正德厚生，臻于至善

以文化引领企业和谐发展

 

中国移动通信集团上海有限公司

党委书记、董事长、总经理  郑杰

 

 

中国移动通信集团上海有限公司成立七年来，运营收益高速增长，企业实力不断增强，走上了一条高速、稳定、持续、健康的发展道路。05年业务收入达119.6亿元，净利润达30.6亿元，分别较2000年增长了2.02倍和1.7倍。

上海公司相对成功的发展轨迹得益于改革开放的深化；得益于这一时期中国国民经济的腾飞；得益于中国电信行业的超强景气发展；得益于上海城市信息化的全面推进；得益于中国移动通信集团的战略指引；得益于上海公司全体员工的辛勤努力……

我们也清醒地认识到，上海公司取得的成绩离不开企业文化力的内在推动。

上海公司成立以来，在集团企业文化的指引下，结合本企业的发展实际，始终坚持对企业文化的思考、探索、培育和实践。在新的时期，适应于集团“一个中国移动”的战略要求，上海公司深入宣贯了中国移动企业文化理念体系，积极探索出一条有效的文化落地途径，营造了和谐的企业氛围。七年来，上海公司的三个文明建设得以同步推进，企业文化建设取得了丰富而显著的成果。

下面，我将分成五个部分向大家汇报上海公司推进企业文化建设的成果、历程，宣贯企业文化的背景思路以及实施企业文化管理的特点、举措和几点体会。　

1、上海公司企业文化建设成效显著，在行业内和国内大中型企业中位居前列

根据中企联宣委会和中国企业文化测评中心的调研，中国移动上海公司的文化领导力指数和文化环境指数在已接受测评的各类企业中处于显著的领先地位。

迄今，上海公司的文化领导力指数在所有接受测评的企业中是最高的，文化环境指数在所有接受测评的企业中也名列第一。

 

 

数据来源：中企联宣委会、中国企业文化测评中心《中国企业文化CMS数据库》系统提供的部分内容。

上海公司企业文化的融合程度远远高于国有企业，也高于同行业的水平，无论是全体人员对本企业文化现状、还是对文化未来发展方向，上海公司的全体员工的认识分歧度都不超过20，而正常水平在40左右，上海公司在这方面低于平均水平的将近一半。反映上海公司企业文化作用强度的理念导向的强度值也高于国有企业及同行业的平均水平，达到33左右。

 

 

 

数据来源：中企联宣委会、中国企业文化测评中心《中国企业文化CMS数据库》系统提供的部分内容。

上海公司企业文化和企业文化建设工作与企业发展一致性、协调性和互动性效果非常明显，远远高于国有企业，也超过同行业的平均水平。在对企业文化各项指标与企业发展的利润增长水平、市场占有率、技术创新水平、吸引保留人才的能力以及员工士气等指标进行关联性分析后，均发现存在显著的关联。

2、上海公司企业文化建设成果得到各方广泛高度认可

近年来，上海公司积极推进企业文化建设，促进社会和谐发展，获得社会各方的普遍认同和赞誉，2005年11月荣获全国企业文化优秀奖。凭借企业文化建设等方面的优秀表现，2006年上海公司荣获中国杰出雇主TM (上海)，成为上海首家获此殊荣的电信运营商。同期，上海公司客户服务中心还圆满通过国际呼叫中心COPC认证审核，成为首家获此殊荣的中国通信企业。

此外，上海公司2002年以来先后获得全国五一劳动奖章、全国满意服务企业、全国创建文明行业示范点、上海市质量金奖企业、全国用户满意企业、全国模范职工之家、中央企业先进基层党组织、全国质量效益型先进企业、中国用户满意鼎、上海市质量管理奖、全国质量管理奖、亚太质量管理奖、通信行业管理创新一等奖、国家级企业管理创新成果一等奖等荣誉。

3、形成了思路、丰富了载体、培养了队伍

首先，上海公司形成了独具特色企业文化建设思路。在中国移动通信集团的战略引导下，经过七年的探索、实践，上海公司上下逐步深化了对企业文化的认识，并且在企业文化建设领域高度统一了思想；通过总结经验、教训，在企业文化导入宣贯和落地生根等方面形成了上海公司相对完整的思路。

