第十六期
(总第418期)
中国企业联合会
中国企业家协会编
发布日期：2008年8月
本期目录
王忠禹会长会见罗马尼亚总统伯塞斯库
［本刊讯］8月8日，王忠禹会长会见了来京出席奥运会开幕式的罗马尼亚总统伯塞斯库。王忠禹会长向客人简要介绍了中国企联有关情况。双方就今后如何加强两国企业间的交流与合作交换了意见。我会执行副会长兼理事长陈兰通、神华集团公司总经理张喜武、中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌、副理事长李明星等陪同会见。
陈兰通理事长主持召开理事长办公会
［本刊讯］8月22日，理事长陈兰通主持召开理事长办公会会议，讨论研究了我会新一届理事会筹备工作等问题。副会长李德成、执行副会长陈光复、常务理事长孙延祜、尹援平，副理事长胡新欣、张戎、李建明、李明星、曹明新参加会议，党委副书记兼纪委书记宛宝成和办公室负责同志列席了会议。
李德成副会长、尹援平常务副理事长会见世界环境中心主席泰瑞·约瑟一行
［本刊讯］8月22日，副会长李德成、常务副理事长尹援平会见了专程来我会拜访的世界环境中心主席泰瑞·约瑟一行。双方就拟于今年11月共同在北京举办能源效率与企业可持续发展高层圆桌会议及共同开展世界企业节能环保奖等事宜进行了磋商。副理事长李明星及国际联络部、信息交流中心有关负责同志参加了会见。
大连市召开企业改革开放三十周年纪念大会
今年是我国改革开放三十周年。为总结回顾三十年来企业改革发展的历程，进一步解放思想，深化改革，推进企业现代化建设，大连市经济委员会、大连市企业联合会、大连市企业家协会于7月27日在棒棰岛宾馆隆重召开了“大连市企业改革开放三十周年纪念大会”。中国企业联合会常务副会长张彦宁，中国企业联合会副理事长李明星，辽宁省工业经济联合会会长王华彬，辽宁省企业联合会会长马琳等领导专程来连出席大会。中共大连市委书记张成寅，大连市市长夏德仁，大连市人大主任怀忠民，大连市委常委、市总工会主席汪集刚，大连市委常委、宣传部部长孙世超，大连市人大常务副主任王承敏，大连市副市长曲晓飞，大连市政协副主席张荣杰，老领导魏富海、卞国胜、李永金、林庆民、王有为等出席了会议。市长助理、市经委主任刘岩主持大会。
副市长曲晓飞以《坚持科学发展深化改革开放推进企业现代化建设》为题做大会主题报告，回顾了我市企业改革、开放和发展的历史进程，并对新的历史时期如何更好地推进企业现代化建设提出了新的任务和要求。市委常委、市总工会主席汪集刚宣读了大连市经济委员会、大连市总工会、大连市企业联合会、大连市企业家协会关于颁发“大连市企业改革纪念章”的决定、表彰“2007年度大连市优秀企业家”的决定，公布了2007年度大连市企业100强名单。
会议授予33位企业家“大连市企业改革纪念章”。30年来，他们在各行业、各个历史阶段为企业改革发展做出了突出贡献，是企业改革的先行者与实践者。会议同时表彰了75名“2007年度大连市优秀企业家”，4名“2007年度大连市优秀企业家特别奖”。
会上公布了2007年度大连市企业100强名单。这是大连市企业联合会第五年度开展这项活动。分析表明，企业的规模在不断扩大。100强企业销售收入总量由2006年的3280.58亿元，增加到2007年的3973.83亿元，增长了21％。2007年度大连市企业100强中，居于榜首的为大连大商集团有限公司，销售收入突破了500亿元；共有l2家企业销售收入突破100亿元。
会议组织20多户重点企业举行了成就图片展，围绕企业改革开放三十年来的发展变化，突出反映企业在提升核心竞争力、自主创新等方面取得的重大成果，同时，还总结了部分企业在发展过程中创造的“改革创新之最”，进行宣传、展示。
会上，中国企业联合会副理事长李明星致辞。他代表中国企业联合会对大会的召开表示热烈的祝贺，向受表彰的企业家表示诚挚的敬意，并祝愿大连的企业以当前正在开展的进一步解放思想，坚持科学发展观，加快率先全面振兴活动为契机，与时俱进，开拓进取，为大连市经济又好又快发展做出更大的贡献。
大连市市长夏德仁发表了重要讲话。他充分肯定了大连企业在改革开放30年中取得的成绩，高度评价了企业在大连市经济社会发展中的地位和作用。他说，企业是促进大连崛起的主力军，是推动大连全民就业的领头羊，是促进大连又好又快发展的顶梁柱。大连能够在30年间实现经济腾飞、城市巨变，得益于改革开放，同时企业的作用功不可没。
夏德仁市长指出，30年来，大连市企业改革和发展的基本经验就是解放思想、大胆实践、开拓创新。面对未来，唯有勇往直前，变成绩为动力，化挑战为机遇，继续解放思想，全面深化改革，不断创新实践，努力把大连市改革开放推向新高度，以改革开放的新进步，推进东北亚国际航运中心和重要的国际城市建设。
夏德仁市长说，企业要坚持解放思想走在前，发扬敢为人先精神，做新一轮解放思想的先行者和推动者；坚持改革走在前，求真务实，奋勇向前，迈出改革更大的步伐；自主创新走在前，始终把提高自主创新能力作为企业发展的战略核心。要加快转变发展方式，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，推进工业化和信息化的融合，走科技含量高、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。企业要加强软实力建设，这是提升企业核心竞争力的重要手段和迫切需要。企业家要增强落实科学发展观的自觉性和坚定性，同时也要勇于承担社会责任。
夏德仁市长强调，各级政府部门要转变服务观念，充分认识和尊重企业的市场主体地位，千方百计为企业发展服务。服务型政府首先要服务于企业，要尽快建立决策科学、办事高效、运转协调、行为规范、公开公正的服务体系和运转机制。
这次会议，是一次继往开来，彰显企业改革开放丰硕成果的盛会，也是一次深刻总结经验、再鼓发展干劲，加快推进大连市经济又好又快发展的动员大会。当前，我们进入新的发展时期，企业拥有许多前所未有的有利条件和竞争优势，但从全球化的视角看，企业面临的环境比以往更加复杂和严峻，深化企业改革、推动科学发展的任务也更加艰巨。在这种形势下召开这次大会，就是要动员广大企业和企业家，站在新的历史起点，深入贯彻落实党的十七大精神，进一步解放思想，深化改革，坚持自主创新，坚持科学发展，推进企业现代化建设，提高国际化经营能力，开创企业发展的新局面，为振兴东北老工业基地，做出新的更大的贡献。
