中海油田股份有限公司执行副总裁陈卫东做主题演讲：提升核心竞争力 实现跨越式发展

　　刚才李总的讲话给我一个发言的信心。我们这个企业是2002年10月份在香港上市，在这之前是中海油集团下面的七个专业技术服务公司，我想这个行业我首先再做一些介绍，这个行业国内不太熟悉，一讲起石油就是中石油、中石化、中海油，把石油所有的东西纳入到石油公司，其实石油公司的这个石油工业也是由不同的行业组成的，像这个国际上的石油行业是分层的，有国际母公司，服务公司、设备制造公司，各种各样的咨询公司，是一个层状的结构，而中国的这个石油工业的概念，跟这个不一样，石油公司就是石油公司，所有跟石油相关的东西都是石油公司在做。他是以这个油田的地理边界作为一个界限，把这个行业，把所有跟这个石油勘探、开发、生产相关，都划在一起成为石油公司，是这么一个概念。
　　那么中海油它的成立，首先是做海洋石油的勘探开发，由于资金和技术的需求，中海油一开始成立就是和这个外国的石油公司一起进行作业的，从1982年成立开始到现在二十多年的时间里，我们学习到什么是制造行业，什么是油田公司，怎么做项目管理，所以在1992年的时候中海油就明确地提高了叫三条线分离的发展战略，叫油公司走国际油公司的道路，服务公司走向实质，形成一个真正的甲乙方的服务单位，然后基地服务基地公司就是要逐步分离走上社会，中海油后面一系列的改革，基本上是沿着当时的这么一个思路走下来的。
　　那么1942年提出这三条线分离的政策之后，1994年就开始把这个原来在石油公司，在这个内部的一些服务单位逐步独立出来，成为独立的石油服务公司，像钻井公司、传播公司、物探公司、测井公司，1995年先后成立了十家这样的公司，随着中国加入WTO，中海油知道这样的分离的、小的服务公司不足以抗衡国外这些大的石油服务公司进来，所以在2001年的时候就决定把这十家服务公司重组为两个集团，一个就是我们从上游服务，从地震、勘探、钻井到测井、井下服务一直到传播服务这组成一家，这叫七合一，然后把这个海洋工程，就是发现油田做建造的时候，把这三家从设计、建造、安装这三个公司组成一个海洋工程集团，在海洋工程是在A股上市，2002年的三月份，现在是国内A股跑得最好的这个公司之一，上市的时候是9块多钱，现在大概是80多块钱，我们因为同年11月份在香港上市，我们上市的时候市值是68亿港币，每一股的定价是1块6毛8。5年从重组、上市到现在五年过去了，上市到现在四年了，就是中国海洋油田服务股份有限公司，我们认为跟自己比实现了跨越式的发展，给大家报告一下，到去年底我们的股票每股是5.4元，增长了300%多，现在我们的市值是210亿港币左右。我们当时是不到70亿，现在是210亿，我们的营业额由2002年重组上市那一年年底28亿、29亿人民币的收入到今年我们大概会在65亿左右。这个数字媒体千万不要披露，香港是不允许的，因为我们没有经过审计，就是60多亿，也翻了一番多，我们的利润由当时的3亿多到现在的10几亿，我们原来在国外的服务收入占我们总收入的只有5%左右，去年我们到了17%，我们也认为实现了跨越式的一个发展。
　　回顾过去这五年，我们觉得公司实现了跨越式发展的主要原因有那么几个。第一个就是抓住机遇重组上市，这个决策是正确的，组织实施是得力的，从决定上市重组到我们挂牌，我们2月份开始上市的进程，10月份挂牌，四月份正式开始启动，一共八个月我们完成了上市的过程，措施是得当的，上市以后我们重组，我们怎么融合，以后怎么重构这个架构，做得是很成功的。
　　第二个我们觉得很重要一个，就是上市不仅仅为公司的发展筹得了资金，我们上市融了23亿港币，建立起了规范的公司治理结构，我想更重要的是观念上的改变，因为公司上市了以后，这个对公司和对公司高管领导能力的评价不再是单一的行政评价，它有了市场评价的这么一个机制和标准，你做得好，我们的股东们要找我们问话，要算帐，每年我们有两次大的路演要告诉我们的股东，报告我们的业绩，我们有38%的股票是在全球各类基金的手里面，这些基金有39%是欧洲的，有35%是美国的，有21%是亚洲的，我每年要做两次这样的路演。这个基金的这些经理对你这个股票的表现不像领导跟你说几句话，你要回答他的问题，他对你的质疑是非常一针见血的，我有一次到了英国，有一个基金就把我抓住说，你的价格为什么不能像国际一样增长，别的不要说，你就说这个就行了，所以这个上市把我们的评价，和对企业、对你管理层的评价有了这个市场的标准，逼着你的公司的管理层，公司的行为要按照市场的形势来做这个行为，不能是以前仅仅是讨好了你的上司，解释完了就可以了。
