清华大学汽车发展研究中心主任李显君教授做主题演讲：自主创新与自主品牌

　　尊敬的孙理事长、各位企业家朋友大家早上好，非常高兴受论坛的主办者邀请跟大家一起交流自主创新与自主品牌的问题，我看这次会议是“和谐与创新，中国企业对接全球化时代”大家知道我们改革开放二十多年，实际上主流的技术都不在我们中国，但是下一个二十年，中国的产品、中国的技术必须走出去，这样我们国家才能获得国际竞争优势，我们的企业才能真正在国际上立足。
　　我们知道这几年关于“自主品牌”争论得非常多，有很多的观点主体是围绕汽车产业、汽车产品能不能搞自主品牌，2005年八月份，这种争论达到巅峰，我今天跟大家交流的核心内容就是有这么五个方面。自主品牌与自主创新到底是什么关系？因为直到现在关于自主创新的问题我们并不完全一致有一些认识比较模糊。
　　第二个问题跟大家交流一下国家为什么提出自主创新战略。
　　第三个我们先重点讲什么是自主创新，自主创新是不是仅仅包括技术的自主创新，包括不包括其他方面，我跟大家交流。
　　最后简要地谈一下中国企业如何进行自主创新。
　　由于时间关系我可能不能展开讲。
　　自主品牌与自主创新有什么关系，我要说三句话：第一目标与手段的关系，我们要实现自主品牌，就要通过自主创新来实现；第二个就是互为因果关系，需要保持我们今天国家提高自主创新战略，同时我们如果搞了自主创新才能获得自主品牌；另外还要强调几点，自主品牌、自主研发、自主创新今年一直在提，有很多不太清楚，就是说自主创新，自主研发是自主创新的核心过程。
　　我们这个执政党在2005年十月份十六届五中全会提出来，国家要进行战略转型，建立转型型国家，这届政府去年1月9日召开了第三次全国科技大会，科技大会上正式提出进行自主创新、国家转型战略。我们先回顾一下改革开放二十年的结果，才提出来今天的自主创新。
　　大家知道西方不提这个东西，英文翻译都没有，这是我们国家提出来的，改革开放真正获得了什么？二十年，何为改革开放？改革就是引入竞争机制，开放就是融入全球竞争体系。中国企业现在二十多年，竞争是什么样的呢？我们是企业的大国、不是强国，我们很多的制造业企业，甚至包括家电都是组装厂核心技术没有，二十多年包括汽车产业合资了二十多年，培养了什么能力？培养了制造能力，而不是创新能力，更不是自主创新能力。
　　国家为什么如此重视自主创新呢？这就是二十多年的反思，我们是以市场换技术，结果二十多年我们看没有换来，另外一些觉悟，发达国家和跨国公司的本性，不会吧他的核心技术给你。我们看汽车产业是最典型的产业，汽车产业这些合资企业，根本没有获得核心技术，所谓的董事会的战略不在董事会，是在跨国公司、母公司的总部，我们现实有一些行业，包括我不太举例的就是形成技术依赖到技术锁定，建立创新型国家。
　　产业及企业的自主创新能力决定国家兴衰的关键点，另外品牌是拓展市场和占有财富的资本。大家知道德国、日本、美国、包括后发国家韩国，都有一大批品牌，有许多的学者在谈，有许多的社会知名人士在谈我们不需要自主品牌，大家知道麦当劳在中国开多少家店是美国的，我们知道跨国公司之所以能够，我们在自主品牌、自主创新上有问题，比如说你税收、就业就可以了，不需要自主品牌。
　　我们大家知道跨国公司的利润是什么？他不是要分红，按照我们资本理论来讲，同股同权，实质上不同股不同权，跨国公司是挣产业链的利润，一开始由于他有技术他就有谈判能力而在设备采购。大家知道北京现代所有的设备基本上都是韩国的，连这个生产座椅的工业缝纫机都是从韩国过来的。另一块跨国公司跟你入股他不跟你技术入股，给你产品要么是什么？要么给我们中外合资企业要么是门槛费，要么是提成费，门槛费是什么？他曾经给一汽大众四亿欧元，就不再收钱了。另外一个非常可怕的是提成费，一台车给我跨国公司多少钱。我红利不在了，一台车我提两千块钱，二十万辆收入有多少？另外由于他控制了技术、他有品牌，他控制了合资公司的采购权、营销权、整个战略方向上的权利，大家想它不是说自主品牌就是政治化，实际上是经济问题。