其次，上海公司建立了丰富有效的企业文化建设载体。建立、完善了上海公司企业文化案例库、知识库及相应的培训教材；为企业文化宣贯提供了强大的信息化支撑，有效推动了班组信息化；组织了企业文化艺术节、Teamday（团队日）、运动会、客户联谊会等形式多样的文化活动。

此外，上海公司依托各级组织，根据企业文化长效建设的要求，培养了一支具有战斗力的企业文化建设专业队伍。（1）公司领导全体参与组建了企业文化建设领导小组，对公司企业文化建设工作进行统领。（2）发起设立了企业文化建设工作小组。工作小组由相关部门、中心责任人及外部专家20人组成，定期、不定期组织专题讨论和课题研究。（3）建立了公司企业文化内部讲师团，基于企业文化培训及测评，每年在公司滚动选聘30名综合素质俱佳的企业文化内部讲师。（4）将企业文化纳入年度杰出员工和优秀员工评比要求，督促杰出员工和优秀员工积极推动企业文化建设。

（二）间接成果

1、文化驱动战略转型

推进战略转型首先要转变观念，统一思想，上海公司通过全方位的企业文化建设，使部门、团队、员工及利益相关者充分理解公司战略意图并掌握战略实施的要领，从而确保其绩效成果与企业的战略目标相一致。同时，通过企业文化建设树立企业持续发展观，兼顾当前和长远的发展，追求在企业发展过程中持续提升核心竞争能力，努力通过持续健康发展，使员工与企业实现共同发展，使战略合作伙伴不断获得价值增长的机遇。

通过深入的调研，上海公司以企业文化建设为契机，用统一的符合企业发展战略的优秀文化整合形成一种文化力，使公司资源得到优化配置，全面推动了企业从生产型向服务型转变、从技术导向型向客户导向型转变，从职能型向流程型转变，通过上述三个转变推动企业实现战略转型。

2、文化强化执行能力

通过企业文化建设，推动了上海公司员工的全面发展，显著强化了企业的战略执行力。

（1）企业文化建设促进了员工个人执行能力的提升

通过企业文化建设，上海公司有效落实“人才强企”的战略，近五年来，企业招聘本科以上专业人才近600名，管理人员队伍逐步实现了年轻化、知识化、专业化，企业管理人员平均年龄比企业成立之初下降了6.22岁，具有大学本科以上学历占67.9%。企业注重通过教育培训、岗位锻炼、引入胜任能力管理模型和测评体系，提升队伍能力水平和综合素质，有效地提升了员工的执行意识和执行能力，并为确保企业可持续发展储备了必要的人力资源。公司的培训体系良性运转，在员工年平均培训课时、培训覆盖率、培训满意度等方面都有提高。同时为员工参加通信行业国家职业资格认证考试创造良好的环境，为员工再学习提供有利条件。获得证书的人数和岗位覆盖率在上海地区通信行业内，占据领先地位。

所获证书	获证人数	占相应岗位人数比例
“移动通信营业员”证书	226人	89%
“电信业务营销员”证书	166人	84%
“信息服务话务员”证书	472人	92%

（2）企业文化建设促进了团队执行能力的提升

受企业文化建设的熏陶，许多部室领导亲自下基层调研，听取基层意见，实地解决问题，工作效率明显提高。2003年底，基层单位对企业机关效能监察四项内容（办事效率、服务态度、工作指导、廉洁表率）的满意度是64.2%，2005年已达到85.1%；基层对机关效能四个方面的不满项目，2003年底有22项，2005年上半年的征询结果为0次。内部员工满意度也逐年提高。2002年为88%，2003年为90%，2004年、2005年保持在95%。基层单位之间的横向沟通，以客户需求为主线的协作增强了，流程更加通畅。如公司实践“客户优先”的核心价值观，做好客户服务流程的改进工作，2004年专门制定了流程改进制度，由市场部和客户服务部负责组织公司各层面的客户服务“流程穿越”工作。2004年在中国移动通信集团新业务技能抽查中，上海公司以96.09%的正确率位居全国第一，在短信、彩信、百宝箱、IP电话等新业务的抽查中均达到100%的正确率。

（3）企业文化建设促进了组织执行能力的提升

通过企业文化建设，上海公司有效推动了中国移动集团的“服务与业务双领先”战略实施，取得了卓越的执行效果。从上市以来集团公司年度绩效考评结果看，上海公司得分呈明显递增趋势，领先于集团公司的平均水平，成为长三角地区的标杆。