（大连市企联供稿）
2008年华北五省（区）市企业家联谊会在山西省长治市召开
由山西省企业联合会、山西省企业家协会主办的华北五省（区）市企业家联谊会于2008年7月28日至3O日在山西省长治市召开。来自北京、天津、河北、内蒙古和山西省近百名企业家利用这次难得的机会就企业的发展战略与模式进行了研讨和交流。山西省人大原党组书记、常务副主任、中国企联副会长、山西企联会长纪馨芳，中国企联会员工作部主任胡晓丽，山西企联名誉会长韩桂五，长治市市长张宝，长治市副市长尚宪芳，原长治市副市长李清廉及五省市企联的负责人出席了会议，长治市企联会长、山西潞安矿业集团董事长任润厚主持会议。
山西企联会长纪馨芳就我省经济发展的总体情况向各位企业家做了介绍。他希望各企业抓住大局，努力发展，不断提高化解市场风险的能力，要增强社会责任，努力为当地社会经济的发展尽职尽力。长治市市长张宝从经济、文化、旅游等几方面介绍了长治市的发展情况，他说企业和企业家是社会的宝贵财富，是社会发展的核心和灵魂，政府部门要为企业的发展提供宽松的环境和优良的服务。同时欢迎各界企业家来长治考察投资。
在会上，天津市国威给排水设备制造有限公司、河北省黄骅信誉楼、山西清华机械厂、山西常平集团等单位做了典型经验介绍。各位企业家代表认为，当前机遇和挑战并存，要积极转变思想，转变传统高耗能、高污染的粗放型发展方式，向科技含量高、经济效益好、资源消耗少、环境污染少的新型工业化的方向发展。要不断提高企业的自主创新能力，重视自主知识产权的开发，加强企业创新文化建设，探索中国企业管理模式，重视健全现代企业制度，推动民营企业由家族企业向现代企业的转型。要培养具有国际化经营能力的管理者，学习国际先进企业经验，整合全球资源，提高国际化经营能力，用全球的资源来打造自己。
与会企业家对晋商勤俭创业、诚信为本的精神进行了探讨。同时，对长治市经济发展、城市建设、人文环境所取得的成绩表示赞赏。会议期间、代表们还参观考察了长治清华机械厂和潞安矿业集团以及太行山大峡谷、阳城皇城相府等，两个企业的现代化管理水平、产品结构调整、开发高科技产品等方面的经验、以及山西的人文、自然景观和博大精深的晋商文化给代表们留下了深刻的印象。
（山西省企联供稿）
2008年度广西诚信企业评价委员会成立
为了进一步搞好今年的诚信企业评价活动，做好“中国优秀诚信企业”的推荐工作，广西诚信企业评价活动设立了由政府部门、大专院校、学术研究机构、新闻媒体等相关专家组成的，具有权威性和公信力的评价委员会。评价委员会的职责是：指导广西诚信企业评价活动的开展，审定办公室上报的评价材料，确定“广西诚信企业”和“广西优秀诚信企业”名单。评价委员会的主任委员由我会会长担任。
广西诚信企业评价活动日常办事机构为评价委员会办公室，设在广西企联雇主工作部
（摘自《广西企联简讯》专刊）
温州市建立市级主要领导联系协会、商会工作制度
从刚召开的温州市企业联合会/企业家协会/工业经济联合会会长办公会上获悉：温州市委办公室、温州市政府办公室最近发出文件，温州市将建立市级主要领导分工联系协会、商会工作制度。这是我市引导、促进协会、商会规范化建设的又一重大举措。
联系工作的主要内容是：定期通报市委、市政府重大工作部署；应邀参加商会、协会年会换届选举大会；加强与商会、协会的沟通联系，每年开展一次商会、协会工作调研；指导商会、协会加强自身建设，促进商会、协会规范化建设，推动各行业健康发展。
市委副书记，市长赵一德同志作为温州市企业家协会(企业联合会、工业经济联合会)联系领导。
（摘自温州市企联《信息纵横》2008年第6期）
我国企业内部控制环境分析与优化 梁小雨
所谓内部控制环境是指对内部控制、程序的制定、执行和程序效率发生影响的各种因素，是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是构成内部控制一切要素作用的基础。
一、我国企业内部控制环境现状
1．内部治理结构不完善，董事会丧失监督作用。首先，董事会定位不明确，缺乏分工，导致对内部控制至关重要的内外部审计、薪酬激励机制、投资融资决策等没有专门董事监督，而是由经营者一手包办。
2．管理者和员工整体素质不高。管理者素质在企业经营管理中起绝对作用，是内部控制环境的决定因素。在我国，管理者享有的权利大于承担的责任，激励机制欠缺，导致管理者自我提高的动力和压力较小，造成管理层和员工整体素质偏低，降低了内部控制的效率，更有甚者将内部控制视为一堆手册、文件、制度，使内部控制流于形式。同时，在知识经济的今天，要求员工既要有丰富的专业知识，又要懂企业的经营管理和一般的生产技术。只有这样，才能使内部控制制度得以有效实施。从我国现状来看，员工的整体素质尚存在着明显缺陷。
3．组织结构、授权和分配责任的方法不完善。管理部门设置合理的组织机构，明确地建立授权与分配责任的方法，运用适当的管理控制方法都可增强企业的控制意识，有助于建立良好的内部控制环境。但在我国由于上市公司中董事会、监事会和经理层三个重要的权力机关之间未能形成有效的制衡和协调关系，加之不少公司的董事长、总经理由一人兼任，以及政府通过握有控股权而对企业进行随意干预，很容易造成权力过于集中于总经理，董事会和监事会被架空。
二、内部控制环境优化措施
1．确定董事会在内部控制中的核心地位。在现代公司法人治理结构中，董事会是内部控制系统的核心，在公司所有权和经营权分离的情况下，公司董事会联结了出资者与经营者，通过委托代理关系，所有者将其拥有的契约控制权绝大部分授予了董事会。由于市场环境不确定性和风险的普遍存在，董事会所掌握的在企业契约中不可能完全明晰的决策控制权对公司长期发展起着至关重要作用，因而可以说经营的最终责任由董事会承担，也就是说，经理层的管理能使企业运转起来，而董事会则能使企业向正确的方向良好地运转，因而每个企业的成功很大程度取决于董事会能力和董事会的效率。从董事会在内部控制中的核心地位是通过公司治理结构和机制的安排来实现的这方面考虑，具体改善措施包括：加强内部治理，完善董事会构建机制；提高董事会的独立性，增加董事会中独立董事的比重；董事长和总经理两职分离，杜绝董事会和总经理人员重叠。