　　我想第三个原因就是我觉得我们有一个好的领导、有一个好的班子，这个班子员工，我们CEO评为最受关注的企业家，我觉得他是一个有特别强的事业心，而且眼光是看着全球的行业，而且我们整个班子也是一个特别善于学习的班子，我们都有自己各自的专业背景，而且都在业余时间里面进行了MBA的培训，完成了MBA两的学习。 我本人由于主管公司董秘，我在北大学完MBA以后，在政法大学还学了一个法律。
　　第四我觉得有非常明确的发展战略，公司的发展战略很简单，一个就是技术领先、第二个叫技术驱动、成本领先国际化、一体化；这四个字叫技术驱动、成本领先、一体化、国际化。
　　还有一个就是我们持续不断地改革，公司上市这四年，几乎每一年在组织机构，在这个管理方面都持续地都有大的改革举动。
　　第五条，碰到了一个好机遇，1999年到现在石油价格不断上涨，1999年石油每一桶曾经低到过11美元，那一年平均价格是在15美元以下，去年这个石油最高每桶到了78美元一桶，短短的七年时间，由于这个石油的高涨，使得油公司的勘探、投资，2004、2005、2006这三年，每年都几乎增加10%到14%，所以一下子弄得石油服务的能力什么都不够用了，人也不够了，而且价格翻番。所以碰到了一个好机遇，但是没有这样前面的好机遇，你也不见得抓得住。所以我们认为这四年公司的市值、产值、利润、资产都翻了一倍多。主营业务在国际上有很高的市场份额，我们在国内钻井这个海上钻井这个行业，我们有95%的市场份额。在这个地震、勘探这块的服务，我们占了85%的市场份额，船舶服务大概我们有70%的份额，而在这个井下服务，我们面临国际上四大公司的竞争，我们还占有60%的份额。
　　我们的国际试产也在不断的提高，去年我们有17%来自国际市场，纵向的比我们自己确实觉得，我们自己是实现了第一个阶段的跨越式发展，但是呢把我们放到国际同行来比较，过去这两年我们的排位是在下降，2003、2004年我们做对全球行业做对标的时候，我们主要的财务指标在我们同行里面都排在前三，2005、2006年我们再做的时候我们的指标就退到7、8%了，在这个行业的平均指标比这个稍好一点。而我们公司的目标是要在十年，在上市十年左右的时间里面成为一个国际一流的石油服务公司，如果还是这样的一种状态，我们可以说并没有实现跨越式的发展。
　　所以这个题目想要提高，并不是想讲这个，我想怎么来实现下一步的跨越，有一些思考跟大家分享一下。
　　因为目前是一个这个行业发展的超级周期8年了，往石油这个行业的起伏全球是非常大的，你看1999年每桶15美元以下，2006年在60美元左右，差了多少？而这个周期，这个很长了，这个马上就要面临一个可能的下降周期，在上升周期里面，由于我们原来的国企和改制，还有国内石油工业的背景，使我们受到了不是上市企业的改革，我们企业的发展，就到了一个自动能做好的地步了，并不能完全做成这样。
　　所以我们今后怎么来实现这个跨越式发展我们有三点思考，第一一定要实现增长方式的改变，我们尽管是海洋集团里面的企业，我们比较早地跟国外进行接触，向他们学习了，但是我们这四年回顾起来，我们的增长主要拉动还是投资，还是有机增长的拉动，过去这四年我们投资了60多亿人民币，而我们拉动了整个收入的增长，从28%到60%多这么一个幅度，而我们国际同行到了一定的规模之后，它的发展最主要是市场的运作、市场的企业的并购。