中移动总经理王建宙对上海公司企业文化建设和企业发展给予了较高评价，“上海公司近几年在较高普及率的情况下，保持了持续快速发展的态势，成绩来之不易，建成了独具特色的企业文化体系，有效地推进了精细管理，尤其在进行理性竞争、保护行业价值方面，实现了业务量、业务收入同步增长，在全集团独一无二。”

3、文化巩固竞争优势

基于客户优先的服务文化建设，上海公司坚持将客户需求作为一切工作的出发点，通过对标国际一流运营商，不断提高服务水平。针对细分客户群，实行客户生命周期管理，建立了较完善的差异化客户服务体系，客户满意度持续领先，有效凸显了企业品牌价值，巩固了企业竞争优势。近年来，上海公司客户规模迅速扩张，服务水平不断提高，客户满意度持续领先。

2006年6月上海公司客户规模已达1019万，过去的6年中年均复合增长率达27.4%。在日趋激烈的市场环境下，上海公司保持了较高的市场占有率（2005年客户份额为57.8%），推动了新业务的迅速发展，2005年末新业务收入占主营业务收入比达到19.4%，复合年均增长率超过了80%。自2001年以来，上海公司的客户满意度一直保持在较高的水准，根据第三方的测评，近年来持续保持着对主要竞争对手7个百分点以上的领先优势。

4、文化提升企业价值

上海公司企业文化的有效建设，增强了企业的核心竞争力，为企业的价值创造提供了有力的支撑。2005年业务收入已接近120亿元，净利润达到30.6亿元，人均年劳动生产率接近500万元，在中国移动集团位居前列。

近年来，上海公司的EVA（经济附加值）和EBITDA（息税折旧摊销前利润值）都实现了稳步提升。五年来，上海公司的平均净资产收益率（ROE）稳定在25%以上，根据与世界一流移动运营商NTT Docomo（日本）、SK Telecom（韩国）、SingTel（新家坡）和Verizon（美国）的对标，上海公司的盈利能力已达到国际领先水平。此外，上海公司在资产权益率、流动比率、速动比率、营运支出与净利比、EBITDA利润率等5项关键盈利性指标上处于集团前列，并领先于世界一流运营商。

5、文化促进社会和谐

“和谐”不仅符合企业可持续发展的战略要求，也与科学发展观的时代要求相一致，与电信产业竞合发展的大势相吻合，从企业内部而言，达到和谐也是资源配置的内在要求和检验标准。同时，基于无线（无限）沟通创造并享受全面的“和谐”境界更是移动通信行业的特色。为追求和谐发展，上海公司有效平衡了企业利益与社会利益之间的关系，通过增强企业文化的辐射力，推动了与相关社会主体的良性互动，真情打造了责任移动、平安移动、爱心移动、环保移动，为构建社会主义和谐社会做出了应有贡献。

二、务实与理想的对接：上海公司企业文化建设历程回顾

（一）上海公司概况

上海公司成立于1999年，前身是上海公司通信公司，2000年公司在美国纽约、香港注资上市，成为中国移动（香港）有限公司下属全资子公司。主要经营上海地区的数字蜂窝移动电话、IP电话、互联网接入业务以及相关的信息服务、技术开发和技术服务等业务；拥有全球通、动感地带、神州行三大家喻户晓的客户品牌。近年，推出了手机导航、手机短剧、随E行、语音短信、彩铃、彩话等新业务，赢得较好反响。

作为上海公司通信市场的主导运营商，自上市运营后，上海公司一直保持着超常规的发展态势。目前上海公司设有17个部室，10个直属单位和1个存续企业，注资上市后，每年根据战略目标制定年度发展主题，确保战略目标的完成。

七年来，上海公司客户总数从1999年的150万户上升到2006年的1091万户，保持50%的年均复合增长率；网络建设成绩斐然，“十五”期间净增交换机容量876万门，增长近2.5倍；截止2006年6月，交换机容量达1462万门，无线载频数达到52297个，室内覆盖站点达到2419个，GPRS核心网容量达716万户。IT支撑系统取得很大进步，BOSS系统进行了重新构架，目前系统容量可以支撑1800万以上客户；客服系统大规模扩容，形成了多个区域合理布局；经营分析系统不断完善；企业办公基本实现信息化。

