我是新希望集团北京公司的总经理裁孙鼎，从新希望集团本身来讲，公司的产权变革是一个手段，公司的治理结构是目的，每次产权的变革对我们来说都是挑战的，更重要的也是一次发展的机遇。我想刚才李院长提到新希望历史上有一个分家的问题，新希望集团是四个兄弟从1982年开始创业，在92年和95年连续做了两次产权的调整，四个兄弟基本上各负责自己的业务，对我们来讲，每个人风格各异。二哥，刘永行比较善于做产业链的整合，我们比较喜欢在各个产业和不同的管理层打交道，我们做很多产业上的整合，我们在民生银行投资，发起民生人寿和做了一些房地产，对我们比较适合。发展到现在的情况，整个集团刘永好先生家里只有一个人在公司任职，没有任何亲戚在公司，完全是职业经理人的公司，全国公司规模170多家企业，刘先生本人不清楚哪个城市有几个企业，到一个市考察，先了解我这个地区有多少家企业，通过公司治理结构公司资产得到了增值。
    很多人谈到产权变革的时候，从民营企业角度来讲，讲到国有资产，我想举一个例子，今年我们和山东六合集团做了一个合并，山东六合集团是百分之百的民营企业，他们发展是饲料产业是第三位，我们是第二位，通过合并以后我们是中国的第一位，全世界的第七位，我想也希望在未来的几年之内，能够达到前五位，达到第一位根据中国市场的份额，非常有希望做到世界的第一位。这个并购本身不涉及到任何国有资产的流失，因为都是民营企业，两个企业的创业者愿意把股权放在一块，做一个变革，我想也是基于从公司治理结构角度看的，把大家放在一块，确实有一加一大于二的效果。我只是结合我们自己的实际。
    我在北京主要负责投资、并购，我在进入一个新企业之前，考虑第一不是说通过产权的变革能够创造多少效益，更重要我能不能通过管理和公司治理结构的改变，能够给我的合作方带来新的增值，如果没有新的增值，大家仅仅在存量上做瓜分和博弈，没有增量上的增值，不管存量设计得再好，合作永远是短暂的。