　　去年刚刚进入全球四大行业的公司叫维尔福，它1988年企业的总资产在1800万美元，去年的市场价值是多少呢？181亿美元，18年这个企业的规模增长了几倍？1000倍。主要是并购，过去三年这个公司连续并购了180家企业。最大的一家是花了23亿。而作为我们这个企业来说，由于原来的底子，由于我们的人才有我们体制、机制的限制，我们现在很多地方这些机会找我们，因为我们在资本市场上，有了这么一个平台，如果不实行并购我们就不能充分用好这个平台，所以下一步我们发展的一个，除了有机增长之外，我们在并购发展方面，是我们的一个主要的驱动。我们也在看一些企业我们在做一些动作，但是我们可能很快会看到一些动作。这是第一个，在增长的模式上不能全部依赖于我们全部依赖国企这样的有机增长方式，因为有机增长也是有风险的，至少你有机增长是增加市场的供给，在市场上升的时候你的供给是可以有出路的，但是一旦市场掉下去以后，你的供给就没有人要了。还有一个你生产只是投装备，市场你要从现有的人手里去拿，你的人怎么培训？你的技术所以它是有风险的，并购当然也有风险，并购的风险主要来源于这个最后的整合，但是它确确实实这是一个市场的企业发展到一定规模之后来发展的必然规律，你像哪个市场、哪个企业发展我们听的不是并购的故事？
　　中国企业最近这几年有了很重要的并购的基础，就是我们有了大量的外汇储备。资金积累到一定程度一定是向外走的，还有这些年中国的企业家在世界的市场上由产品的卖方逐渐也成为了一种资本输出的，熟悉了这样的行为，自己的产品扩张也需要有这样的行为了，企业发展也需要这个行为了，有了这样一个驱动，还有中国政府也觉得，应该到了政策改变让这个企业，原来是招商引资，现在我们出去很多都是国家领导人出去带着中国的企业跟人家签约投资，要出去了，这是大的变化，大的环境，所以也给我们在并购发展方面，有了一些好的环境，这是第一点考虑，就是改变这个增长的方式。
　　第二我想，还是要继续深化，企业的改革，我们上市我们深深感觉到这几年的运作下来，上市不能解决、不能自动地解决企业改革的问题，不能自动地形成这种良好的自身的能力，改革还必须深化，尤其是像我们这个处在垄断行业的这么一个国企，它没有那么强的改革的冲动和压力，一说起来就是战略行业，不能够放出去不能够什么，反正价格也是你定，东西也是你的，没有这么强的能力，但是不改革，垄断行业不改革，最后也会丧失竞争。
　　去年下半年由于业务的关系，我先后去了五次俄罗斯，跟俄罗斯的石油企业从上到下有了比较多的交道和接触，其实我们的石油工业是拷贝，我们的体系是从俄罗斯、是从苏联拷贝来的，其实现在还处在一种垄断的环境中，但是让我看到他们的石油服务行业已经到了山穷水尽的地步了，我去看他们下面一个单位，车辆已经用了二十多年了，坐垫上的弹簧以后穿出蒙皮了，弄个油乎乎的毛毯那么一盖，那个卡马斯的车，车头的电线一根红一根绿随便那么接的，职工们70%不满意就是这个装备啊，1000多万吨的石油产量的企业没有一家商业的汽车维修中心，没有这些商业服务，全部是内部单位，四年了上级不给他一分钱来做这个扩张，这个公司的大门设计了三年都没有钱来去把它装起来。因为油公司和这个服务内部单位来说，它不是一种市场行为，你只是一个靠内部市场怎么可以发展啊？可能大家还记得有几个石油行业，中石油上市创造了一个名词叫做存续企业，就是油公司这块服务公司剩下的不好说什么，就叫存续的企业这么一个概念，如果大家熟悉存续这个名词，把本来很有价值的企业用这个概念一下子就给糟蹋了。不利于这个服务和一些优质资产的发展。
　　在我们这个改革的时候是把服务行业划到了存续里面去的，而国际上油公司的市盈率和服务公司的市盈率，服务公司的市盈率远远高于油公司的市盈率，油公司一块钱的市盈率，这个市场只花一块到八块钱买，但是服务公司会花30到40块钱买你们。
　　我们1992年就提出了分离了，但是我们在上市独立运作的这几年里面我们也深深感到这个改革，我们自己的改革，还得必须深化，而且这个深化和国家的大政策是十分相关的，我们纵观国际工业的发展，任何一个行业爆炸性的发展主要是两个原因，第一个原因就是国家政策的改变，什么放宽管制，放低准入门槛，这都会带来企业爆炸性的发展，这个行业爆炸性的发展，像金融一下子说一下子一大批，你像航空一下子又起来。