公司成立以来，上海公司快速发展，主要运营指标处于全国领先地位，企业整体运营能力全面提高。2005年，上海公司业务收入119亿元，净利润达31.2亿元，资产总额接近180亿元，建立了一支素质一流的队伍，员工总数为2424人，人均劳动生产率超过500万元。

（二）上海公司企业文化建设历程

上海公司自成立以来，在中国移动集团的战略指引下，企业文化建设经历了两个时期。

时期一：1999——2005年中。中国移动通信集团公司自成立以来，积极地开展了企业文化建设的探索与实践。在这一时期，集团公司鼓励省市公司企业文化建设的百家争鸣、百花齐放。根据2001年中国移动确立的“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命为核心的企业理念体系，以及2002年中国移动企业文化建设规划纲要，上海公司结合自身的企业发展实际，在充分消化吸收集团企业文化精髓的基础上，开展了多层次的、富有成效的企业文化建设工作。

时期二：2005年中至今。经过五年的建设、发展，中国移动企业文化建设日趋成熟，在2005年7月初步确立了以核心价值、使命、愿景为三大核心要素的中国移动企业文化理念体系框架，并于2005年12月完成了对原有企业文化理念体系的修订和完善工作，最终形成了新时期下的中国移动企业文化理念体系。上海公司根据集团打造“一个中国移动”的战略要求，在执行层面结合自身文化资源特点，深入推进了中国移动企业文化理念体系的宣贯落地实践。

企业的目标是一个涵盖“务实”目标与“理想”目标的组合。一方面，作为一个企业，它要讲求经济效益，追求可持续发展，因为这是它生存的基本条件和责任，可以将之概括为企业的“务实”目标；企业除了追求它的经济效益，经济目标外，还有其价值观和理念的追求，可以将之概括为企业的“理想”目标。实际上这两个目标并不是非此即彼必然对立，完全可以将其进行有机结合。上海公司企业文化建设的根本途径便是注重企业“务实”与“理想”目标的统一，实现“务实”与“理想”的对接。

回眸上海公司的企业文化建设的历程，可以划分为四个阶段，萌动探索、构建导入、提炼创新、融合升华四个阶段。

1、 萌动探索阶段（1999年--2000年）

在中国移动集团的战略指引下，上海公司较早就开始了对企业文化建设的探索和宣传，针对上市、竞争等新情况、新问题，进行文化建设的探索，结合本企业的发展特点奠定了文化基础 。1999年上海公司公司成立之初，3000多名员工来自不同文化背景的19个单位，且公司点多面广、人员分散、场地简陋、资金不能马上到位，甚至连合法经营手续一时都无法办妥；同时，市场瞬息万变、竞争对手的发展态势咄咄逼人。在此非常时期，公司领导班子意识到要渡过难关必须营造上下一致、团结一心的文化氛围，弘扬艰苦创业、开拓进取的企业精神，于是响亮地喊出“第二次创业”的口号。

通过组织各类文化艺术活动，使干部员工之间融洽了关系、促进了沟通、增进了了解、增强了合作、活跃了企业气氛、凝聚了人心，更重要的是让每一位员工都感受到了上海公司的生机和活力；在员工心中深深埋下了一颗“奋发图强，一切从零开始”的种子，一种团结一致、努力拼搏的创业精神在公司内部逐渐形成。

2000年3月底开始，公司开展了为期半年的上海公司企业精神大讨论活动，引导员工共同思考企业的持续发展问题，并将其作为当年企业文化建设的主要内容。70%以上的员工参与活动并发表了自己的意见，提出近1000条企业精神条目。通过大讨论活动，激发了员工参与企业文化建设的热情。同时也发觉了公司员工在以人为本、客户至上、不断创新、真诚服务、追求卓越、艰苦奋斗、团结合作等方面存在较大程度的共识，为下一步企业文化构建打下了思想基础。

2、 构建导入阶段（2001年--2003年）

2001年初，适应于集团战略要求，公司提出了创建世界一流通信企业的奋斗目标，而一流的企业需要有一流的企业文化。公司成立了项目组，从战略的高度对现有文化进行系统的构建与导入。经过项目组8个月的艰辛努力，最终确立了上海公司企业文化理念系统，编印成为上海公司企业文化《白皮书》。并专门编写了一套宣贯教材，包括讲师手册、员工手册和案例库，并培养了一支内部讲师队伍。