2．不断提升企业管理者的素质。企业管理者尤其是决策者的素质是内部控制环境的决定性因素。企业管理者对内部控制环境的影响常常表现为两个方面：一方面是保障作用。管理者将内部控制环境作为一种重要的管理手段，在尽力用权力维护其有效运行的同时，对控制环境的遗漏和功能缺陷进行弥补和完善，使内部控制环境为实现内部控制目标服务。另一方面是抑制作用，如果被不当行使或变通行使，就会使制度的执行随人的主观意志而存在弹性，导致内部控制形同虚设。由此可见，企业管理者的素质决定了内部控制环境的方向、效率，决定了内部控制制度目标的实现程度，因此必须重视提高企业管理者的素质。
3．建立合理的公司组织结构和权责分配体系。企业作为一个组织，其体系的形成和组织功能的实现都是由组织结构的正常运行来完成的，而组织结构的运行，要有规范的运作程序来支撑。企业不同时期可能会有不同的经营策略，有时甚至会调整其经营战略，这都需要组织结构的优化来配合。构建合理的组织结构，关键在于职责界定清晰,权责明确对等，结构层次分明，沟通渠道流畅。构建组织结构，要把握好三个原则：一是公开原则。在组织结构建设中，应力求增加结构的“透明度”，使组织结构的职责准确无误地公布于众，以利于提高内部控制的运行效率，保证内部控制的运行方向。二是牵制原则。一般情况下，授权进行某项经济业务的岗位与执行该项经济业务的岗位要分离，执行岗位与审核岗位要分离，执行岗位与记录岗位要分离，保管岗位与记录岗位要分离。三是效能原则，即在经济业务循环过程中，既要保证结果或实体意义上的公正，又要考虑运行的效率，否则，由于内部信息传递不及时会导致对外部信息反应迟缓，贻误发展机遇。
综上所述，内部控制环境的改善将直接影响企业的内部控制制度，作为企业管理一个组成部分的内部控制，要遵循动态性原则，即应随着企业业务职能的调整和管理要求的提高而不断修订和完善，这绝非简单行事就可以办到，但加强了对内部控制环境的研究和建设，就做到了有所准备。随着我国市场经济的发展，经济全球化的形成，我国企业将面对更加激烈的市场竞争，所以，建立良好的内部控制环境制度将有助于建设企业内部控制制度，从而使我国企业在未来激烈的竞争中求得生存和发展。
作者单位：河北省第四建筑工程公司三分公司
（摘自《河北企业》2008年第7期）
企业核心员工的流与留 陈亮
在经济全球化的今天，企业能否成功的关键取决于其是否具备核心竞争力，而企业核心竞争力的人才载体正是企业的核心员工。核心员工是企业核心技术、关键知识和技能的拥有者，是企业价值的主要创造者，也是企业取得竞争优势的基石。随着企业间竞争的加剧，核心员工流失的现象越来越严重，如何有效地留住核心员工，已成为企业必须直面的一个棘手问题。本文试图通过对谁是企业核心员工以及核心员工流失对企业影响的分析，提出建立核心员工流失防范机制，以保持企业的核心竞争力和可持续发展能力。
一、谁是企业核心员工
人是一切资源中最宝贵的资源。当今世界的经济竞争，是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争必然更趋激烈。员工特别是核心员工是企业不可替代的稀缺资源已是企业界的一种共识。
核心员工是指与创造绩效及对企业发展最具影响作用并在某方面“不可替代”的员工。其包含两个层次的涵义：“与创造绩效及对公司发展最具影响作用”，这是核心员工的内容。但广义上讲，组织系统的每一成员都是对绩效有贡献的，而对企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而有所不同，那么甄别核心员工的关键应在于第二个层次：即“不可替代性”。核心员工通常拥有较高的专业技术技能或有着丰富的本行业从业经验和高超的管理技能，其能力通常是经过长期的学习培训和工作锻炼而获得。当企业因业务发展出现职位空缺时，核心员工便可顶上去，从而保证工作的连续性。换言之，核心员工可以替代相同或相近岗位上的其他员工，但是其他员工无法替代核心员工。如某一角色是别人不能或短期难以替代的，即使其表面上看不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦其缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的显性或隐性、直接或间接的损失，这种员工就是企业的核心员工。
二、核心员工流失对企业的影响
“流水不腐，户枢不蠹”，企业保持一定的员工流动率能为企业不断输入新鲜血液，保持企业活力。但如果员工流动过于频繁，特别是核心员工的频繁离职，缺乏一支相对稳定、忠于企业的员工队伍，将使企业人员松散，缺乏凝聚力，必然影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至导致企业最终走向衰亡。企业核心员工的流失至少会带来以下影响：
（一）核心员工的流失往往伴随着企业核心技术的流失
核心员工是企业核心技术、关键知识和技能的拥有者，其流失往往伴随着企业核心技术的流失，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手单位或另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。
（二）核心员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺
由于核心员工掌握某种专项技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会出现空缺，势必影响企业的连续整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
(三)核心员工流失会增加企业的经营成本
人员流失的损失最终都会反映到企业经营成本上来，造成经营成本的上升。核心员工的离职促使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求。必然产生相应的招募和培训费用。人力成本过高，企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取。
（四）核心员工的流失会波及其他在职员工的稳定性
如果一个企业的核心员工流失率过高，会使得企业员工队伍极不稳定，从而波及到其他员工也会认为企业没有能力吸引留住人才，并感到本企业没有发展前途，继而加剧企业人才流失。
三、建立核心员工流失的防范机制
建立核心员工流失防范机制是为了减少核心员工的流失。而预先采取的积极主动的措施，它强调积极的激励，从多角度减少员工的流动意愿，从而减少核心员工流失。
