋升的跳板，有些国有企业的经理、董事长通过各种方式，把国有企业的资产据为己有等等。
国有企业虽然建立了股东会、董事会、总经理、监事会等现代企业所具有的经营管理机构，但这些机构并没有发挥应有的职能。国有企业董事会成了董事长的一言堂，董事会和总经理等实际经营机构二位一体、分工不明、责任不清，监事会形同虚设。
从实际的效果来看，无论是在宏观上，还是在微观上，公司制都没有发挥多少积极作用，所以公司制是国企改革的错误药方。从而我们可以看出，用公司制来解决国有企业经营管理问题，实际上是头疼却开了治脚气的药方。当然，我们也不能否认公司制在国有企业改革中的积极作用，只是公司制绝不是解决国有企业改革核心问题的药方。事实也证明，公司制并没有从根本上解决国有企业经营管理问题。
四、国有企业的问题主要体现在国企管理层的设置及对管理层的监管方面
国有企业改革虽然历时20多年，但还是不够成功。一个重要的方面，就是没有抓住国有企业的症结所在。一是在国企的管理层的设置问题上，国家从国有企业改革之初就已经认识到对国有企业管得过死过严，于是就制定相关政策实施“抓大放小”，除了对关系国家经济命脉的大中型企业严格控制外，对其他的中小型企业已逐步把本属于企业的权力归还给了企业。但是直到20多年后的今天，政府还未完全对企业放手。政府仍然控制着国有企业自主经营的最核心的权力——国有企业干部任免权。这就导致企业政企不分，经营管理不科学，管理层的设置不合理。应让企业内部职工民主选举企业的管理者，任人唯贤，避免任人唯亲的现象。二是在管理层监管方面，国有企业的病症虽在企业，但病根仍然是政府干预过多，这就导致国有企业官僚化，缺乏竞争力，企业效益低下。虽然企业内部设有工会，但事实上形同虚设，根本发挥不了事实的作用，由于缺乏相应的监督，企业内部仍存有腐化堕落，产权不清晰权责不明确的问题。因此，完善职工代表大会制度，使职代会的权能得到落实，建立一个“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度才是我国国企改革的正确方向。
总之，公司制改造并不是国有企业改革的灵丹妙药。对国企的拯救完全可以通过对其自身内部的调整使其逐步走向现代企业制度模式。而对其进行公司制改革只会导致南辕北辙，在国企向现代企业转型的道路上越走越远。所以，我们对国企进行改革要坚持实事求是，从我国实际情况出发，寻找解决问题的关键所在。要广开言路，多听不同人、不同学派的意见，参考不同国家的可行做法，多一份谦虚，多一点研究；少一些刚愎自用，少一些条条框框才是题中应有之义。
注：该文是2006—2007年度河北科技大学大学生科技创新基金项目。指导教师：付吉元。
作者单位：河北科技大学文学法院
（摘自《河北企业》2008年第10期）
找准企业文化“聚焦点” 罗惠玉
企业文化是一个企业的灵魂和精神支柱，优秀的企业文化更是推动企业向前发展的动力源。在现代社会激烈的市场竞争环境中，要谋求企业的发展和强大，既要找准企业文化的 “落脚点”，更要找准企业文化的“聚焦点”，充分利用并且用好这笔巨大的无形资产。
“聚焦”企业
企业文化是在生产经营实践中逐步形成的，优秀的企业文化一旦形成，文化本身的引导力就会首先产生巨大影响，在企业内部表现为对企业员工向心力的凝聚，对企业经营管理者经营理念的优化，而这种看似精神层面的无形力量，将成为一股巨大的合力，推动企业持续快速的健康发展。
企业文化对企业发展所产生的巨大作用，已经被越来越多的人所认同。有的专家更是将企业文化的作用概括为“文化力”，“文化力”所产生的推动效应不变，导向效应和鼓舞效应，真正成为推动企业生产的精神动力。没有文化力，就失去了企业发展的智慧，失去了生命力的企业，又何谈在市场竞争中取胜呢?