2003年，公司采用上下联动、点面结合方式，自上而下，共举办了92期培训班，对4000多名员工进行脱产培训；同时充分借助公司的各种宣传载体，发挥综合宣传优势，以增强文化宣传的生动性，文化行为的可模仿性。

公司还通过开展员工喜闻乐见的文化活动，营建积极向上的和谐氛围，加强环境熏陶。如定期举办“团队日”活动，既表彰公司的优秀员工、杰出员工和优秀团队，弘扬了企业文化，又活跃了组织氛围，增强团队凝聚力。隔年举办文化艺术节、职工运动会，丰富员工的业余生活，活跃群众文化。在公司成立五周年之际，公司还组织了企业文化知识竞赛，以进一步强化公司员工对企业文化管理的认识和理解。

3、 提炼创新阶段（2004年—2005年）

经过前面两个阶段的积累，通过企业文化提升项目，上海公司形成了独具特色的文化体系，不仅较好地承袭和体现了中国移动通信集团公司的理念体系，还立足自身特点，提出了自身的理念体系。为进一步培育提升企业文化力，上上海公司根据企业发展需要，以《企业文化白皮书》为指导启动新一轮的企业文化提升项目，对企业文化进行全面提炼和创新。

2004年3月，公司成立了企业文化行为规范编写项目组，编写了以企业文化“核心素质”要求为基础的《员工行为规范——我的承诺》，于公司成立五周年之际全面开始实施。此外对战略管理、财务管理、绩效管理、新产品开发与推广管理等制度和流程以及执行情况，从企业文化的角度进行全面的审视和疏理，积极推进文化理念向文化力的转化。

同时公司建立优化企业文化流程，推进文化管理，要求公司各级管理者率先垂范，带头实践企业文化，并把文化理念溶入管理制度和工作实践，通过对员工的日常工作行为的文化管理，使企业文化内化到员工行为中，逐步形成各有侧重的服务文化、沟通文化等特色子文化，培育并不断提升企业的文化力，为上海公司实现“从优秀到卓越”的新跨越奠定了较为稳固的文化基石。

4、 融合升华阶段（2005年中--）

上海公司根据中国移动集团的战略部署，着力强化“一个中国移动”的整体凝聚力，推动已有企业文化与集团公司统一企业文化理念体系的融合，进一步完善公司的企业文化建设运行体系。

根据中国移动集团和上海公司新时期的战略调整，2005年7月，我们开始着手展开研究，探讨已有企业文化和中国移动统一企业文化理念体系的融合问题。我们总结了四年来企业文化建设过程中的经验，对现有文化理念体系的逻辑关系进行了深入剖析，初步明确了与中国移动统一企业文化理念体系融合的通道。同时，在企业文化宣贯过程中我们着力强化了中国移动集团从优秀到卓越的“新跨越”战略思路，根据集团已明确的核心价值观导向，对已有的工作文化要求进行了针对性调整。

自2006年初，根据集团公司下发的中国移动企业文化理念体系和2006-2008中国移动企业文化实施纲要，上海公司全面贯彻了中国移动的企业核心价值观，致力于塑造“一个中国移动（One CM）”统一的企业文化宣贯落地体系，切实推动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓越”提供精神动力。

三、共性与个性的兼容：上海公司企业文化宣贯背景与思路

（一）转型期上海公司宣贯中国移动企业文化的背景

1、转型期上海公司面临的新形势

进入21世纪，企业面临着日益显性化的社会、技术、市场和战略的加速转型趋势。在这一时期，由于社会文化心理分化较大，信息的全球化快速传播，传统和现代价值观的相互纠缠，既为上海公司的企业文化建设创造了前所未有的机遇和条件，同时也使上海公司的企业文化建设面临严峻的挑战。

应对于社会转型：后WTO时代的全球一体化对企业提升国际化运作水平提出了日益迫切的要求，随着农业化社会转向工业化、信息化社会演进，企业的整体运作模式面临整体转型升级的压力。

应对于技术转型：随着2G向3G的过渡，网络结构日趋开放化，网络应用也日趋智能化。应对于市场转型：企业的运营必须要注重满足日趋个性化的客户需求，在移动替代固话的大势下，适应于管制环境的放松，企业必须更多地关注融合竞争。应对于战略转型：企业必须加速由传统电信运营商向综合信息服务提供商转型。