（一）培育企业文化，建立组织共同愿景
企业文化是一只无形的手，体现了企业的核心价值观，被视为集聚人才和留住人才的生命线。优秀的企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，能发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。企业文化特点越鲜明，员工离开这个有着共同价值观的企业到另一个企业去的可能性就小。
管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中也谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景，从而改变员工与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，企业也就既能留得住人而又能留得了心。
（二）建立核心员工动态的绩效评估体系
核心员工一般都希望能够在企业里充分发挥自己的能力。工作能够得到企业的及时认可，注重于事业上的成就感和满足感。因此企业有必要建立一套完整的绩效评估体系和奖励制度,通过绩效考核及时对核心员工的功绩做出客观公正的评价，明确工作目标，引导核心员工的努力方向，并对核心员工形成一定的约束力。同时，通过绩效考核结果的兑现，让绩效优秀的核心员工获得丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。
(三)建立职业生涯规划机制。为核心员工成长创造良好空间
职业生涯意味着向上的运作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要。企业要特别为核心员工设计职业生涯规划，帮助其设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，强化职业生涯机会的评估，在企业与核心员工互动的过程中营造企业与员工共同成长的组织氛围，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，促成核心员工个人职业发展与企业的发展相匹配，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而降低核心员工流失率。
（四）抓好培训以激励核心员工
企业应积极引导树立一种“培训是企业给予员工最好的奖励和最大的福利”观念，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提。对于核心员工而言，获得良好的培训学习机会可能比获得更高薪水尤显重要，工作不仅仅是为了赚钱，而更希望通过工作得到不断发展和持续提高。通过建立合理有效的培训机制，为核心员工提供一个不断学习发展的空间，这是吸引、留住和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力。在竞争中保持优势。
（五）抓好工作内容丰富化和扩大化以激发核心员工
赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，安排富有挑战性的工作，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、责任感和自我实现感。哈佛企业管理顾问公司在员工离职原因调查结果中显示：“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多离职原因之首。通过工作内容丰富化和扩大化以消除核心员工对单调乏味工作的厌烦情绪，激发核心员工的积极性和创造性，同时有意识地在企业内进行岗位轮换，实施内部流动制度，这样既有利于发掘个人潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发展，实现员工和岗位的最佳配置。
(六)建立核心员工制衡机制，保全企业的核心能力
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而滋生骄傲自满、自以为是的情绪。也可以避免因企业的继续聘用而可能会支付更高的人力成本。制衡机制要能联系实际，可操作性强，如厂规厂法，签订劳动合同等，并把爱厂爱岗，防止跳槽等纳入合同内容。总之，用法规来防止核心员工的流失。企业也要注意适度轮岗，以避免核心员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。同时，企业还要重视企业内部的人才储备和人才梯度建设，建设良好的企业内部人才培养和选拔制度，给核心员工形成压力和动力。
总之，对于现代企业而言，“以人为本，尊重人性”的理念已不再是一句空话。企业的管理行为也不再是冷冰冰的命令型、强制型。而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是对待核心员工，管理者要特别关注员工的尊重、自我实现等高层次追求，在平等的引导和交流中，建立起共同的愿景，强化自我控制，使核心员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使核心员工个人价值的实现与企业的生存发展高度统一，避免由于核心员工的流失弱化企业的核心竞争力和可持续发展能力。
作者单位：贵州航天凯山特种车改装有限公司
（摘自《遵义企业》2008年第3期）
增值税“免、抵、退”税会计核算方法之解析 张月明
出口货物只有在适用既免税又退税的政策时，才会涉及如何计算退税的问题。我国税法规定了两种退税计算办法：第一种办法是“免、抵、退”办法，主要适用于自营和委托出口自产货物的生产企业；第二种办法是“先征后退”办法，目前主要用于收购货物出口的外(工)贸企业。本文仅对第一种办法加以解析。
一、免、抵、退税办法的含义
实行免、抵、退税管理办法的“免税”，是指对生产企业出口的自产货物，免征本企业生产销售环节增值税；“抵税”，是指生产企业出口自产货物所耗用的原材料、零部件、燃料、动力等所含应予退还的进项税额，抵顶内销货物的应纳税额；“退税”是指生产企业出口的自产货物在当月内应抵顶的进项税额大于应纳税额时，对未抵顶完的部分予以退税。