　　那么中外合资企业利润我刚才讲了。另外一个什么是自主创新？自主不是自我，可能有一些专家都讲，不否定学习、合资、合作。自主就是自己来确定你的战略发展路线，自主创新我们大家过多地都强调技术自主创新，实质上自主创新我们分析发达国家的历程，他也是自主的过程，有四个层面的转变，我们有自主技术创新还有其他的三个层面，自主管理创新、自主文化创新、自主技术创新、自主市场创新，世界著名跨国公司演进的基本特征都是在这四个方面层次的自主。
　　刚才我讲的是由于我们没有这四个方面的自主，中外合资企业我们可以回答，为什么同股不同权？中方为什么丢弃实质的控制权？中外合资企业是在外方的手里，合资企业能不能生产自主品牌？我告诉大家可以，但是现在中国的母公司达不到，你能为合资企业提供技术平台、产品平台的关键技术的时候，他能为你提供自主品牌。比如说德国大众、北京现代、丰田系列，丰田公司往这个合资公司注入产品、注入技术，他就为丰田企业生产品牌，我们根本没有这个能力，上海大众生产上海牌轿车，这是不可能的。
　　下面我分四个创新跟大家讲自主技术创新，就是任何一个产业都有一个技术学习的过程，中国的航天业、中国的家电业技术学习非常好，走出了成功的路，发达国家叫顺轨创新，从流动，就是说院士创新开始，从巩固到过程，这是发达国家的一个顺轨创新，后发国家首先获得成熟技术，然后消化吸收改进创新，是这样一个过程，逆向学习的过程，尤其中国汽车产业是其他制造业，我们的吸收能力不行，对国外的产品和技术进行解构和分解这样才行。
　　我们讲中国的汽车产业没有完成这种分解过程，中国体育为什么能够获得那么多的全球冠军呢？第一个问题我们的体育始终把握国际的前沿，国际乒乓球发展到什么程度、羽毛球发展到什么程度？我们是拿着录像机分解每一个过程。技术吸收、消化不容易，吸收能力决定创新能力。吸收、消化的关键的前提是什么？充分完成模仿所规定的任务，能力是创新能力的前提。我们看现在中国有很多东西模仿太容易了，特别是含有非常系统性的技术产品模仿不容易，需要长时间的解构、分解，实践和总结，我跟大家说中国汽车产业必须完成模仿，你必须有这个抄的过程，但是你这个抄不要违反知识产权，合理的去违反大家都知道怎么回事，没有模仿就没有中国的自主创新，这都是模仿。
　　模仿大家知道有复制性模仿，有创造性模仿，我们中国现代复制性模仿没有完成，创造性模仿致力于新产品功能的模仿，我们回忆中国的家电就是这样，就是从复制性模仿到创造性模仿再到自主创新的过程，我们知道韩国在汽车产业这块，二十世纪六十年代是复制模仿，像福特公司八、九十年代进行创造性模仿，二千年以后才进入自主创新的阶段。我们举两个复制阶段，不要把国外先进的平台光引进是不行的，你必须有研究、沉淀、积累的过程。
　　中国我们看一下投入极其不组，这是我们中国整车企业的RMB，一个企业的创新能力和对自主创新的投入有一个非常重要的指标大家在座的企业家知道，研发经费比上销售收入，国际上有一个说法，如果你的研发经费低于1%，这种企业不可能生存，2%勉强能够维持生存，不会有竞争优势，只有达到3%以上才能够建立竞争优势，才有资本，我们看中国从来没有超过2%。这是三大集团，上汽集团好一点，是1.75%，东风集团这些年为什么东风在下滑，就是这样，但是合资没有下滑，方兴未艾，东风集团0.9%。我看这些后起企业出口能力非常强。我们看奇瑞汽车达到2.81，这些后进小企业为什么能够上来，就是这样？我们看他的投入就知道。
　　我们再看国外的公司，我们一比就知道，丰田公司一直保持在4%左右，大众公司最高年份达到5.5%。
　　2004年陆续往全球的子公司推出产品平台，通用也是这样。
　　这是自主技术创新，自主管理创新非常重要，国际上著名的跨国公司都有自己的管理问题，你不形成自主的管理模式你不可能有技术的创新和市场的创新，我们讲管理的很多理论很多都是来自汽车产业，福特公司大规模地进行流水线的生活方式，到1913年成熟了，他改变了人类的生产方式，使福特一举成为全球最大的企业，直至保持到今天，GM公司、通用汽车公司，新的董事长上来以后建立了新的模式、管理模式。丰田我不用说了，其他行都学丰田经济生产方式。
