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[图文][论坛二]中油国际（PK）有限责任公司总经理薄启亮：跨国并购与重组整合
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| 谢谢主持人，大家下午好，非常高兴和大家交流一下我们的做法。
2005年被评为中国十大能源新闻之一的就是中石油以41.8亿美元收购了上市的PK公司，哈萨克斯坦石油公司，简称PK公司。收购这个公司的背景有些专家可能在跟踪，有些具体的细节大家可能不知道。在这之前，我们中国的很多企业在海外收购能源，特别是油气公司并购都没有成功，包括我们中石油试图收购俄罗斯的一家公司没有成功，包括刚才刘老师讲的中石化和中海油联合收购里海的最大的项目，也没有成功，还包括当年发生在全球引起广泛关注的中海油收购优尼科公司也没有成功，在这种情况下，这种形势也证明，中国企业走出去，通过公司并购实现快速的发展这种模式，这种方式面临很大的风险，不止是资源的风险，更多的是政治的风险。我们05年接管以后，到现在为止，经过多方面的努力，PK这个项目取得了非常好的成绩，大家也非常关注。产量突破一千万吨，占到整个国家产量的16%，炼量突破400万吨，效益大幅度在增长。原来和政府的关系非常恶化，经过这几年的努力，和政府的关系，和合作伙伴的关系都得到了根本性的改变，员工队伍也非常稳定，目前应该说整个的接管以后的整合工作趋于稳定，取得了初步的成绩。因为材料里面都做了详细的描述，我们具体的工作过程也没有做很好的总结，一些基本的素材已经提供给大家了。今天到会场的人不是很多，我看大部分都是年轻人，也是我们为的希望，人少也说明本身我们需要加强并购、整合这方面的研究。 我有三点体会，不敢说是经验，跟大家简单的汇报一下。第一个我觉得我们实行并购和并购以后的整合，首先一个要明确我们的目的，我们的动力，公司并购的目的、动力和原则性的指导思想，能源行业非常的特殊，特别是油气行业，因为它是重要的战略性的问题，就我们中石油来讲，采用公司并购的方式目的一句话就是想实现跨越式的快速增长，就责任来讲，中石油是一个国有企业，是想更好的承担为国家的经济发展提供不竭动力的这样的责任。就指导思想来说，中石油在走出去，包括PK这个项目并购整合过程当中，始终坚持的是互利共盈、和谐发展，这个话说起来很容易，就是八个字，但是实实在在的操作起来，这八个字一定要在我们所有的运营过程当中要坚持下去，要细化下去，要具体落实。比如像这么大规模的一个项目，在一个国家政治经济当中有重要的影响，那么一定要和政府，中央政府和地方政府搞好协调，我们接管以后33%的股权转移了石油公司，这个转股已经上升到双方的最高层，就是国家领导的最高层。再比如说和伙伴的关系，因为原来PK公司是加拿大管理的，主要是由于文化理念的冲突，使得它在这个地方和伙伴面临着很多的官司，我们去了以后，求同存异，抓大放小，也很好的解决了和伙伴的一些纠纷。发展当然是我们的硬道理，如果说我们不赢，我们肯定也不能去做这个事情，但是只想我们一方赢，没有想利益相关者的共赢，像这么大的项目，像跨国的并购肯定是一个最大的难题，这是我想给大家报告的第一个方面。 第二就是要坚持国际化、本土化和中国特色三者的结合。我们走出去，我们实行并购，究竟哪些应该采用国际化？哪些应该采用本土化？哪些应该坚持和发挥我们中国的特色？这需要结合个例进行认真的分析，比如像PK这个项目，我们对它的流程，对它的质量，还是坚持采用了国际化，对它的国际化团队还是予以保留，本土化要求我们的主要是要深入的理解当地的经济、法律、文化、风俗、商务习惯，把我们的根真的能够扎在本地，也要培养大批的本土化当地的骨干人才。第三个就是中国特色，中国特色在走出去的过程当中，特别在公司的并购和整合当中，到底哪些是我们应该带出去的特色的东西，哪些应该我们老老实实留在家里的东西，不同的项目差别非常大，比如我们的技术，比如我们像中石油这样的集团，有公司运作的经验，也有工程技术服务运作的经验，我们可以把它带出去，可以发挥我们中国人在解决一些重大问题过程中的优势，但是有些肯定是不能带出去的。 第三我觉得既然是公司的整体利益，就要解决好集成、创新和协同的关系。刚才给大家汇报了，我们整体把这样一个上市公司买下来以后，对它内部的一些运营制度、程序都予以了保留，对它采用英语和俄语作为公司语言的环境做了坚持，我现在去的四千多职工，一千多万人油田，四万吨的炼厂，到现在为止也只有50多名中国员工。对于有一些内容，比如说文化，我们也做了很多的创新，对于一些激励也做了一些创新的尝试。当时接管的时候也采取了一些非常简化的措施，比如说管理层面临着一些诉讼和纠纷，比如说面临着刑事的诉讼，我们采取了高层换掉一批，后来又提拔了一批当地的干部，对于公共关系，政府关系比较恶化的情况，我们采取了改造的策略，对于它的运销体系，因为有一个中华管道，这个项目主要是中华管道供应的，也采取了改造的策略，对于当地员工，基层员工和重要的西方籍的骨干采取的是稳定的策略，一系列的这样一些具体的措施都是在进行摸索，结合这个项目的特点进行创新。当然创新并不是说别人从来没做过的就叫创新，把中国好的东西，别的项目上，别的公司好的东西，结合实际工作去应用好，我觉得也是一个创新。协同更多强调的是我们整个国际市场和国际资源和国内市场的协调，我们这个项目和中石油其他项目的协同，包括中华管道的协同，也指的是我们投资商，石油公司和服务公司之间的协调，也包括我们这样一个公司和各方利益相关者的一些协同。我觉得在走出去的过程当中，都需要进一步的研究和探讨，经过两年半的努力，应该说整个PK公司从并购到现在的整合，也是历经波折，非常的复杂。 所以今天我就借这个机会从这三个方面，跟各位领导，各位专家做一个汇报和沟通。 胡新欣：谢谢薄总，经验都非常好，等一下我们有什么问题想进一步了解的话，我们还会有时间来提问，让薄总进一步介绍。下面我们请上海实业的蔡董事长给我们讲一讲国际化经营的经验。他跟PK公司有非常相同的地方，就是我们要跨出国门作战，而且是中国人去的人数不是很多，在完全的一种外国环境的条件下，我们要把一个大规模的项目做成，这也是一个很大的挑战，但是蔡总所倡导的一种集成商们的模式，在俄罗斯的项目获得了高度的肯定，而且目前来说，建设的势头都非常好，我们想请蔡董事长在今天上午介绍的基础上，更进一步的来阐述一下他的集成商的思想，有请蔡董事长。 （根据速录上传，未经发言人审阅。各媒体转载请注明来源：中企联合网） |
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