该方法的采用一方面缓解了对国家退税的压力，又应对了企业利用虚假会计核算来骗取出口退税的问题。
二、下面通过一个实例来详细解析计算过程及其含义
例题：假设某自营出口生产企业为增值税一般纳税人，2007年11月有关经营业务为：外购原材料一批，取得增值税专用发票注明的价款100万元，准予抵扣的进项税17万元通过认证，其中40％部分用于生产内销产品，60％部分用于生产出口产品。产品全部销售，其中，内销产品不含税销售额60万元，外销产品销售额(出口离岸价格)折合人民币120万元。企业为生产出口货物还外购免税辅料40万元(无进项税)。假设企业适用的退税率为15％，上期无进项税余额。
解析：
1．如果政府相信企业的财会信息资料，那么，按照实际情况计算的结果是：
内销应纳增值税=60×17％一lOO×40％×17％=3.4(万元)
出口应退增值税：100×60％×15％=9(万元)
征、退差额进企业成本：100x60％×(17％一15％)=1.2(万元)
2．政府实际的想法及其对策：
(1)由于企业财会信息虚假普遍，因而导致政府不相信企业的财会核算。
(2)为了防止多退税，政府决定将所有进项税额先用于抵顶内销的销项税额。如果抵顶完了就不再退税；如果抵顶不完，再来退税。如此可以减少国家支付的退税额。这就是所谓的“免、抵、退”。
(3)由于退税率只有15％，所以，在抵顶内销销项税额之前先要将征、退差额转出。但由于政府不相信企业的财会核算资料，政府不可能根据出口货物的实际成本来计算转出税额，因而缺少一个合理的计算转出税额的依据。对于政府来说，在上述所有的资料和信息中比较容易掌控和相信的只有出口的离岸价格，因此，最后政府决定根据出口货物的离岸价格作为计算进项税额转出的依据。但是，由于出口货物的离岸价格中包含了免税辅料的成本，所以要从离岸价格中减除免税辅料的成本，这样就得出了计算进项税额转出(即教材上所称的“免、抵、退税不得免征和抵扣税额”)的计算公式：
应转出的进项税额=(120-40)×(17％-15％)=1.6(万元)
上式也可以写成教材上的格式：
免、抵、退税不得免征和抵扣税额＝120x(17％-15％)一40x(17％-15％)=1.6(万元)
〔其中40x(17％-15％)为教材上所称免、抵、退税不得免征和抵扣税额抵减额〕
因此：
内销应纳增值税=60x17％-(17-1.6)=-5.2(万元)
(4)如果计算内销应纳增值税时得出的结果是负数,意味着内销不需要缴纳增值税并且还有进项税额未抵顶完（即教材中所称的“期末留抵税额”)，因而可以进行退税。但问题是，并不是所有剩余未抵顶完的进项税额都退给你，政府还得看看这些进项税额所代表的原材料你有没有用于出口货物的生产，只有用于生产的才会退给你，没有用于生产出口货物的当然就不退给你了，只能留待下期使用。
(5)在确定应该退多少税给企业时，从道理上应该是根据出口货物的生产成本来计算的，但是由于政府不相信企业的财会信息资料，因而同样存在一个根据什么来确定应退税额的问题。最后，政府也只能根据出口货物的离岸价格来作为计算应退税额的依据。但同样由于出口货物的离岸价格中包含了免税辅料的成本，所以也要从离岸价格中减除免税辅料的成本来计算应退税额，这样就得出了计算应退税额(即教材上所称的“免、抵、退税额”)的计算公式：
应退税额=(120-40)×15％=12(万元)
上式也可以写成教材上的格式：
免、抵、退税额=120x15％-40x15％=12(万元)
(6)如果计算出来的应退税额大于未抵顶完的进项税额，这时企业实际得到的出口退税额就只能是未抵顶完的进项税了，因为，该退的进项税已经让你抵顶内销的销项税额了；如果计算出来的应退税额是小于未抵顶完的进项税额，那么企业实际得到的出口退税就是计算出来的应退税额了，因为剩余不退的进项税意味着企业还没有使用，当然就不会抵退。
本例中由于12>5.2．所以企业实际获得的出口退税额为5.2万元。之所以不退给你12万元，是因为有些进项税额已经在计算内销应纳增值税时已给抵顶了。
(7)从上面的分析中可以看到，如果按照实际情况计算，企业交税3.4万元，退税9万元，实际上退5.6万元；而按照“免、抵、退”计算，企业内销不交税，出口退5.2万元，实际获得的出口退税比前者少0.4万元。这个少的0.4万元正好是“免、抵、退”办法下转出的进项税额1.6万元与按照实际情况计算下征、退差额1.2万元的差额，这意味着企业在“免、抵、退”办法下多转出了0.4万元进项税额，也就等于政府就少退了0.4万元的增值税。
另外，教材上还有一个所谓“免抵税额”，这实际上是一个没有什么实际意义的概念，它只有“免、抵、退”计算办法下才存在的一个概念。它的意思是指由于理论上应退的税(即免、抵、退税额)是根据出口货物的离岸价格计算出来的。但退只退了其中一部分，而没有退的那一部分就是出口免征的税和已经抵顶内销的那块进项税，即免抵税额。所以，它才会等于“免、抵、退税额”减去已退的税。
三、题后小结
“免、抵、退”税解题思路：
1．先将因为退税率低于征税率而不得在当期抵扣或退税的进项税额从全部进项税额中剔除。
2．计算内销货物的销项税额，对于出口货物的销售额不用计算销项税额，并以剔除后的当期进项税额去抵扣内销货物的销项税额，如果抵扣后有余额或余额为0的，则不予退税。对于余额属于是应纳税额，如果未抵扣完的，其未抵扣完的进项税额可以计算退税额或结转下期继续抵扣。
3．只有在出现进项税额未抵扣完的情形下，才准予退税。
在实际计算退税额时，应先计算出一个最高退税的限额：免抵退税额=出口货物离岸价×外汇人民币牌价×出口货物退税率——免、抵、退税抵减额，然后将未抵扣完的进项税额与此限额相比较，最后，以较小的数额为退税额。
作者单位：河北省工商局机关服务中心
（摘自《河北企业》2008年第7期）
职场必备五个C
据女性经理人消息，我们正处在竞争激烈的年代，同时也是瞬息万变的年代，职场生涯的发展也如人生一样会发生许多变化，个人的意识和感知不能加以预料。但是，我们可以让自己掌握职场生涯中必备的“五个C”，给予自己一份光明的前景和不言败的信心。
Confidence信心信心代表着一个人在事业中的精神状态和把握工作的热忱，以及对自己能力的正确认知。有了这样一份信心，工作起来就有热情有冲劲，可以勇往直前。当然，有时候我们也会面对失败和挫折，但这些并不可怕，每当你经历一次打击便学到一份知识，便积累一次力量和勇气。所以，在任何困难和挑战的面前首先要相信自己。