　　我们看从福特到丰田的管理创新的本质是什么呢？都形成了自己独特的管理模式，并引领全球企业管理创新，这三个企业都是引领全球的管理浪潮。那你问我们说中国的大企业集团不仅仅是汽车，你有什么管理模式啊？福特是从手工生产方式到大量生产方式，整个的工业。GM公司从职能管理到事业部管理体制，同时丰田的管理体制是职能制和事业部的混合。这是丰田的主体的组织结构。
　　英国车为什么衰落？大家知道豪华车都是英国的，而且英国比美国汽车工业要早起步，为什么会衰落，这个我们分析一下具有同样的原因，关键问题英国在技术领先的时候没有确立自己的管理模式，尤其是支持纵向一体化的大企业专利管理的组织体系没有发展起来，我们讲主流的通用、奔驰没有自己的管理模式，英国没有形成，丰田生产方式的本质就是过程管理、流程管理、没有形成有效的管理模式和文化模式，就像我们一汽、二汽一样，为什么倒掉了？另外这块我不讲了，管理属于贵族制，但是英国始终没有实现管理上的重大创新。
　　我们分析俄罗斯汽车也差不多，大家知道俄罗斯原来也非常好，也没有形成竞争优势。那么中国企业管理的主要问题，我提纲现领地跟大家谈，汽车产业始终没有找到自有的模式，一会儿学丰田、一会儿学GE，一会儿学海尔，这没问题学没问题，大家知道成功的管理是不能成功抑制的，一汽是从八十年代开始就学了，但是你学不会他的精髓，他的精髓是不能够复制的，所以我们不要在学来学去各种模式下丢弃自己。你像丰田没有这些东西，我们炒作的是概念。
　　第二没有建立起国际标准化的制结构，大家知道高管人员董事长、首席执行官到总裁是建立这样一个执行体制，这个我不讲。
　　再一个是独立子公司体制，各个字公司独立采购、独立研发、独立生产，尤其在采购和销售上都是独立的。我们大家知道西方的跨国公司是全球采购、全球销售，丰田公司关键零部件都由丰田公司总部来控制我们中外合资企业，德国大众都是这样，关键的零部件由他来确定。销售你比如说天津一汽丰田他就负责生产、销售他不管理，一汽还要专门成立销售公司来负责销售。
　　最可怕的大家都知道，采购和销售最容易出问题。这是海尔2001年改造的也是这样，没有改造之前他跟美的2000年是一样的，后来改造了，这时候冰箱事业部就负责生产了，采购销售前都报告总部，所以我们汽车公司大家一些大集团的兼并，全国很多的轻型车之后为什么垮掉了？没有向国外跨国公司学习整合的模式。
　　另外一个第五个问题，管理技术亟待丰富和创新，一个企业必须要有好的管理技术，比如说战略，你要进行战略，起码要有SWOT分析。大家要知道我们看，管理结构，这是我提出一个管理理论，管理理论、管理实践、管理技术三维结构成的管理。任何一个国家要想有竞争优势，首先在这三个方面必须都非常充分，美国有世界上最好的商学院，管理学院，美国有世界上最好的咨询公司、美国有世界上最好的企业。
　　但是一个国家侧重点不一样，大家知道日本在管理技术达到一定的程度了就上升到管理理论，包括海尔大家都知道，海尔他有OEC，那都是管理技术，GE公司为什么这些年他能够成长，当然了维尔奇下台以后就开始总结，GE公司所有的管理都有管理技术，所以任何一个企业要发展，你比如说人力资源，你是老总，你一定要知道你人力资源用什么去管理你的人？比如说绩效考核你有什么技术，搞市场有什么管理技术，丰田提出来零库存，现地现物、团队，合理化建议等等，为什么我们中国没有形成合理化的技术？日本就形成了。我们就放一个意见箱，这个不行，一个管理技术必须形成系统性的东西、规范性的东西、制度性的东西。
　　另外我讲的企业管理体制，这是我们整个不仅汽车产业存在的问题，这里面有可能大集团的，我重点讲一下这个，第一个问题对企业集团的认识，因为企业集团是一个联合体，另外企业集团是一个独立的子公司群，一旦要这样你的子公司都是独立采购、独立享受非常可怕。企业集团是投资型母公司不行，为什么有很多企业衰落？我待会儿要讲东风汽车就是这样完蛋的，国家的中央资本投入那么大的资本解散了，非常可惜，集团母公司是投资型公司，不是这样的。
