小米生态链谷仓学院创始人、CEO洪华介绍小米生态链

洪华:
    大家上午好!特别感谢中国企业联合会王会长和邵宁主任,让我们有时间分享小米生态
链的小经验。
    我们讨论从提问开始,我们一直在提双创。我不晓得是说双创成功率到底有多少,我没
看到统计数据,有些人反馈是非常低。接下来另外一个问题是说,怎么样能提高双创的成率
呢?这个问题在座的企业家,包括在推内部的双创,我们要一起来思考,小米生态链做了一
些小小的试验,还有成果的分享,如何提高双创这个事情质量或许会有一些启发。
    大家可能对小米的认识我们生态是长出来的,企业可持续增长我们大体上分为几种类
型:一是内部的生长,二是并购,三是内部双创,小米生态链的模式大企业生态,是单独新
的一种方式。我们讲生态是说,生态是长出来的,不是事先规划的结果。我觉得这个事情很
要紧。小米生态链到底是如何长出来的呢?
    小米第一个业务是手机,大家可能比较熟悉。我们先有手机,通过手机积攒两到三亿的
用户,其中很大一部分是我们的粉丝。外界都说小米是粉丝经济,粉丝经济的本质是说什么
呢?其实是用户参与研发,然后是用口碑而不是广告进行传播。讲得简单一点,和用户做朋
友。我们一般不标榜把用户当上帝,有些是无神论者,没有上帝,把用户当朋友是恰如其分
的说法。我们也是遵循这样的理念。有了这样的迅速基础,我们就从手机拓展到了更多的领
域。这么多产品,我们在座也有企业家,下午可能会到访小米,小米同学已经精心安排好
了,会逛第一家小米之家,这么多产品,有电饭煲,扫地机器人、台灯。我不知道大家会不
会有疑问?做这么多产品,齐不是不聚焦呢?网有上很多小米的评论,叫小米百货,这有人
说这是小米杂货铺,这是不理解小米的模式。我们也是聚焦的,只不过我们不聚焦在产品上
面,我们是聚焦在用户上面,这是小米模式的根本。我们早期的用户非常明晰,就是17到35
岁的理工男,这些用户有新需求,我们就开发新产品。所以,小米不是一家手机公司,他是
一家用户公司,我们讲管理创新,底层的逻辑上,每一个产品品类各领三年、五年、十年,
总有一个生命周期,但是唯有聚焦在用户上面,始终可以挖掘新的商业机会,推出新的产
品、新的服务,我觉得这是经营逻辑的根本。我觉得这一条大家要做思考说,比如说你思考
一下,上个月你自己见了多少位用户,如果没有去过用户现场的企业家,肯定要提醒自己
了。把用户当上帝、当朋友,说起来容易,其实做起来很难。
    小米生态链里面有一些的成果,比如说移动电源,大概卖了8000万只,是什么概念呢?