相对于一个中国移动的整体转型的战略背景，上海公司必须有效落实一个中国移动的新跨越战略；探索从规模型发展向规模效益型发展转变，从经验型管理向分析型管理转变，从部门条块式经营向团队式经营转变，从移动通信专家向移动信息专家的转变。                                  

2、转型期上海公司落实中国移动统一企业文化的战略意义及工作要点

中国移动统一企业文化理念体系是中国移动通信集团全面总结提炼全国31个省市公司的企业文化建设经验，基于实施“一个中国移动”卓越工程的战略高度提出的，对于各省市公司企业文化建设具有至关重要的指导意义。转型期中国移动企业文化管理的落地，将引领上海公司企业文化建设步入新的境界，成为上海公司实践新跨越战略的重要抓手，最大限度上降低企业运营过程中面临的不确定性，促进企业实现持续、健康和快速发展。

在统一企业文化理念的宣贯方面，需要重点关注宣贯目标的设定、宣贯的组织形式、对员工行为的引导等方面，有待及时推进集团企业文化宣贯示范点建设，为集团统一企业文化的宣贯提供实践案例支持。

在集团统一企业文化与上海公司原有企业文化关系的处理方面，需要重点关注集团公司企业文化管理模式的确定和上海公司企业文化管理的共性与个性，核心问题是如何在确保统一企业文化理念宣贯的同时彰显上海公司文化建设的个性和生命力。

在上海公司企业文化的考核方面，需要重点关注考核的方式、考核的范围和考核的周期三个关键点，核心问题是如何基于有效考核加速实现中国移动统一企业文化在上海公司的落地。

总体而言，上海公司战略方向的把握、核心能力的建设均需要通过有效的企业文化宣贯在过程中达到系统的控制，使之在公司的经营活动得到强化，从而转化为员工的价值观念和实际行动。

（二）中国移动企业文化理念体系上海公司宣贯思路

1、中国移动企业文化理念体系架构

中国移动的核心价值观是“正德厚生  臻于至善”，回答了我们是谁，是中国移动持久和根本的信仰。

中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，回答了我们要做什么，是中国移动存在的根本原因。

中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”，回答了我们的目标是什么，是中国移动在一定时间段内可以实现的大胆目标。

2、中国移动企业文化理念体系上海公司宣贯落实思路

中国移动企业文化理念体系上海公司的宣贯重心紧密围绕中国移动企业文化理念体系两大核心内涵“责任”和“卓越”。我们坚持以人为本，重视发掘“责任”及“卓越”落地的内在驱动力，为中国移动的企业文化理念体系落地提供可信的逻辑支撑，力求公司上下产生共鸣效应，有效促进中国移动企业文化理念体系在广大员工中入眼、入耳、入脑、入心。

我们根据中国移动企业文化理念的核心内涵丰富完善了以客户为中心的员工工作文化；针对中国移动倡导培育卓越的人的九个品质，着重在执行和考核层面丰富完善了员工五大核心素质要求；遵循中国移动对员工的承诺，上海公司进行了具体的细化，力求秉承珍视员工的信念，成为员工实现人生价值的最佳舞台；此外，根据中国移动企业文化理念的整体要求，围绕员工核心素质的培育提升，提出了上海公司关键行为规范和基本行为规范，以为全体员工的日常行为提供具体指导。

在此基础上，上海公司致力于有序推进中国移动“三六五九卓越体系” （卓越体系包括三个方面：打造卓越的运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人；打造卓越的运营体系需要实现六个一流；建设卓越的组织需要达到五个标准；培育卓越的人需要体现九类品质，具体内容参见中国移动企业文化理念体系正文）的建设，确保上海公司作为中国移动一员，对构建和谐企业作出应有的贡献。

3、中国移动核心价值观上海公司宣贯落实要点

责任是卓越的基础，实现卓越又可为更好地承担责任创造条件。针对中国移动企业文化理念体系的两大核心内涵“责任”和“卓越”，上海公司明确了宣贯落实的两个工作抓手。

我们将“责任”宣贯落实的工作抓手定位于“内在责任的培育”，将“卓越”宣贯落实的工作抓手定位于“至善境界的追求”。实现卓越的过程不仅需要强大的全员责任心保障，而且需要理想主义激情的护航，如此才能持续保持不断进取，不断超越，永不停息的崇高精神。对于“至善境界的追求”也正是理想主义激情有形的归宿，并且是实现卓越的重要驱动力之一。