　　我们现在由于石油的传统模式，我们现在石油服务全国现在大家的规模100亿美元，但是并没有一个市场生产要素自由流动的市场，不像我们的家电行业，不像我们的建筑行业，还是这个地域分风式的。旅游公司有旅游公司，勘探公司有勘探公司，制造业是制造业，所以到分工到分风的改革还有很长的路要走，从亚当斯密开始说起，一个行业的改革是我们在，我们国家目前在国际上有竞争能力的行业，首先是有一个开放的要素，全部自由流动的国内市场，像家电如果你想把海尔固定在青岛，你想它有今天吗？它没有今天。其实国家在过去的一些年里面对打破地区封锁，我记到过去有些报道，报道哪个地方要喝哪个地方的啤酒，你要想建立起中国的服务行业有世界的领先地位的话，你国内的这种分风的结构不改变，靠我们单个企业去做不是做不了，但是它的效率是不相同的，其实中国的石油服务行业，经过这么多年的积累，是在国际上非常有竞争力的，尤其是在资本密集和人力密集的行业里面做得怎么样，但是我们就是做得不错，也没有把我们应该有的地位表现在国际市场上。
　　所以我想第二个要我们有跨越式的发展，对一些垄断性的行业，这个政策的改革，还有就是我们自己内部企业的改革，如果我们不做上市，我们普遍抓不住这个周期的机会，所以这个改革两个方面。一个是国家大的这个政策对行业的指导性政策的改变，一个就是这块，我们自己企业自身的能力建造、观念的培育的组织和落实。
　　那么第三方面要想做跨越式发展，第三个思考就是关于企业文化建设，我们现在正在热播《大国崛起》这九个国家的崛起有不同的驱动原因和实现的方式，但是你要追究起来都和他的文化相关，你像俄罗斯的改革起起落落，他的发展跟他的文化相关，我们在体育赛场上，很少看到白人进入决赛，还是黑人获得奖牌，你在灵巧项目上黄种人有优势，如果企业竞争最后还是文化竞争，而国家的竞争也是国家文化的竞争。我们的思维方式，脱离不了我们这个文化，不管你自觉和不自觉，你的思维方式脱离不了。企业的新竞争力我认为最重要的是企业文化，企业文化是别离不可模仿的，那我们要实行跨越式的发展，我们要进入国际上，要从一个集团内部的单位，在短短的十几年间要成为一个跨国公司，这么一个发展从投资上可能不能达到；从地域设定也不能办到；但是要完成一个企业从内部公司到跨国公司的文化的改造，这是非常困难的。我有一个企业，我首先要想我派多少人出去才能控制住它，这是不是我的东西在里面？
　　而跨国公司的概念不是这样的，我的品牌，我重视的是这个价值，这一点我想所有的国有企业都有很长的路子要走，如果我们的文化，我们出去哪里都是把自己视同一个中国公司的话，这个文化就是没有到位的，你一定会受到最后的抵制，所以这个文化跟这个跨国文化，公司要跨国，你要想做一个跨国公司，得有跨国文化的构架构建才可以。在我们石油这个行当里面亚洲有这样的公司跨国是走得非常成功的，就是马来西亚的石油公司，但是被公认为是亚洲最成功的石油公司，不是中石油，它价值很大、利润也很高，但是作为融入这个世界来说，马来西亚这个公司是成功的，因为他开始组建的时候就说，我是一个跨国公司。他每年派多少人出去学习，有多少外面的人进来，起起落落每年几百人，如果哪一天中国公司来讲说，我不是一个美国公司，我是一个跨国公司，为什么？我的管理团队里面美国人只有三分之一、我的职工队伍里面外国人，就是除了美国以外的这些雇员是75%，如果哪天我们公司还在讲跨国公司，或者说我们团队里面有多少是外国人，我们的员工队伍有多少是这个当地员工的？我想这个我们才真正地实现了中国公司的跨国化，这对我们来说刚刚开始考虑，我们现在有300多个外国员工，如果可能一个季度之后我们大概有700、800这还不算。当你有这个跨国员工的时候，你会感受到文化冲突给你带来的管理上的冲击有多大。我们请过一个英国人当我们公司的副总裁，合同完了双方都不得不结束，这个冲突非常大。但是我们觉得还是很有价值，像我们认识到他们这一点。
　　这是三点我们进一步实现跨越式思考的想法，并没有成熟的答案，只是拿来这里给大家交流，谢谢大家！

（文稿来自速录，未经审校）