我们大概算了算,就从北京挨个排,排到迪拜,再排回来,这才6000万只,不够8000万只,
数字是很惊人的。大家注意,这个数字不是小米公司干的,是我们孵化生态链企业干的,这
些都是初创企业,我们崇尚高质量的双创,让这些初创企业有营业额,有销售业绩,这才叫
高质量的双创。
    智米科技去年卖了530万台空气净化器,占有30%多的市场份额。这些中小企业迅速从0
的状态,马上爬升到几个亿十几个亿,二十几个亿的规模。这是非常难的一个事情。
    大家看到很多的产品,每一个产品品类背后就是一家公司,比如说电饭煲,空气净化器
叫智米科技,在2013年做小米生态链,迄今为止一共孵化了99家,其中55家发布了产品,大
概有24家是破亿的,有7家是过10亿的,还有几家是20几亿的,累积初创企业在小米渠道用
小米品牌的产品销售额是200亿,高质量的双创,一定要打粮食,我们这些企业还是蛮争气
的,都打粮食了。
    为什么能做大这样,背后主要的原因和经验是什么呢?我们要拿出来分享。
    首先是说要做生态,要有土壤,如果没有土壤的话,是做不了生态的,一定是一个扁平
化的组织,不强调领导权威的地方,这种公司才能长出来。小米的土壤是什么呢?第一是我
们的用户群,我们有2—3亿用户讯的范围。我们也有品牌和热度,我们的措词叫品牌热度,
不是品牌知名度,也不是品牌美誉度,而是热度,互联网的传播的特点,有人一边骂你,有
人夸你,有黑你,有粉你,你要适应这种状态我们一旦出一个牙刷,是生态链企业,很多人
就会讨论,小米到底应该出牙刷不应该出,引起争议,这叫品牌热度。大家做互联网化,要
适应互联网传播正反两边交锋。我们还有其他的积累,供应链、资本以及信誉,甚至还有方
法论,这些是我们整个小米做生态链土壤所在,如果没有这个土壤,一切不单纯,不复存在
了。在这个土壤里面,我们就开始生长我们的生态,生态是长出来的。
    小米手机就好比是一个老竹子,它长出一个根,根蔓延出去,长出一个小竹笋,小竹笋
做智能手环,这叫华米科技。另外一个方向又长出一个根,可能是做扫地机器人,叫石头科
技。子子孙孙,它的根长出去,整个生态就逐渐能长成一片竹林。这里请大家注意的地方是
说,我们这些小竹子和我们的手机老竹子关系是什么呢?一般来说我们企业做双创,孵化出
一个公司,我们一定把它叫做子公司,母公司、子公司是母子的隶属关系,在小米体系,我
们也有不同的称谓,哪怕是一些小竹笋,小竹子,我们叫做兄弟公司,大家注意,这个关系
是不得了,是不一样的。传统的企业双创强调控制、控股、合并报表,不能合并报表怎么样
搞呢?对我的市值没帮助。小米入资不控股,所有的公司团队是大股东,小米是20%、30%不
等,所以是兄弟公司的关系。因为只有把这些团队置于主导地位,公司方能成长,团队是小
股东,主体是大股东,恐怕机制上可能会有一点点小问题,所以这是小米的经验认为,因为
是未来新业务,要靠智力取胜,要靠团队的技巧才能把事业做出来,所以我们是兄弟公司,
他们控股。
    业务的逻辑要有一个清晰的路线图,我们做生态的话,我们先干,然后是智能硬件,然
后是生活耗材,甚至有一些没有智能的,不带电的生活耗材,毛巾、牙刷我们也孵化在做,
业务路径是有的,但是真正操作的时候也未必严格按照这个顺序。因为有的时候碰见一个创
业团队,他可能就是做生活耗材,也比较好,就投了,就孵化了,首先是有基本的路径。但
是操作的时候,保留一定的灵活性。
    我们特别强调,这些生态链企业股权上的问题,尤其是刚才已经强调了,小米是入资不
控股,这是最要害的地方,入资不控股以后,团队就有主动性了,不光是这样子,我们再进
一步强调是说,凡是小米生态链企业,我们都建议他们的员工全员持股,当然了,不能搞平
均主义,贡献大的有更多股份。我们极度强调保有自己的独立性甚至是品牌的独立性,所以
小米生态链企业既有小米和米家品牌的产品,同时有自主品牌的产品,未来资本路径就比较
好看,营收结构也比较合理。
    基本上和兄弟企业的关系,我们叫扶上马送一程,然后是帮忙不添乱。极端的情况会发