理想与现实的对接一直是上海公司企业文化建设的亮点。在中国移动企业文化理念体系宣贯落实的过程中，我们也重视彰显这一特色。我们基于对内在责任的培育和对“至善”境界的追求，旨在焕发公司上下的理想主义的激情和务实果敢的作风，从而实现理想与务实的对接，有效促进中国移动核心价值观的落地。

为了使中国移动核心价值观“正德厚生、臻于至善”更易为广大员工理解和接受，同时将中国移动核心作用价值观的宣贯与上海公司现阶段的工作任务有机结合，我们提出了宣贯中国移动核心价值观的工作口号，即：“和谐一体，领先一步”。

“和谐一体”意味着：上海公司将通过明确责任共同体，维系利益共同体，培育价值共同体和塑造命运共同体，推动“一个中国移动”的卓越工程和和谐企业建设。

 “领先一步”意味着：确保企业软硬实力的持续领先，是上海公司力求卓越的着力关键点。在此基础上，上海公司将深入开展“铸就卓越行动”，推动公司上下对“至善境界的追求”，以焕发和保持公司整体的理想主义激情。

4、上海公司责任行为落实思路

对于正常的理性人，责任的产生是具有规律性的，适应这一规律，我们强调积极促进广大员工内在责任的培育，这最终表现在员工务实果敢的作风上。一个具有高责任特征的员工，不会好高骛远，必然格守职责，关注现实的工作细节；同时，一个具有高责任特征的员工，也必然体现出强烈的承担责任的勇气，特别是具有把握时机，求真创新的勇气。

为了推进公司上下内在责任的培育，我们以“正德厚生”作为中国移动核心价值观的宣贯落实切入点，通过对利益、价值、情感和制度四类责任驱动力的管理，引导员工责任感的内化和责任感的升级。通过内在责任的培育,全面打造高责任和高信任的个人、团队和组织，弘扬全员务实果敢的作风，是上海公司勇担责任，铸就卓越的根本途径。

责任是应尽的义务，分内应做的事情。上海公司的责任是上海公司作为一个整体应尽的义务，分为企业的组织责任和企业的员工责任两大类。

上海公司的组织责任包括：对客户的责任；对股东的责任；对员工的责任；对合作伙伴的责任；对同业者的责任；对社会的责任。上海公司的员工责任包括：对客户的责任；对岗位的责任；对自我及家庭的责任；对团队的责任；对企业的责任；对社会的责任。

5、上海公司卓越行为落实思路

卓越的内在精神要素，也有规律可寻。除了责任是一个理性人实现卓越的基础精神要素，强烈的进取心也是一个理性人追求卓越不可或缺的精神要素。一个理性人强烈而持续的进取心来自于他的激情，而一个人的激情能否长久保持，又根本取决于其理想的坚定程度。因此，员工实现卓越离不开对至善境界的追求，作为一个以卓越绩效导向的组织，引导和保护个体的理想主义的激情也是我们至关重要的基础性工作。

为了推进公司上下卓越行为的铸造，我们以“臻于至善”作为中国移动核心价值观的宣贯落实切入点，在倡导“至善境界的追求”的基础上，我们重视有序开展铸就卓越四大行动，即：铸就卓越学习；铸就卓越沟通；铸就卓越创新；铸就卓越执行；为打造中国移动“三六五九卓越体系”奠定坚实的基础。

卓越学习：个人及组织在学习方面体现出的卓越水准；铸就卓越学习是上海公司铸就卓越的核心驱动。上海公司倡导通过员工深化专业学习、文化学习、团队学习和组织学习，铸就企业的卓越学习力。

卓越沟通：个人及组织在内外部沟通方面体现出的卓越水准；铸就卓越沟通是上海公司铸就卓越的强大保障。上海公司倡导员工通过融入公司、显示诚意、尊重意见和有效互动铸就企业的卓越沟通力。

卓越创新：个人及组织在创新主体的确立与培育、创新系统的建设与完善、创新知识的引导与管理、创新资源的发掘与整合等方面体现出的卓越水准；铸就卓越的创新能力是上海公司铸就卓越的加速器。上海公司倡导员工通过培育创新意识，创建创新型组织，铸就企业卓越的创新力。

卓越执行：个人及组织在个人执行力、团队执行力和企业执行力等方面体现出的卓越水准；铸就卓越的执行能力是上海公司铸就卓越的基石。上海公司倡导从全员、全程和全方位着手，成功铸就企业卓越的执行力。