Competence能力能力是与自己所学的知识、工作的经验、人生的阅历和长者的传授相结合的。并不是说，我们学的什么专业，未来就会从事哪一行，人格特质才是决定人生方向的关键。因此，能力的培养是和真正不断地吸收新知识新经验密不可分的，只有充实自己，才能赢在各个起跑点上。
Communication沟通在工作中掌握交流与交谈的技巧是至关重要的。我们不仅仅要确定对方是否了解我们的意图，更重要的是让彼此在同一个观点、同一件事情上，可以取得共识。这其中的沟通，仰赖的就是个人沟通的技巧。因此如何有效沟通，表达自己的理想与见解，是一个很大的学问，也是决定我们在社会上是否能够成功的重点。
Creation创造在这个不断进步的时代，我们不能没有创造性的思维，一味地在传统的理念里停滞不前。我们应该紧跟市场和现代社会发展的节奏，不断在工作中注入新的想法和提出合乎逻辑的有创造性的建议。而创造，除了知识的积累，还需要与人和事物的接触和观察。我们要提高对待事物的深度与广度，不要将自己限制在一个领域中，多去尝试接触不同的人和事，对自己的创新发展，相信会有极大的帮助。
Cooperation 合作在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。再者，一个能掌握和熟悉合作的人，那就有机会领导团队，成为领导人物。不过，如果我们有机会担任领导者，就要有开阔的心胸，思考的应该是如何将这些个体的差异整体性地融合，成就一股宏大的力量。
（摘自《企业与企业家》2008年第6期）
国有资本经营模式再探讨 赵会卿 廖爱明 王立红 康志斌
一、国有资本经营模式与市场经济制度
我国社会主义市场经济制度是市场经济与社会主义基本经济制度的结合。市场经济通过市场配置资源，追求的目标是经济效益最大化；计划经济通过政府计划和指令配置资源，追求的目标是社会公正和社会整体价值最大化；市场经济与计划经济就像动物与植物的关系一样，其基因(资源配置方式)的差异必然导致其习性和偏好的不相容。所以，市场经济与社会主义基本经济制度的结合只能是两种不同社会资源配置方式的共存，而不应该是市场经济与计划经济之间的嫁接式融合。
根据手表定理，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人或企业都不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。在既存在市场配置又存在计划配置资源的企业(如当前带有垄断性质的国有企业)，如果追求单一经济价值最大化，由于计划配置资源方式的存在破坏了市场机制中的价格机制，除了导致社会资源配置不合理而造成浪费外，价格的扭曲还会产生权力的寻租和社会的腐败；如果追求社会价值最大化，则意味着市场机制的完全失灵，根本就不应该按照市场经济的模式进行公司化；如果同时追求这两种目标，则违反“手表定理”，在经营中必然会发生企业管理中的行政干预，同时加大对经营者考核的难度和成本，从而使公司治理机制失效，不但浪费社会资源，还会导致社会的不和谐和国民心理的失衡。因此，含有国有产权的企业，要么是完全市场化的民营企业，要么是完全国营化的国有企业。即，国家可以有混合所有制，但企业不可以有混合资源配置方式，否则，我们就很难走出“一抓就死，一放就乱”的困境。
(一)国有资本经营模式选择标准
社会主义基本经济制度是生产资料的社会主义公有制，而我国现阶段的经济政策是“效率优先，兼顾公平”。所以，国有资本应以履行经济职能为主，承担社会职能为辅。国有资本的经济职能是通过资源优化配置和提高资源使用效率的方式增值，以促进社会主义经济发展；其社会职能是确保政府对国家的控制能力，以追求社会总体价值最大化(公正、和谐)。
国有资本经营模式的选择取决于其被赋予的职能，即社会职能通过计划经济来实现，采用国有国营化经营模式，经济职能通过市场经济来实现，采用国有民营化经营模式。
无论是通过逻辑论证还是通过实证都会得出同样的结论：除了公共物品生产外(市场机制失灵)，社会资源市场配置的经济效率和水平明显高于计划配置方式，也就是说，国有资本履行社会职能是以牺牲经济效率为代价的，履行社会职能所创造的社会价值在扣除经济效率损失后才是国家的净收益。因此，国家在决定国有资本在那个行业在多大范围内采用国有国营化经营时，应该权衡这种得失，以使国家净收益最大化。
(二)国有国营化
国有资本国有国营化相当于在现代企业制度改革之前的原国有企业的经营模式，其经营的目的是为了履行其社会职能，如：政治需要，政府对国家权力的掌控，政府对国家经济命脉的控制等等。国有国营企业应该具备以下属性：
计划配置资源：其经营目标决定了市场机制的失灵，只能是由国家配置资源的计划经济。
独家垄断经营：首先，它由国家计划配置资源，并承担社会责任，与民营企业竞争属于不公平竞争，与同类企业竞争属于资源内耗，达不到资源优化的目的。其次，在国有产权条件下，有效使用资源的激励是最低的，国营企业只有靠垄断才能生存。所以，在一个行业内，国有国营企业必须是独家垄断经营。
不含有海外权益资本：首先，国有国营企业使用的是国家垄断资源，经营中的很多成本或直接或间接地由全体国民支付，让任何人分享企业的利润都是不合理的。其次，国家垄断企业引入海外权益资本，就等于让外国人在中国通过国家权力获得超国民待遇，对自己的国民是不公平的。再次，中国有大量的人民币存款和外汇储备，而国外的权益资金成本又明显高于国内资金成本，即使是国有国营企业资金不足而国家财政又无力支付时，也应该首先引入国内民营资本。
(三)国有民营化
国有资本国有民营化经营的目的是为了履行其经济职能，即资源优化配置，提高资源使用效率。实现资源优化配置提高资源使用效率的最优方法是在市场经济中，在完全市场竞争条件下，让企业追求利润最大化。但当政府作为公司治理主体时，公司治理权由国家选择的代理人——国有企业的经营者行使。作为权力的使用者，经营者对资源的使用与转让以及最后成果的分配都不具备充分的权能，这就使管理者对经济成就和对其他成员监督的激励降低，而国家要对这些管理者进行充分监察的费用又极其昂贵；再加上行使国家权力的行政机构为了追求其政治利益而常常偏离利润最大化的动机，因而在选择经营者时也具有从政治利益而非经济利益考虑的倾向。因此，在国有产权介入企业经营的条件下，企业有效使用资源的激励是最低的，不利于其经济职能的实现。为了更好地履行其经济职能，国有资本应该采用国有民营化经营模式。围有民营企业属性如下：