对于一个企业来说，作为具体物质的企业产品容易被别人模仿，但其优秀的企业文化却是不能被复制的。随着时间的推移，产品是要经过时间打磨而更新换代的，而企业文化却像美酒一般，在岁月的积淀中沉香。
“聚焦”员工
一说到企业文化，人们就会想到企业的形象，企业对客户的服务意识等等。但是，企业自身的员工却是一个容易被忽略的团体。与其说企业员工是企业文化的操作者和执行者，不如说员工更是企业文化的受益者和被服务者。
在微软中国公司有这样一个管理方式：员工是客户。这一准则背后是微软中国一个特立独行的企业文化，微软中国是这样诠释这个理念的，每个员工都是客户，管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务。微软中国为企业员工提供的服务，除了在工作上的发展空间和培训机会以外，甚至囊括了员工的生活。例如，有专门一支员工后勤队，在员工工作忙碌时，甚至可以去帮助员工料理私人事情，包括交水电费等等。
从某种意义上来看，微软中国的服务做到了最细节，而这种细节的关心首先取决于管理层独到的企业文化理念，把员工定位在和客户一样的位置上，使得明明是处在金字塔最顶端的管理层成了最基层的提供服务的服务者，而员工一方面作为客户享受着管理层提供的各种服务保障措施，—方面作为企业主人全力为微软中国的真正客户提供着服务。这样的”倒挂”，所显现的积极作用，完全可用微软在中国成功的事实证明。
企业文化，对于员工来说，如果没有吸引力和向心力，其结果是可想而知的，人在“曹”营心在“汉”的状况是任何一个企业管理者都不想看到的。
“聚焦”客户
企业的存续依赖于顾客，顾客是上帝，这是谁都知道的道理，关键是如何摆正“上帝”的位置。是把“上帝”挂在嘴上，还是放在心上。
要摆正上帝的位置，就必然要了解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客客观期望。要真正在实践中落实而不是停留在口头的说教上，则必须把这一原则纳人到企业文化中去，让现实中企业依赖的顾客和精神层面的企业文化聚焦顾客，有效统一，使其真正发挥企业灵魂的作用，同时为企业的“上帝”提供优秀的服务。
要摆正“上帝”的位置，就要自始至终贯彻以顾客为关注焦点的原则。体现在工作上，就是在优秀的企业文化指导下，公开、公正、公平办事，顾客没有远近，“上帝”没有尊卑。企业文化“聚焦”客户，做好了客户的服务，就把握住了市场，也就把握了企业的明天。
作者单位：辽河油田公司
（摘自《中国石油企业》2008年第9期）
加强企业管理提升企业的核心竞争力 刘宝卫
有人作过统计，全世界企业的平均寿命不到人均寿命的1/10，中国企业的平均寿命则更短。这些企业之所以过早地夭折，我认为究其原因是这些企业没有形成真正的核心竞争力。因此，本文拟从企业核心竞争力的基本涵义、实质出发，结合实际探讨企业应如何加强管理、提升其核心竞争能力，以期促使我们的企业不断适应市场环境的变化，从根本上提高企业的市场竞争优势、维护长期竞争优势，从而更好地面对新世纪经济全球化的挑战。
一、 企业核心竞争力的涵义及其实质与特征
（一） 企业核心竞争力实质是一种独特的整合企业内外资源的综合能力
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心能力体现出来的是一种企业内部经过整合、协调各方面资源、不断适应市场竞争环境的知识和技能。
可见，企业的核心竞争力，主要来源于自身发展的核心资源和核心能力。资源是能力发挥的基础和载体，能力是将资源转化为生产力的手段。因此，企业的核心竞争力实质就是企业的一种独特的整合其内、外部资源的综合能力，它能够使企业在生产经营上产生独特的技术或技能，发挥自己的特长，保持较长期的竞争优势，它是企业获取持续良好竞争优势的基础。
（二） 企业核心竞争力的特征
企业的核心竞争力与一般竞争力、竞争优势、企业知名度有着很大的区别。企业核心竞争力是企业的核心产品、核心技术和核心能力的综合竞争能力。企业核心竞争力一般具有如下特征：
1.价值性。价值性即用户的价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值性除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品品质和服务；而价值创新是使企业长久保持核心竞争力的领先优势之必须，是根据产业和发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，以维持和扩大核心竞争能力。
2.异质性。异质性又称独特性。企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素，它们共同支撑着企业的核心竞争力。
3.不能模仿性。企业核心竞争力的形成与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析和拆分，有其独特的历史经历和条件，与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗等。如果核心竞争力容易被复制或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
4.不断发展性。企业核心竞争力是有生命周期的，其生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。因此，企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。所以，企业核心竞争力具有不断发展性。
二、加强企业管理、提升企业核心竞争力的思考