现,经营路径是错误的,小米认为判断是准确,那时候怎么办呢?这些原则就可以拿出来
用。即使我们提出来合理的建议,不被这些公司采纳,我们也是容忍的,因为我们要有一条
底线,我们不能替代这些CEO做决策,所以这是需要勇气放手的。
    我们看一下这样的模式,就造成了百花齐放的局面,这是我们比较早的小米生态链企业
叫华米科技,目前应该说全世界在智能卡穿戴领域数一数二的企业,他在年前的话登陆纽交
所,干得非常好,手环79块钱,让一个普通的老百姓也能真正享受科技乐趣。华米科技在推
出手环的时候,当时友商的手环高达700块钱以上,这样新的科技产品,700多块钱其实是没
人买的,只有一小部分的精英会买,小米是说通过巧妙的产品定义,把有些可有可无的功能
直接去掉,最后有效控制成本,79块钱,让北京开出租汽车的师傅也能买得起,真正小米普
惠战略产品的理想。所以,这是我们孵化典型案例。
    智米科技孵化另外一家企业,2014年1月份开始筹建的,营收到2017年底小30亿,智米
科技老大2014年1月份还是光杆司令,短短的几年里面,目前估值也是超过了10亿美元,也
是标准的独角兽。前段时间火炬中心发布了中国独角兽,智米榜上有名,智米CEO原来就是
大学的老师,一名教授,我们鼓动忽悠他出来创业,借助体系的力量,让他真正改变人生命
运,变成独角兽公司掌舵者。副作用很明显,干了四年以后头发选掉了。好在现在技术比较
好,织回去。创业不是那么简单的事情,必须得有头发选掉的状态,才能创业。为了帮助到
初创企业成功,养孩子得喂奶给他,奶源质量还得好,这些小孩才能强身健体,我们叫矩阵
式孵化,横坐标就是孵化99家小米生态链企业,他们每一支队伍都是一个特种兵小组,每个
公司专注于一个领域,你是做电饭煲和厨房电器,他是做环境电器的,他是做可穿戴的,分
工明晰,每个人都有自己的领域。我们在纵坐标上面提供一系列的帮助,帮助是非常非常细
致的,包括设计,包括产品经理,包括供应链等等。我们根据企业的情况,比如他设计方面
比较薄弱,小米的设计部的同学就要参与。大家注意,这是我们创业团队,他的能力都是不
完备的,这个时候要把他的短板补齐了,因为任何一个短板会造成致命的效果,提供战略服
务,工业设计的部门会帮助生态链企业做设计。纵坐标里面资本、渠道、营销资源就不再说
了,有一项重要的帮助叫产品经理。我不知道在座的企业里面,恐怕有设计师,也有车间主
任,也有工程师,我不知道在座有没有产品经理呢?小米生态链体系是产品经理决策制,我
们认知到一个事实,有技术不能与做出好产品,如果技术不能紧扣用户的需求,他就等于
零。虽然权衡用户的需求,市场的机会,设计方案研发方案生产成本控制,这个角色我们就
叫产品经理,产品经理是在互联网公司司空见惯的。但是在实体经济里面恐怕很少见,有些
印产品经理名片的同学,我仔细一问只是一个项目经理。产品经理的学问,其实也是可以交
流的,在实体经济里面也要推行像互联网公司一样的产品经理。
    在我们的矩阵里面,产品经理起到什么样的作用呢?就是帮助初创企业把握第一款产品
的方向。因为我们统计,造成初创企业死亡第一大原因是什么呢?就是方向性错误,我接受
创业团队百分之九十几,要不然方向错了,要不然方向不精准。所以我们小米生态链的产品
经理团队,会和这些企业一起把第一款产品定义精准,我们叫首战即决战,不像互联网小步
快跑,快速迭代,如果第一仗输了,钱就没了,整个团队就要解散了。我们在方向的辅导
上,我们的产品经理屯对是非常精锐,几乎是小米早期的员工,对小米的打法非常熟悉。辅
佐这些初创团队,以帮助他们取得成功。
    限于时间,我大概分享这些内容,下午大家去小米参观的时候,到现场可能会有更加直
观的感受。我们会给所有到访小米企业家们我们会准备一本书叫《小米生态链战略笔记》,
我是这本书的作者,大家要详细了解小米套路打法,可以仔细看一下这本书,我们就不耽误
大家的时间,谢谢大家!
 
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