　　另外控股型我们管理学家有一些误区，大家知道职能制从U形的到M型事业部，这是对我们中国的企业不行的。我跟大家的企业在机场、在书店有很多的管理书，我们知道这里面有很多的管理学界的法轮功，这个非常可怕，国家应该制止这种东西。
　　企业集团分类大家都知道，这是我综合的一个观点分类，企业集团从法律体制上分母子公司体制和总分体制，从运营看，我们讲运营理论最后能不能运营，有五个体制，管理体制、人事体制、业务体制、文化体制，这些是非常良性的体制。
　　我们看企业集团基本分类，这是我们研究中国汽车产业和国外汽车产业，什么叫纯粹控股呢？就是他的总部只掌权公司的股份，不直接干预他的战略业务，他的采购、销售、研发业务都不管，因而也没有直辖的事业单位，他这个都是子公司制，这是一个纯粹控股型的公司。产业型集团他有全资板块，有分公司，有直辖的事业部这样，但是产业型集团母公司对集团企业战略业务，比如说研发、采购、营销进行集中控制、统一管理，我说的战略业务。这是飞利浦公司，大家要确定产业型集团，一个就是有没有研发院，就是母公司必须建立强大的研发中心，要不然不可能建立产业型集团。
　　这是通用汽车公司的研究与发展，这是西门子公司科研发展中心在这里面为主。这是IBM公司大家知道有科技，分类很细，这是日产公司和丰田公司，他们都差不多，研究发展叫中央研究院。好了有没有研发纯粹的控股？恰恰中国汽车企业在走向纯粹控股的过程当中。
　　还有一个母子公司定位是企业集团管理体制定位一个非常重要的问题，我们太传统大家都知道，我们中国现代的关于集团母子公司跟不上现代的母子公司，普遍情况下中国的母子公司是这样的，母公司是什么呢？集团战略管理中心，投资决策中心、资本运营和产业管理中心，人事管理中心、财务关系中心，我跟大家说这个定位已经不符合现代跨国公司的发展趋势，那是什么呢？
　　当今世界我讲汽车，大家知道管理学理论我们讲很多都是汽车行业出来的，非常典型，汽车跨国母公司的新定位，我跟大家讲不是什么战略决策者，平台中心母公司，什么平台呢？母公司要有研发平台、管理平台、文化平台，必须建立三个平台，丰田公司的文化都贯彻到我们中国公司的生产车间，大家知道海尔的文化等等，我们很多的很多集团母公司在兼并另一个集团母公司，仅仅靠资本你的兼并会失败，你要建立三个平台，这种模式输出要有三个模式，核心是研发模式、当然还有采购模式、生产模式、管理模式，我为什么说自主管理创新呢？我们中国的汽车集团跟本土的企业你提供什么管理模式啊？你有没有管理技术啊？我不能说没有，但是确确实实我们需要技术创新一下文化创新。
　　大家总结一下就是要记住，不能仅仅靠资本输出模式。这是我们看一汽集团有一个技术研发中心，他现在还是产业集团。这是丰田我们看，丰田公司研发本部，跨国公司三级研发体制；这是福特公司技术与产品研发。
　　那么自主文化创新，丰田就是利用五大理念来管理。五大理念贯穿到丰田的生产车间挑战是第一个，有挑战才有持续改善，第二个改善。另外一个是现场现地来解决，第三个是团队合作，第五是尊重，丰田公司不批评人。这就是他的理念。
　　市场我就不讲，另外中国企业如何实现自主创新？大家要记住，自主创新和自主品牌必然带来竞争优势，不是说国家实行自主创新就一定给我们带来技术优势，这就是技术跨越与市场跨越不一样的，技术认同了我们不一定市场认同，这就是制造产品和制造市场是两回事儿，为什么有的企业好的产品出来了，你营销手段、你的渠道跟不上。
　　再有一个是自主创新不意味着否定合资，自主创新的系统性，我所说的系统性，中国今天要讲，我们的导演不仅仅是自主技术创新，还有什么？自主管理创新、自主文化创新，自主市场创新四个创新。
　　由于时间关系我就讲到这里，谢谢大家！

（文稿来自速录，未经审校）