（一）强化企业管理的基础工作是提升企业核心竞争力的基本保障
首先，确定企业的发展目标、发展战略。核心竞争力的建立和提升与企业的发展目标、发展战略紧密相连。企业管理的目标就是企业的战略管理。企业战略管理成为企业管理的重点和核心，是企业管理实践和管理理论共同发展的结果。
其次，制定合法的、合理的、具有可操作性的企业规章制度。企业因为生存和发展需要制定系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，否则，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。要依法制定规章制度，其才具有充分的法律效力。合法应满足两个条件：一是制订的程序合法，即内容不违背有关法律法规及政策；二是制定的程序合法，即要经过民主程序和公示程序。制订时充分考虑规章制度的实用性和可操作性。
再次，构建科学合理的组织机构。规章制度的制定只是第一步，规章制度出台后，合理的组织机构构建起来要付诸实施，对于具有计划、组织、领导、控制、协调等职能的企业管理组织是提升企业核心竞争力的关键要素。企业的组织机构设计的基本原则：（1）分工明晰原则。（2）指挥统一原则。（3）权责对称原则。（4）层幅适当原则。（5）人职结合原则。
（二）加大企业执行力度是提升企业核心竞争力的必备条件
执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。造成执行力不强的原因是多方面的。一是多层制管理体制，内部流程不顺；二是计划不精准，现实性、可操作性差；三是分工不明确，界面不清晰；四是缺少执行的技巧和能力；五是员工素质参差不齐；六是只注重结果，忽视过程控制；还有企业文化缺乏等。
解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。针对企业缺乏执行力的原因，可以采取如下提高执行力的措施：（1）有明确的执行方向。在执行前，要量化愿景。要设立清晰的目标和实现的进度表；这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实，并建立起有效的绩效激励体系。（2）提高全员的工作责任心和主动性。企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣、自动自发地去执行。（3）建立有效的执行力管理组织。有必要通过设立专职和兼职的执行力管理组织的方式来强化对执行工作的全程管理。（4）注重细节有执行技巧。倡导“真诚、沟通”的工作方式，发挥全力，注意信息反馈。（5）调动团队执行的激情。要提高企业的执行力，要求整个团队的配合，要提高整个团队的有效运作。
（三）注重管理创新是提升企业核心竞争力的长久动力
管理创新一般是指，为了更好地运用企业资源以实现目标而对企业管理目标、原则、构成要素、过程、成果评价等方面进行的除旧布新，并给社会带来价值追加的活动。它包括的内容很广泛，包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。管理创新的目的是使企业管理过程流畅、高效，创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。管理创新是强化核心竞争力的重要手段和关键措施。
企业管理创新应当坚持以下主要途径：（1）以观念创新为先导，拓宽管理视野。观念是行动的先导，管理创新首先要求在观念上进行创新。管理理念的创新要求我们必须树立四种眼光：一是世界眼光。不能将管理视野局限在一个地区、一个国家、而应放眼整个世界，关注世界的风云变幻和发展动态，这是经济全球化的客观要求。二是时代眼光。牢牢把握时代脉博，密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向，使管理紧跟时代步伐，打上时代烙印。三是辨证眼光。理性看待管理中出现的正负效应，合理使用管理手段，发挥管理最佳效应。四是发展眼光。时代在发展，管理也在发展，必须顺应时代潮流，使企业管理与时俱进。（2）以制度创新为基础，增强管理活力。管理制度的创新能力为企业带来持久深远的影响。（3）以组织创新为保障，优化管理模式。当前，企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则，通过减少管理层级，压缩职能机构，裁减富余人员，增强机动性能，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体，最大限度地发挥管理组织的效能。（4）以技术创新为动力，提高管理效率。管理技术的创新对企业的管理成效发挥着事半功倍的作用。随着知识经济时代的到来，高新技术、管理思想广泛渗透到企业管理的各个环节，谁率先进行技术创新，率先引进先进管理方法、手段，谁就会在竞争中处于优势。
（四）不断加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的支撑力
企业文化是增强企业核心竞争力的精神支柱，是决定现代企业效率高低、竞争力强弱的重要因素。如果说企业的基础管理工作、执行能力、管理创新能力分别从不同的方面对企业的竞争力起着决定性作用的话，那么，企业文化则渗透于上述各个方面，为提升企业的核心竞争力提供精神支持。
企业文化之所以能影响企业核心竞争力，主要有两个方面的原因：一方面是因为在当今知识经济时代，企业管理将转向“以人为本”的柔性管理，企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂，它能充分激发员工的积极性，对整个企业管理有导向作用，从而影响企业竞争力的提高；另一方面因为企业文化是企业在长期经营实践中形成的，并根植于每位员工的心里，它往往渗透着企业创业者和主要领导人的世界观、价值观及经营理念，是不能被模仿和复制的。优秀的企业文化能形成强大的凝聚力和向心力，不断推动企业向前发展。
