包头华资实业股份有限公司总裁郭予丰在本次论坛上的演讲

　　为了节约大家的时间，就不再做调整了。前面刚才听了咱们会长邹广严会长对职业经理人的评述，对职业经理人重要性的评述。我就是作为一个职业经理人来谈一下自己工作上的某一方面的感受。
　　首先我想对职业经理人借机会给大家做一个基本的阐述。我是在九十年代对职业经理人非常感兴趣，在九十年代当时我在国有企业干厂长、干党委书记。当时有一个困惑，我在山东当过救火队长。今天在这个企业干个一两年干得不错，政府一看很年轻，让你换到另外一家企业，那家企业发不出工资，我去了也发不出工资。干个一两年好了，又被调走了，又没有工资了。所以在这种情况下久而久之我就感到一种困惑。我说我们这种体制，我们怎么样才能让一个人的才能得到发挥？还要回报。当时我就提出来职业经理人的概念。那时候在网上、在媒体上就看到，职业经理人是以经理为职业的人。他们到这家企业应该说有一套单独的吸收体制。所以在这种情况下当时提了没有什么反映。
　　以后到了2000年，我感觉到新的世纪已经来到了，我就干脆辞职，当时我离开那家企业，是一个老竣工企业，身兼四职，但是我感觉到我要辞职，我要在我的后半生尝试一下职业生涯来到了北京，然后又到了内蒙，以后在内蒙又转了几家企业。应该说到现在为止我先后走过八家企业。这八家企业涉及的面比较广，有农业化的企业，我建了一个内蒙最大的养牛场，今年还兼养牛企业的总经理。也干过建材、干过军工，搞过坦克、搞过电话。同时我还搞过发电机。柴油机检测设备，我是国内的龙头企业的董事长。所以跨行业跨得多了，时间长了就想研究一下。每到一家企业，你在短时间之内你如何对这家企业实施管理？这时候就感觉到，到了一家企业，有时候你把你自己过去的经验带过去。有时候不一定成功，怎么回事儿？你感觉到你已经经历了十几年的经验，到这一家企业未必玩得转。怎么回事儿？逐渐发现里面有更深层次的东西。就是文化。所以今天我的题目也是按照中企联的要求吧，我选了一个，企业并购当中职业经理人的跨文化管理。
　　现在并购已经成为一种新兴浪潮，目前咱们国内许多企业在发展过程当中，最快的是什么？最快的就是并购。到国外去，目前我们国家有40%以上的企业是靠并购出去的，并购就意味着两家截然不同文化的企业融合在一起。捷克维尔奇发现一种现象，就是说在当今世界，那么多的企业，包括国际上的巨无霸。比如说克莱斯勒和奔驰，惠普和康柏，以及像很小的企业，他们整合了以后，他们的业绩没有达到预期收入。我们也相当多。大家研究一下国内的许多著名企业，他的绝对量在增长，但是他控制的企业的利润率会下降。这个咱们就不再一一点名了。咱们国内前十名起码有五、六家是这种情况。尽管他的董事长、总经理说，我的总产值大家多少，但是研究他的利润在同步下降，这是怎么回事儿？
最后就发现有70%的并购後的企业，他达不到他的预期制。对这70%又做一下分析，其中又有70%是因为文化导致无法实现他的预期目标。那么文化为什么这么重要呢？现在有一个成熟的理论叫冰山理论。也就是说当我们看到一个现代企业管理当中，实际上你的管理体系就像海洋中的冰山，三分之一在上面、三分之二在下面。大家都知道北极飘过来的冰，实际上真正的危险在下面。上面是显性管理，也就是规章制度、薪酬体制、组织构架，这些都是你看得到的，我们现在许多空降兵、职业经理人一谈就是谈这套。我的薪酬体制如何建立，似乎他们马上就把人类给容纳到他的旗下了。但是真正的三分之二在海平面下，这些就是习惯、思维方式、企业文化生活，甚至包括他的群带关系。非组织构架。这些是在你的组织活动当中起到非常重要的作用。在一个时间主导你的企业、影响你的企业的发展。
　　咱们这几年管理学理论经常提一个管理的发展研讨，最早的管理是什么？人治，秦始皇讲人，你不听我杀你。随着社会的发展讲法制，法制是什么呢？是制度管理，一切按照规章制度。再往上发展是什么？再往上发展有的讲就是文化发展。所以一个企业要形成一个文化，张瑞敏现在几乎不用干事儿，张瑞敏画出一些小图画、讲一些遮掩，职工就感觉到我要在这儿贡献，就感觉到这是一个文化管理这种宣传的误导，导致人们认为文化管理是企业管理的最高境界，而疏忽了介入企业初期的文化管理，人家一开始来是什么？一开始来是制度管理。咱们现在这样的例子有没有？我刚才和这位先生交流，咱们国内比较典型的是当年河南的理科状元，他在研究企业管理方面达到什么境界？德鲁克来到中国的时候，能和德鲁克对话。当时人们对他的期望值很高。当然这个人我现在也不知道他在干什么。据说他现在是一家咨询公司的董事长，以后空降到了科龙。