国有产权在企业中居次要地位。首先，国有资本在企业中的存在不是为了掌握企业控制权，而是为了获取最高资本收益或增值以维持社会主义公有制在国家经济中的主体地位，所以，国有产权在企业中的比重没有必要很高。其次，国有资本依附于民营资本的目的是为了借助于私有产权来进行公司治理，从而提高公司的运作效率，如果国有产权比重过高，会削弱私有产权所有者的公司治理主体地位和其进行公司治理的动力。
另外，当某人损害一个非公司化的国家企业利益时(如贪污受贿)，属于对国家主体利益的直接侵犯，国家司法机关可以主动侦办并对其提起公诉；但当企业实行股份制后，直接受害主体为企业法人，国家只是一个间接受害者，从法律上讲属于“民不告，官不究”的民事诉讼，司法机关即使是证据确凿也无权提起公诉。在这种情况下，如果国有产权在企业中的比重过大，国家作为最大受害者却无权提起公诉；其他产权所有者由于股权比重小且分散，进行监督、举证的操作成本远远高于其收益，也很难提起民事诉讼；而公司经营者为了自身利益也倾向于“家丑不外扬”，不会主动举证。目前实行股份制的国有企业都有可能让国家司法机关面临这种责任与权力不对等的法律困境。
国有产权放弃对董事会成员的选举权。国有股东可以参加股东大会，并参与公司章程的制定，但放弃对董事会成员的选举权和公司经营决策权(保留权力)，目的是消除国有产权对公司资源配置的行政干预，提高资源的使用效率。
国有产权在监事会拥有主导权。作为放弃公司经营决策权的补偿，政府应主导监事会的运作，目的是防止大股东及其公司经营者的违规操作，保护国有股东和小股东的利益。
民营化经营模式。国有民营企业的经营模式与其他民营企业一样，在国家的法律法规约束下'参与经济市场的公平竞争。
二、国营资本与民营资本的关系
计划经济与市场经济是不相容的，所以国营资本与民营资本(含国有民营资本)之间要有明确的经济界面。但国营资本与民营资本作为国家经济主体不可分割的组成部分，两者之间在经营活动中必然要发生资本流动和物质交换。为了避免发生资源的混合配置行为，一定要严格规范两者之间的经济界面及其物质交换活动： 不管是内部经济界面还是外部经济界面，全部由中央政府直接控制，并通过立法进行规范，任何未经中央政府批准的资本流动和物质交换都被视作违法行为；国营资本的运作等同于政府行为，必须以公开透明的方式规范化操作，接受公共监督；国有国营企业向经济市场输出的经济用品，要么按照政府规定的统一价格不间断地向整个社会提供，要么通过公开竞拍的方式按市场价格向个人或组织提供(政治需要除外)；国有国营企业从经济市场输入资源(包括人力资源)等同于中央政府采办，必须通过公开招标(或竞聘)的方式获得。
三、国有资本的经营模式转换
自从我国引入市场机制以来，国有企业享受国家政策的各种优惠和特别关照，如，通过市场准入制度，让国有企业获得专营权；在金融市场，国有企业先天获得政府担保，优先获得贷款；在资本市场，我们违反成立证券市场的基本原则，让低效率的国有企业优先于民营企业在证券市场融资；为了帮助国有企业脱困，国家曾经发行巨额国债用于拉动其产品市场需求……。然而，即使在政府既当裁判又当运动员的不公平竞争中，基本上所有的非垄断国有企业在与民营企业的竞争中都一败涂地，成了扶不起的“阿斗”，最后沦落为“冰棍”要贱卖；而国家垄断企业在利用国家行政权利赚取超额垄断利润的同时却没有认真履行相应的社会责任，甚至利用自己的垄断地位伤害人民的利益(如经营中的霸王条款和单方涨价行为)。这说明，无论从经济角度还是从社会角度考虑，当前国有资本的经营模式都存在着结构性缺陷。
经营模式选择。国家只对那些关系国家安全、经济命脉的特殊产业(比如国防工业、造币厂、电力、石油石化等)进行国有国营化，并且同一个行业只保留一家企业。只要民营企业能够做好的产业，就交给经济市场去管理，其中的国有资本采用国有民营化经营模式。采用国有民营化经营模式的国有资本优先配置在劳动力密集行业、民生行业以及市场规模大且收益相对稳定的行业。
国有国营化经营模式转换。国家要求国有国营化的企业可能有很多家，其中有的国有企业还含有非国有产权并已在海内外证券市场上市。其模式转换步骤如下：
提高相关企业使用的通过国家计划配置的资源价格(如矿区使用费、特许经营权收费)，并加大其为经营活动中的“负外部性”对社会进行补偿的力度(如排污费、特别税收等)，从而压缩其超额垄断利润空间；如果企业为上市公司，则国家按照改制前一年内的股票最高价格回购海内外非国有股票；如果为非上市公司，则按照资产评估的最高价格回购其非国有产权；将在同一个行业中的国有国营企业合并为一个承担无限责任的国家企业，保留“老三会”，取消“新三会”；政府接管其经营权，限定其产品经营范围，任命企业法人并以计划经济的模式进行经营；国家制定法律来规范国有国营企业与市场经济的界面及其产品交换规则和行为规范。
国有民营化模式转换。大部分国有企业中，国有产权居于主导地位，其模式转换步骤如下：
将所有要民营化的国有企业改制为股份有限公司，向社会通告其资本构成、经营活动和财务状况，并向社会承诺国有产权和行政干预即将退出公司经营决策活动的期限；
到证券市场上市，以增发股票的方式吸纳民营资本，优化公司资本结构；
当民营资本到位后，完善“新三会”，优化公司治理结构，然后国有产权和行政干预完全退出公司的经营决策活动；
当公司业绩提高或私有产权争夺公司控制权导致股票价格提高时，政府调整持股比例，优化国有资本在不同行业中的配置权重。
四、国有资本收益分配
国有国营企业财产作为国库的一部分，其收支纳入国家财政预算，不存在按生产要素进行初次分配问题，所以，国有国营企业收入直接交给政府进行再分配。
国有民营企业中的国有产权所有者为政府，政府(国资委)作为一个法人股东获得本项资本收益。笔者建议将国有股东分红收入纳入国家的社会保障基金，用于全民养老保险，这样不但有利于实现社会和谐与稳定，而且还可以激发企业员工的社会责任感，从而积极地参与公司治理，维护社会主义经济制度。
总之，计划经济和市场经济可以并存共生，但不可以嫁接；生产资料可以选择混合所有制，但社会资源不能使用混合配置方式。因此，国家以任何方式垄断经营的企业都不应该按照现代企业制度进行公司化；所有依照公司法设立的公司都应该是平等的自由市场竞争主体。或者说，国有资本作为生产要素，要么进入国家计划经济，向社会提供特殊用品(包括公共物品)，要么依附于民营资本进入市场经济，向市场提供正常商品。