建设企业文化，可以采取各种各样的途径和方法，但在具体实施中应注意以下几点：（1）要抓住企业特点。因为不同企业有着不同的特点，其客观条件千差万别，同一企业在不同时期的客观环境也千变万化。而且只有这样，才能确定企业的信念、价值观，制定相应的体制和机制。即确定适合自身特点的企业文化内容。（2）要挖掘优良传统。许多企业，尤其是一些老字号的企业，常常有些优良的传统。在确定企业文化内容时，一定要着力挖掘这些具有积极意义的优良传统，结合现时的特点赋予新的内涵。（3）要分析本企业的人员构成。建设企业文化时，必须对企业人员结构进行重点分析，包括其素质构成、价值取向构成等，并从中发现主流、找出重点、分析趋势，提炼出一种能为大多数人所认可的企业文化模式。（4）要重视外部环境。从某种意义上讲，企业文化也是企业成员适应外部环境的结果，所以，在确定企业文化的内容时，必须重视外部环境因素，并对其进行充分研究。（5）要讲究客观具体。优秀的企业文化应是实实在在的行动方针，不论是企业哲学，还是道德规范，不论是规章制度，还是价值准则，都应反映企业的客观实际，才能体现自身的特色，形成共识，便于企业内多数人理解与执行，避免千篇一律而流于形式。
作者单位：华北电力大学
（摘自《河北企业》2008年第10期）
感言“五个永远”理念 张武奎
“以管理和运营FPSO为核心，提供油气田操作维护与环保一体化服务”的中海油能源发展股份有限公司采油服务分公司(以下简称采油公司)在发展历程中，始终坚持“五个永远”理念，实现了盈利能力逐年攀升、产业建设逐年壮大，开辟了一条既符合科学发展观又切合中国海洋石油生产开发的成功之路。
永远走在今天的前面
采油公司这些年能在波澜起伏中前进，很成功的一点，就是坚持思想具有一定的提前量，用发展的眼光为产业定位，在经营好公司现在的同时把握好公司的未来。归结成一句话，就是“永远走在今天的前面”。
永远走在今天的前面，是企业开拓和占领市场的迫切需要。市场实际只是一种机会，而机会总是属于事先有充足准备，可以做到胸中有数、从容把握、游刃有余的人。若是今天不为明天的市场做足必要的准备，一旦机会来临便手忙脚乱，干着急没有用。
永远走在今天的前面，是企业发展核心产业的客观要求。采油公司现有的FPSO(浮式生产储卸油装置)和环保两大核心产业都不是传统业务，是靠未雨绸缪，从点滴发展壮大的。在FPSO产业方面，2002年，经历过多轮改革重组的采油公司惟一重要资产就是“明珠号”FPSO。是简单地将其出租“坐吃租金”满足于养队伍，还是做出一篇FPSO大文章?采油公司致力于后者，制订了 “立足渤海、放眼四海，展望海外”的FPSO产业发展战略，一方面加大市场开发力度，另一方面大力培育FPSO核心能力。2003年，积极跟踪油公司的曹妃甸11、渤中25—1两个项目，建成了海洋石油2艘FPSO投入市场；2004年，在中国海油整合基地服务单位的大背景下，将基地系统拥有的4艘FPSO整合到采油公司旗下。随后，相继开发了南海海洋石油2艘FPSO项目、成功收购“长青号”FPSO，快速做大FPSO产业规模。同时，又不失时机地瞄准三个方向发展这个产业：一是设计建造自安装采油平台，以适应海上边际油田的开发；二是收购荷兰蓝水公司“睦宁号”FPSO的50％股权，借助其先进设施向深海进军；三是尝试到海外投标，争取在国际FPSO市场的角逐中赢得一席之地。还加强了FPSO管理平台的建设，引进了包括QMS(质量管理体系)、FPSO三维数字仿真、FPSO生产模拟系统在内的科学、系统的管理手段，为这一高端产业真正达到高端水平夯实基础。在环保产业方面，作为一项朝阳产业，有很多新的东西需要去认识和占领，要求我们想在前面，做在前面，争得市场先机。2003年1月，成立了中海石油环保服务有限公司，成为中国目前惟一一家具备二级溢油应急响应能力的专业环保公司。到2006年，基本建成覆盖中国海域溢油应急响应网络，成功开发惠州环保船项目，获得国家甲级环评资质。2008年，中国海油投资委员会又通过了渤海两艘环保船的建造，并开始进入LNG冷能利用、污水处理、海水淡化等环保新领域；逐步形成了油污治理、水务服务、信息咨询、能源利用等四大业务体系。
永远走在今天的前面，也是公司实现可持续发展所必须坚持的。科学发展观对企业领导人提出的根本要求，就是不仅要干好今天，还要谋划好明天。作为国有企业，还要为国家和社会的可持续发展做出积极的贡献。企业领导者的最佳状态，主要不是危急时候的冲锋陷阵，而是在平常的管理中高瞻远瞩地为公司规划未来。
永远的活力来自持续地创新
一个国家，一个企业的可持续发展，都需要有股永不衰竭的活力，而永远的活力只能来自持续地创新。如何创新公司，创新产业，创新技术，创新管理，创新为业主提供的服务，是采油公司从上到下都时刻思考和探索的一个重大课题。创新，为FPSO、环保产业又好又快持续发展提供了强劲动力。创新思维模式，大胆进行技术革新，探索出用自安装采油平台开发边际油田新途径，一延伸了FPSO产业链；采用国际先进技术，研发出具有国际领先水平的环保船，增强了溢油应急能力，提高了环保专业化服务水平。
我们总结这些年的实践，一致认为创新并不神秘，也非高不可攀，重要的是必须有股勇于创新的劲头。思维创新，只要克服原有的思维惯性，或者改一改思考问题的方式，或者变一变观察事物的角度，或者换一换坐惯了的位置，必然会有新的发现，新的感悟，产生新点子，走出新路子；整合创新，一时创新不了的专门技术，难以实现单项技术的突进，可以采取拿来主义，将别人的技术进行整合和优化，创新出集成技术的整体优势；学习创新，即从我们自己的实际出发，将别人的成功实践用好用活，最终得到的成果也会具备与众不同的特色；“吃透两头”的创新，作为基层单位将上边的精神和下边的实际了解透彻，找到两者的契合点，就可以走出创新的道路。在困难当头无路可走的情况下，只要敢于知难而进，也会逼出创新来。