　　他到了以后24小时之内换掉了40个中层，立刻全面推出新的薪酬管理体制。不到一年自动辞职。这说明什么？有一些显性的规章制度，当你和隐性的企业文化不相融入的时候，你没办法，所以说现在的企业管理，对于我们在座的来讲，我们应当研究企业的文化。为什么呢？刚才邹广严提出来，以后中层干部都要当职业经理人。实际上职业经理人是两个层面，第一个层面是我有企业家精神的人。第二个层面是我们在任何企业胜任的职业经理人。国内一般以什么呢？以企业家精神作为职业经理人。说我这个人学历也达到了、什么也达到了，他可以当职业经理人，实际上现在西方最流行的是什么？职业经理人真正的定义，除了政府官员不能干之外？任何组织机构你都能胜任，都胜任一把手。你如果到医院干副院长你干不了，明天让你去干院长。我过去是搞机械工业的，我干不了医院的院长。对不起你不是一个成功的职业经理人。因为职业经理人他对于这个行业有他的内涵。所有的，除了政府的游戏规则之外，企业的游戏规则、学校的游戏规则、医院的游戏规则都雷同，你都应当抓住它本质的东西。
　　这些年我现在习惯，到农业企业去管了一帮农民一个管法。制度可能千差万别，但是实际上基本思路都一样的。我现在除了几千头牛我在管着。但是几千头牛的背后是什么？大量的农民。另外再管着一家上市公司。这里面既有主营业务，也有金融投资。所以说应当对这个企业的文化的研究，我觉得非常重要。当然现在因为时间关系吧，这个文化管理我简单地陈述一下。
　　一般你们每到一家企业以后，一般碰到四种阻力。
　　一种阻力就是经营理念，这个我就不用说了，机械行业的并购建材行业，经营理念肯定不一样，现在多元化的发展很容易跨行业并购。并购过程当中你排一个职业经理人过去。原先是搞机械的，现在搞建材了，如果你要是不从文化切入，单纯从组织构架和你的规章制度介入没法打赢。
　　第二个是决策管理，民营企业并购了国有企业的，民营企业的决策是什么？老板晚上睡醒了，第二天早上决策。国有企业的决策按照传统的办。所以这两股力量相互碰撞。再一个就是价值观，价值观现在在传统的国有企业和现在的新兴企业以及咱们的民营企业。员工的价值观千差万别。
　　过去我有一个例子，我在八十年代曾经离开过一家企业，我离开以后改制。有一个职工没有退，没有退的时候，那时候企业还没改制。我有一次见着他，我就问他。春节将要到了，你最近在哪儿上班？他说我在一个个体企业上班。我说每天给你多少钱？20块钱。我说上多少小时？他说老板的灯只要不关没有人敢离开，他说有时候能干上十几个小时。我说你要求加薪水。他说人家用你就不错。之后我话题一转就问他，我说你现在退了，咱们老企业现在给你发工资了吗？他说发什么？两个月不给我发工资了。我说你离开这家企业多长时间了？他说两年了，我说回去过吗？他说我就一点儿都不想回去，他请我都不回去。但是工资没法，我们最近在策划一次，要到办公室找厂长要钱去。你看见了吧？他在民营企业他打九个小时、十个小时，20块钱不加薪他认帐。但是在过去的国有企业，他两年不进去上班，两个月不发工资，他要闹事儿。这就是价值观。现在价值观导致了传统的国有企业很难去做工作。实际上是同样一个人。
　　另外再就是用人机制，用人机制现在360度考评，或者现在叫做赛马机制或者下马机制，这一系列的碰撞都是导致你跨一家产业、或者你到国外某一家公司你在做的过程当中将会碰到的问题。当然还有很多的解决方法，我也通过这些年摸索总结了以后，比较成熟的方法。所以每到一家企业往往一个月以后基本上感觉不到陌生，感觉到我在这个企业是老朋友。所以职工对我最大的评价就是这个人可以融合，就像自己的人一样。
　　因为时间关系，在这里不多讲了，谢谢大家。

（文稿来自速录，未经审校）