作者单位：中海石油（中国）有限公司天津分公司
（摘自《中国石油企业》2008年第7期）
浅谈企业如何应对危机事件 吴宏
现今企业面临复杂的经济环境，市场瞬息万变，竞争日益激烈，人才、资金、质量、服务、公众舆论、行业竞争、环保以及自然及行政因素，经常会有突发事件袭来而措手不及。企业突发危机的出现，直接影响到企业的社会信誉度，如果处理不妥，对企业就有可能酿成灭顶之灾。 “危机”意味着“危险”和“机遇”两层含义，面对危机，就看企业管理者如何应变以及将危机事件转化为新的发展动力，因此，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象树立品牌的良机。
危机事件对企业的影响
突发事件具有不可预知、危及公众利益、易引发媒体关注等特点。发生了危机事件，社会大众、新闻媒体都会对事件给予高度关注。随着改革的不断深入发展，社会的透明度更高，社会公众对信息的需求愿望发生了重大变化，对突发事件的态度，要求信息透明，尽快知道详细的事实真相。媒体在对突发事件报道时，有时难免给企业造成不良的影响，而这些影响又是不可预估的，小则受到经济损失，大则关乎企业生死存亡。因此，企业对待媒体必须要有正确的心态，不可让媒体产生任何埋怨情绪，更不可把自己推到媒体的对立面，而是应该积极地、主动的与媒体沟通，得到媒体的最大理解和支持，从而最大程度的解决和弥补危机所带来损失。
媒体对待企业危机事件
随着近年来新闻媒体改革的不断深入，各类媒体的新闻需求、社会角色、发展取向都发生了重大变化，加之信息技术的飞速发展和广泛应用，各媒体对信息主导权的争夺也日趋激烈。媒体在报道企业突发事件时一般有三个特点：一是媒体作为危机事件它是以第三方的角度来看待问题的，所以媒体没有义务按照企业的理解和希望去确定报道的角度或重点；二是媒体可能因为不准确的语言描述而背离了企业所想表达的内容，因此，给企业留下了危机的隐患。三是媒体报道的及时性。也正是由于媒体报道及时性，需要第一时间把报道发出去，所以，造成媒体对报道的事实，缺乏足够的时间调查，从而为报道的失真埋下了隐患。媒体对事件的关注报道，可以帮助解决问题，也可以制造新的“麻烦”，所以，如何引导媒体，如何利用媒体，是企业处置突发事件时必须把握好的大问题。
企业如何应对危机事件
危机无处不在，无时不存。企业出现危机后，应快速反应，及时处理，发生危机后，最好把它快速消灭在初始阶段，防止负面影响扩散。
反应迅速、快速行动由于我们生活在24小时新闻滚动播出的时代，信息不断更新，现代媒体传播速度快、影响面广、造成的伤害大的特点，使得媒体质疑危机爆发的速度非常快。这就要求企业在应对危机的时候要快速反应、快速行动。否则错过了处理危机的第一时间，企业在处理危机时就会处于被动的地位，无法有效地掌握危机处理的各个过程。由此而造成的公司信誉和业务上的损失是无法弥补的。
真实沟通、态度诚恳企业在处理危机的过程中，自始至终要保持与媒体、公众的沟通。而且沟通的时候态度要诚恳、信息要真实。要彻底转变对突发事件多报不如少报、少报不如不报的错误观念，树立及时报道、引导舆论的意识；企业要将危机的真实情况、将企业已采取或者将要采取的措施告知给媒体和公众，对媒体和公众表现出负责的态度，不要试图掩盖，以免在信息不透明的情况下引发不必要的猜测和谣传。
高级管理层的参与和关注高级管理层不仅要参与危机的应对，而且还要让媒体和公众看到他们的参与，确立亲临现场的印象。高层管理者的行动最起码表达了公司的诚意和关切。在危机发生的第一时间，我们的高层管理者亲临现场不仅可以更高效的处理危机，还可以有效的彰显企业以人为本，人道至上的价值观，更为重要的是可以为企业赢回信任和重视，为公司树立良好的企业形象。
对外宣传保持口径一致的原则作为事件的焦点，媒体肯定会穷追不舍，不要企图回避记者，企业所有人员统一口径，对外界保持很好的态度。上至高层管理者，下至普通员工对于事件的询问都应该在事故发生后统一口径。这样既可以显出企业的诚意，也有利于企业正常工作的运行。要坚持以我为主，以正面为主，以事实为主的“三为主”原则，这是准确把握舆论导向的最基本原则，只有正确引导舆论，才能牢牢掌握主动权。
（摘自《现代企业教育》2008年第7期）
以感恩的心态面对 佚名
史蒂文斯失业了，一切来得那么突然。一个程序员，在软件公司干了8年，他一直以为将在这里做到退休，然后拿着优厚的退休金颐养天年。然而，这一年公司倒闭。
史蒂文斯的第三个儿子刚刚降生，他感谢上帝的恩赐，同时意识到，重新工作迫在眉睫。作为丈夫和父亲，自己存在的最大意义，就是让妻子和孩子们过得更好。
他的生活开始凌乱不堪，每天的工作就是找工作。一个月过去了，他没找到工作。除了编程，他一无所长。终于，他在报上看到一家软件公司要招聘程序员，待遇不错。史蒂文斯揣着资料，满怀希望地赶到公司。应聘的人数超乎想像，很明显，竞争将会异常激烈。经过简单交谈，公司通知他一个星期后参加笔试。凭着过硬的专业知识，笔试中，史蒂文斯轻松过关，两天后面试。他对自己8年的工作经验无比自信，坚信面试不会有太大的麻烦。然而，考官的问题是关于软件业未来的发展方向，这些问题，他竟从未认真思考过。
史蒂文斯觉得公司对软件业的理解，令他耳目一新，虽然应聘失败，可他感觉收获不小，有必要给公司写封信，以表感谢之情。于是立即提笔写道：“贵公司花费人力、物力，为我提供了笔试、面试的机会。虽然落聘，但通过应聘使我大长见识，获益匪浅。感谢你们为之付出的劳动，谢谢!”
这是一封与众不同的信，落聘的人没有不满，毫无怨言，竟然还给公司写来感谢信，真是闻所未闻。这封信被层层上递，最后送到总裁的办公室。总裁看了信后，一言不发，把它锁进抽屉。3个月后，新年来临，史蒂文斯收到一张精美的新年贺卡，上面写着：尊敬的史蒂文斯先生，如果您愿意，请和我们共度新年。贺卡是他上次应聘的公司寄来的。原来，公司出现空缺，他们想到了史蒂文斯。
这家公司是美国微软公司，现在闻名世界。十几年后，凭着出色的业绩，史蒂文斯一直做到了副总裁。
点评：感恩的心态面对一切，包括失败，你会发现，人生其实很精彩。
（摘自《方大》内刊2008年5-6月号）
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