永远当好业主最有价值的合作伙伴
采油公司的FPSO、环保产业，基本上都是服务性质的，服务商的地位决定了必须树立“业主发展了，我们才能更好地生存和发展”的意识，竭尽所能帮助业主解决难题。永远充当业主最有价值的合作伙伴，应当成为公司的核心价值观。
这些年，我们一直在朝着这个目标努力。2003年，不仅在油气开采上为油公司提供优秀人才，还主动接收从油公司分出来的人员，并根据市场需要和分流人员专业技术特长开发了建造调试和码头安检业务。2004年，由总公司工程部直接负责建造的海洋石油113FPSO投产后还有不少遗留问题，采油公司主动与提供设备的厂家沟通，很好地解决了这些遗留问题。2007年美国康菲公司在蓬莱二期油田的生产准备过程中，承受了人员招聘的巨大压力，采油公司主动为其承担招聘工作。2008年6月，青岛奥运帆船赛海域正饱受名为“浒苔”的绿藻袭击，采油公司接到命令后立即派专业的环保队伍和设备赶赴青岛清理浒苔，受到地方政府的高度赞誉。
永远追寻企业发展规律
今年3月，采油公司被确定为中国海油学习实践科学发展观活动基层试点单位。 在活动中，我们回顾总结这些年所走过的道路，从中找出一些带规律性的东西，也得出一点深刻的体会，即重视和探寻企业自身的规律应当成为一种文化。在公司前进的道路上，能够做到不停顿地探索和认知公司自身发展的内在规律，并且能够及时将其变成公司的自觉行为，将使公司的经营管理进入一个崭新的境界。
很多成功企业的事例证明，真正把握住了自身的内在规律，具有长远的指导意义，能够形成人无我有的公司特色，并转化为在国内外市场角逐中制胜的软实力。世界上一些大跨国公司所以能够长盛不衰，一个重要原因就在于他们有很强的把握和驾驭自身发展规律的能力。探索和认知公司自身的规律，应当成为企业特别是领导层的一门必修课，从上到下形成风气。
永远保持一股开创未来的激情
回顾总结这些年的经历，我有一条很实际的体验，就是不断用自己饱满的激情来推动公司的发展。凡是能使自己激动不已的事情，想起来兴奋得睡不着觉，说起来情不自禁地神采飞扬，做起来肯定会有很大的成功率。因为激情让人很投入，很执著，也会让人变得很敏锐，最大限度地发挥出个人和群体的聪明才智，遇到困难也会一往无前。人们写文章需要激情，干事业也需要激情。作为企业领导者一旦激情消失了，经营企业的精气神儿也就没有了，必然导致公司停滞不前。
这里所说的激情，其实就是来自成就一番事业、实现人生价值的追求，来自不负上级领导所托、公司员工所盼的责任感和使命感，也是发扬集体主义精神的必然要求。这正是贯彻落实科学发展观，引领企业持续不断前进所必不可少的。作为企业的领导者，要善于把这种激情传递给自己的队伍，把蕴藏在员工心头的激情充分调动起来，让整个公司激情洋溢，形成一种激情文化。能够永远保持这样一股激情，必定会转化为开创公司未来的强大动力。
作者：中海油能源发展采油服务公司总经理
（摘自《中国石油企业》2008年第9期）
推荐鲁冠球的一封信 汪坪
奶制品事件发生后，引起了人们的反思。对此，全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球提笔撰文，向所属的各单位负责人发了一封公开信，全文如下：
各位负责人：
奶制品事件再次教育了我们，任何私利都不能凌驾于公众利益之上，企业经营要以德为本，损人利己即自取灭亡。
另外，发展不能超越自己的能力，安全永远比速度重要。
从古至今，谁都不能脱离社会责任谈发展，社会责任是企业存在的前提，是企业价值的体现，是市场信誉的积累，更是我们创建世界名牌企业的基石。
鲁冠球
2008年9月22日
这是一封很有见地的信件。
“人无信不立”。诚信是中华民族的传统美德，也是企业发展的道德基础，更是做人最重要的品质之一。鲁冠球创建万向集团30多年过程中，十分重视维护企业的诚信，彰显以德为本。早在上世纪80年代，他发现企业产品的质量问题，曾毫不犹豫地将价值43万元不符合标准的产品，送往废品收购站。此举既提高了职工的认识——“质量是企业的生命”，又得到了社会的赞誉，使企业走上了健康、科学的发展之路。
过去，曾有人说“经济不需要道德干预”，“经济与道德是鱼与熊掌不能兼得”，将义与利割裂，为不良商人只讲利不讲义提供托词。事实上，商品具有为他服务性——不能为他服务就卖不出去，就不能实现商品生产销售者为己谋利的目的。一个企业如果道德缺失，见利忘义，丧失诚信，结局必然是身败名裂。三鹿奶粉的教训就在于此。所以，企业要有道德——生产经营与道德结合，才能使一个企业成为社会所需要的企业。
“社会责任是企业存在的前提”，这是鲁冠球从实践中得出的结论。企业的创建、发展、壮大，都离不开社会的支持，人才、资金、原材料、市场等缺一不可。当企业发展之后，热心于社会公益事业，回报社会，这就是企业的社会责任。一个乐于承担社会责任的企业，将会进一步融入社会，得到社会各方面更多的帮助与支持，从而使企业更加兴旺起来。
“举一反三”，是人们对社会种种现象思考的延伸。社会上经常会发生一些令人深思的事情，我们要善于思考，举一反三，把教训作为借鉴，使经验为我所用，这样才能够充实自己，搞好事业。鲁冠球及时抓住奶制品事件，举一反三，教育职工要以德为本，维护企业诚信，肩负社会责任，以此作为创建世界名牌企业的基石。他这种将别人的教训变为自己财富的做法，他这种“举一反三”的思路，都是值得赞赏和仿效的。
注：鲁冠球是现任中国企联执行副会长。
（摘自浙江省《协会通讯》2008年第10期）
以责任主体为对象开展培训需求分析的思路及特点 祖钦先
培训需求分析工作是培训运行系统的第一个环节，工作质量的高低直接影响到后续工作的开展及最终效果。建立以责任主体为对象的培训需求分析指标体系，旨在使处于不同层面、不同机构的培训工作者、企业管理人员、员工认清自己所处位置及应承担的职责，从不同角度做好自己应该做的工作，科学地把培训需求发掘出来。充分发挥几方面的优势，更好地解决员工能力提升的问题。
责任主体的概念
责任主体即培训项目运作活动中具有主体资格，为培训项目承担一定义务与责任、并可获得一定收益的责任人或单位。培训项目运作过程中，涉及的责任主体主要包括三个：即培训学校、用人单位和员工。
用人单位 用人单位是培训活动的决策者，也是培训最终受益主体，因此，大多数培训是以用人单位出资为基础的。培训效果好与坏，直接关系到他们投资收益的大小。用人单位在需求分析培训过程中，应做好的工作主要包括以下三点：一是提供明确的岗位能力要求。二是针对用人单位需要组织开展培训需求分析活动。三是对员工能力差距进行分析、筛选并提出本单位各类员工的培训需求。
受训员工 员工是培训活动的直接受益者，也是培训活动体现作用的传媒，只有参加学习的员工回到工作岗位发挥作用，才能真正体现出培训的价值。在用人单位做培训需求分析的同时，员工个人也需要开展自身的培训需求分析，目的是让需求分析工作做得更细，更到位，使自身学习与用人单位需要结合更紧密，配合更和谐。员工在培训需求分析工作中应做好以下几点：一是对自己进行工作分析，根据单位岗位能力要求查找自身能力差距。二是结合自身实际确定需要通过培训解决的能力需求。三是分析并找出哪些需求是需要单位安排解决的，哪些需求是需要自身安排解决的。
培训学校 培训学校是培训活动的组织者。培训教学是不是做得有实效，关键在于能不能把握住培训对象的需求及用人单位的培训意图。因此，学校在培训活动组织实施前，开展培训需求分析工作是十分必要，重点应做好以下三点：一是摸清用人单位培训需求及培训计划安排，只有用人单位确定要办的项目，才是培训学校可以参与工作的。二是摸清培训对象的具体情况，包括实际能力差距、工作特点、学习时间安排等情况，为提高培训的针对性打好基础。三是培训学校结合用人单位实际，制定针对性工作运行计划，防止学校要办培训班了，用人单位却抽不出人的情况发生。
在培训活动中，用人单位、培训学校、员工三者有机结合完成培训项目的整个运作过程，各方都要承担一定的责任与义务，并从不同方面获取相应的收益。以责任主体为对象的培训需求分析体系，即由培训学校、用人单位和员工各自立足自身职责范围，开展培训需求分析的工作体系。
工作思路与方法
工作思路：以责任主体为对象开展培训需求分析的工作方法主要是采取“立足自身，自行操作，相互配合，相互补充”的方式开展，首先，用人单位、员工及培训学校各自立足自身，开展培训需求分析工作，从各自不同的目标出发，找出各自下一步开展培训工作的依据(即培训需求)。
以责任主体为对象开展培训需求分析的主要原则是充分发挥各方面力量，立足各自工作职责分析培训需求，形成针对不同对象的培训需求，既细化了操作，也形成了相互补充的培训需求模块，三大模块共同构建起一个立体的培训需求分析体系。
操作方法：首先是员工各人要结合自身工作情况与岗位工作能力要求，细化个人能力要素，通过对比分析等方法，分析个人能力差距，再结合个人工作情况，提出个人的培训需求。
用人单位在员工个人能力测评与分析的基础上，通过对员工目前工作能力的测评、按岗位(工种)进行汇总分析，搞清楚员工队伍整体能力现状，对各岗位人员存在差距的能力项，安排相应的培训项目予以提升。
培训实体则在员工个人培训需求分析、用人单位培训需求分析基础上，找出能够立项开展培训运作的培训项目，明确组织(用人部门)对培训项目的具体要求，制定有针对性的培训设计，提前做好教材、师资、设施等各方面准备，组织实施培训活动。
在整个培训运行体系中，培训学校、用人单位和学员是密不可分的三个责任主体，三方必须密切配合才能实现培训工作的最佳目标。各责任主体应强化系统思考，工作中加强沟通，互相支持并相互协作，最终完成企业培训工作的各项任务。培训需求工作中，各方既要有所侧重，也要树立大局观念，注意互补协调，为制定出可行的年度计划，组织实施有效培训提供科学可靠的依据。
以责任主体为对象开展培训需求分析的特点
树立起全员培训观念，营造了良好的育人环境建立起以责任主体为对象开展培训需求的工作体系，就调动了企业方方面面参与人才开发工作的意识，从而引导树立起“大培训”观念，营造了广角度、多渠道的人才开发环境。培训不仅仅是培训部门的事情，它应该成为各部门、员工、领导干部共同为单位生存与发展而努力提高队伍素质，强化生产能力，提升生产功效的一项系统工程。参加培训需求分析人人有责，人人需要通过培训提升能力。以责任主体为对象开展培训需求分析体系的明晰，使有关各方认清了自身职责，有利于营造全员培训的氛围，推动培训工作的深入开展。
多角度把握培训需求，提高分析工作的精确度以往培训需求分析，一般都是采用宏观分析的手段，难以细化到对每位员工能力的把握，这样得出的培训需求，难以准确体现员工个体能力方面的需求。在具体到某个培训项目安排谁参加培训时，也很难做到选派的人正是需要培训的人，导致培训缺乏针对性。动员各责任主体共同参加培训需求分析，所有的需求精确到每位员工，则在组织培训项目、安排员工参加培训时，就能“按图索骥”，有针对性地选 拔出最需要培训的人，提高了培训选人的 精确度，强化了培训的针对性和实效性。
前移了分析工作关口，提高了培训资源利用率由于以责任主体为对象的培训需求分析体系将培训需求明确到每位员工，在今后培训过程中，不需要培训的人员就可以不安排了，避免了过去“为凑指标乱派人，派了人也没解决问题，仍然需要再培训”的恶性循环，提高了工作功效，节约了培训资源。它的特点是培训需求分析关口前移了，工作细化了，责任具体了，工作重心明确了，这就使培训需求分析结果更精确，在是否确立培训项目的决策中，盲目性大大降低，从而避免大量无效投入，提高了培训资源利用率。
激发起多方面的积极性，合成解决问题的合力过去培训需求分析，被认为是单位培训部门的事情，员工、单位领导基本不用考虑。那么，他们对自身的培训需求没有研究、理解不深，通过培训解决这些需求的欲望也就不那么强烈。对员工来说，不知道自身能力缺陷在哪，个人首先就没有努力方向，也就没有参与培训的主动要求。采取新的培训需求分析方式，能使员工自己了解到自身差距所在，努力的方向就更明确。即使有时没有培训机会，个人也会通过工作锻炼、向别人学习等方式提高自身能力，对能力提高形成一种自发的推动力量。
综上所述，以责任主体为对象的培训需求分析方法，是培训需求分析工作思路的一种创新，提高了培训工作的针对性和实效性，能够在一定程度上解决了培训针对性不强、实效性不明显的问题，能激发用人单位和员工积极开展培训、参与培训的积极性，有利于形成良好的培训工作环境，值得大力推广应用。
作者单位：中原油田
（摘自《现代企业教育》2008年第9期）
管理距离如何测定 游程
在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服地睡了。
这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离究竟应该多远?无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。
问题解决型团队
这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。所以，这种团队的领导与成员关系可远可近。
自我管理型团队
这种团队是当今较流行的团队。通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。因为你的一举一动都可能让组织中成员感觉你对某人的偏爱。但同时，你又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把这些情报类的资料作为日后管理和决策时的参考依据。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。
传统型团队
这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管(通常不超过4名)，然后每个小组在有5—10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。也可以说，大部分管理教材是为了这类型的组织而设订的。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说是有较强的安全感的。另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。当然，碰到以下几种情形就要区别对待了。
(一)当你只有一个下属的时候
很多中小型企业的人力资源部、企划部、客服部等部门的人员往往都很少，大多数都是一个经理带着一个“兵”或者两个“兵”。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种共生或相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段，多数时候只要经理吩咐，下属就会照做。但在绩效上的效果通常不会很好，因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属工作，即使有时不痛不痒的说了几句，也因为关系亲密被忽略了。所以在这种条件下的管理最应该注意保持心理距离，在工作中不要交流过多关于个人的隐私问题，虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲近又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
(二)当你有几个下属的时候
情况通常会很复杂，假如你的下属是和你一个办公室，也就是说和你在一起办公时，这时，你的下属通常会分为几个不同势力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的红人。当然也可能出现最不好管理的几个人围成一个小阵营。这个时候领导最重要的工作是平衡自己与各个阵营的关系和距离，而不是只局限于与某个人的关系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、绩效考核是否公正、公平和与每个红人之间距离的问题。无特殊情况下，领导者要尽力保持各个阵营的势力均衡，避免某些阵营势力过大，导致无视管理者的权威，造成管理的困难和不便。
(三)当你的下属有几十个人以上时
这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。这种情况下，领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。但在工作之余可以和员工走的近些，尽量平易近人，这样员工在工作中会表现的比较尊敬和畏惧。但切不可距离很近，反而容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
管理无定论，领导与员工的关系也如镜中花、水中月，也会因为管理者的性别和其他因素有近有远。刺猬理论其实给我们提了一个很有意义的提示：无论远近，舒适、温暖就好。
（摘自《企业与企业家》2008年第9期）
扩大内需与结构转型是应对经济放缓之道
受各种因素影响，虽然我国经济仍是引领全球未来增长的主导力量，但在今年及今后几年，增长放缓将不可避免。对此，专家建议，要通过扩大内需和结构转型来应对经济增长放缓。
中国软科学研究会理事长成思危表示，我国现在面临着外部和国内的一些挑战，预计今年中国的经济增长率将会从去年的11.9％下降到10％左右。中国经济发展的速度已经下降了，在这种情况下，经济过热的风险已经过去了，因此现在面临的问题是能不能在经济发展和抑制通货膨胀之间保持平衡。虽然经济增长将放缓，但成思危对中国经济的未来增长仍表示乐观。他认为，中国仍然能在目前情况下发挥重要作用，关键是推动投资、贸易和消费“三驾马车”继续高增长，尤其是推动国内消费增长，采取提高个人所得税征税门槛、降低公司税收等措施来扩大内需。
英国德意志银行副董事长科赫·韦瑟也认为，从过度依靠出口的增长转变为依靠内需的增长，是中国未来的一项重要任务。此外，中国改革开放还需要完善社会保障制度、养老制度，加强教育投资。在快速增长的同时，还要加强能源资源的节约。
GE文化故事：奖励失败
在GE，有一项2000万美元投资计划，因为不可预测的市场因素变化而导致失败了。大家议论纷纷：
“2000万买了个教训，应该让一些人懂得什么叫失败。”
“等着瞧吧，韦尔奇会让他们知道厉害的。”
“如果不严惩，将来还不一定出现什么大的漏子呢。”
人们的议论汇集到了GE的高管人员那里。
当大多数人认为韦尔奇将大发雷霆，解雇这些人时，韦尔奇作出的“审判”令人大吃一惊：推动该计划的经理非但没有受到惩罚，不久，反而得到了升迁和红包。参与计划的70位员工每人也得到了一台录像机。
人们一片哗然。人们不解地望着韦尔奇。
韦尔奇说：“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果是失败，也值得鼓励。”
“奖励失败，不只是奖励成功”鼓励员工具备承担风险的勇气。
妙语点评：
“允许失败”是学习型组织的一个显著特征，对失败的宽容，无形当中鼓励员工积极向上和具备创新精神。
管理箴言：把合适的岗位给真正“合适”的员工
到底什么样的员工才是合适的员工呢？根据管理实践要从以下几个方面考察：
1.做什么的就要会什么。针对员工的基本技能而言，任何一个企业在进行人才招聘和人员配置的时候，首先考虑的因素就是员工的专业技能问题。员工的基本专业技能包括两个方面，一是具备相关的知识，二是具备相关的技术及实际操作能力。前者强调的是理论，后者强调的是动手能力。光有理念而不懂实际操作的员工，对企业来说其作用是不大的。
2.做什么的就要像什么。某一职业群体当中的一员，就要从以下几个方面训练、规范，使其逐步具备所从事行业的职业特征，这是至关重要的：衣着、谈吐、举止、工作方法及效率、沟通协调能力、行业礼仪、职业装备等。这是构成一个人职业特征的要素，也是“做什么的就要像什么”的关键。
3.做什么的就要谋什么。这是就员工的工作态度而言的。要选择那些用心于本职工作的，不仅能做出令人认可的成绩还要拥有源源不断创造力的员工，这样，在实际工作技能不断提高的同时，也会带动企业的整体竞争实力。用心工作是个人抓住机遇、避免危机的最好办法，也是企业稳定发展壮大的关键。
4.做什么都要有“德”。这里的“德”是指职业道德。虽然人们普遍认为当今社会是一个职业道德缺失的时代，但这毕竟是社会转型期出现的特殊问题，而不是普遍问题。职业道德和社会道德要重新回到每一个行业的每一位从业人员身上，职业道德仍将是衡量一个人是否适合一项工作的重要尺度。从以上四个方面分析，管理者只有真正在理解基础上以此作为评价、分析的依据，“把合适的员工放在合适的岗位上”才不会成为一句空话。而且，作为企业的管理者在日常的管理工作中也必须时时以此作为尺度，对照自己的工作和行为，首先使自己成为一个岗位合格者，并以身作则，为自己的属下作出表率。
（以上三则为转载）
职场幽默五则
怕领导
一位领导乘坐高级轿车去钓鱼，可一直未见一条鱼上钩。他见别人频频得手，脸面上有些挂不住。一位部下为他开脱道：“这里的鱼都是乡巴佬，没见过大世面。”
这位领导不知何意问：“何以见得？”
那部下答道：“如果见过大世面，为什么还怕领导接见呢？”
合适的工作
经理：“真拿琼斯没办法！我曾安排他在三个柜台工作，可他一天到晚总是打瞌睡。”
老板：“让他去卖睡衣，并在他的身上挂块牌子，写上‘我们的睡衣质量是何等优异，以致卖睡衣的人都不能保持清醒’！”
拿错了
有个精神病人多年来总说他胃里有个啤酒瓶。当他患盲肠炎要到医院开刀时，外科医生和精神病医生商议，趁机会消除他这个古怪的幻想。
病人慢慢苏醒过来，医生高举一个啤酒瓶说：“我们总算把它拿出来了。”
“你们拿错了。”病人尖声喊叫，“我肚子里的啤酒瓶不是这个牌子的。”
画家
一位眼科医生成功地治好了一个著名的超现实派画家的眼病。收费的时候，医生说可以不收钱，但希望画家为他画一幅画，内容由画家自己选择。画家很感激医生为他治好眼病，于是他画了一个硕大无比的眼睛，每个细节都精细入微，并且在瞳孔的正中央为医生画了个完美的肖像。
眼科医生看到这幅画，一下子被画家过人的艺术表现力所震摄了。他惊讶地张大了嘴，半晌才说：“谢天谢地，幸亏我不是肛门科医生。”
内行
在美术馆的展览厅里，利亚多夫指着一张画，问同来的舒加耶夫：“你知道这张画画的是朝霞还是晚霞？”
“是晚霞。”舒加耶夫十分肯定地说。
“你怎么看出来的呢？”
“我认识这位画家，他从来不在九点以前起来。”
（摘自《企业与企业家》2008年第9期）
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