四、文化与管理的融合：上海公司企业文化建设特点与举措

（一）上海公司企业文化建设特点

1、战略驱动，建设独特的企业文化宣贯落地体系

在中国移动通信集团企业文化理念体系框架指导下，上海公司高度重视文化与战略的融合，通过将企业文化理念体系逐层分解引导企业的战略驱动力，进一步构建了独具特色的企业文化宣贯落地体系。

上海公司立足企业发展实际，将中国移动企业文化理念体系，逐级落实到企业的战略目标和经营管理原则，根据中国移动企业文化对企业经营方向、组织特征和企业行为的要求及引导，上海公司将对企业发展至关重要的七个战略性驱动力进行了文化定位，即：在遵循正确的方向方面，注重最大限度地满足客户的需求；保持与巩固市场主导地位；全面提升价值创造能力。在建设正确的组织方面，注重创建学习型、知识型和创新型组织。在倡导正确的行为方面，注重提供卓越品质的服务和业务；引领产业生态圈的和谐发展；做积极承担社会责任的优秀企业公民。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

在此基础上，公司梳理了企业文化的逻辑框架，明确了包括核心价值观、使命、愿景、员工工作文化、员工核心素质、对员工的承诺和员工行为规范等七个部分的中国移动企业文化上海公司宣贯落地体系。并以战略驱动力为主线，构建了包括理念文化、制度文化和行为文化三层次的企业文化体系。

通过三层次企业文化体系的建设，为上海公司明确了企业发展方向，价值创造的依托以及企业与员工行为的准则，推动上海公司将企业文化建设与价值创造过程的进一步融合，衍生出一系列公司工作文化体系：

ü        珍视员工的人本文化

上海公司视员工为企业的第一财富，以诚相待，尊重和关爱员工，支持员工并帮助员工实现自身价值，同时依靠员工全面发展实现企业的快速、持续与健康发展。

ü        促进和谐互动的沟通文化

沟通是企业与方方面面互动过程中促进和谐的主要途径之一，上海公司秉持“沟通创造价值”的理念，将企业的核心文化理念与企业内部运营、对外服务工作相结合，形成了具有上海公司特色的沟通文化。公司领导与员工之间有定期接待日、总经理信箱、定期召开集体协商会议、开展合理化建议活动、座谈会等多种沟通渠道；公司与供应商、合作伙伴之间有座谈会、联谊会、工作例会等制度化沟通渠道。通过沟通，在企业内外部创造了理解、效益、尊严、快乐与和谐格局与氛围。

ü        客户优先的服务文化

上海公司注重将“客户优先”的理念融入服务工作实践。作为一家服务型企业，“客户优先”意味着在创造企业与客户价值的同时，必须把客户满意（包括内外部客户）作为一切工作的出发点，以客户为中心设计工作流程，不断提高产品和服务质量，促进员工不断学习，持续提高个人素质和能力，以有效增强客户感知的服务能力及服务价值。

ü        注重实效的执行文化

为了充分保障执行工作各个环节配合的和谐与高效，上海公司的执行文化建设注重从三个层面推进。首先，提升全员执行意识和执行能力，即一方面提升企业全员的执行意识，端正执行的态度，并同时注重全员的能力建设，以提高管理者的领导能力、管理能力和员工的岗位胜任能力。其次，确保流程控制力，从制定目标、分解任务、组织实施、检查考核到结果评估，全程提高各部门的执行能力。再者，从组织体系和运行机制着手，提高全面准确地领会上级意图的能力，增强以变应变，适应市场和环境的能力，以及实现全面协调持续发展的能力。

ü        奉献社会的责任文化

承担社会责任，争做优秀企业公民是上海公司的一贯追求，公司坚持在严格履行经济责任的同时，强化企业公民的责任意识，重视企业行为对社会环境所产生的影响。在提高公司运营效率，强化企业价值创造能力的过程中，依靠技术进步，管理改进，让利于民，回报社会，真情打造责任移动、平安移动、爱心移动和环保移动。公司要求员工积极参加各种类型的公益活动，关心弱势群体，关注社会发展和人民生活，同时还有组织、有计划地参与慈善事业和救灾扶贫活动，重点推进与慈善、文教、体育相关的公益项目，积极主动参与发展社会事业，在全公司有效培育了奉献社会的责任文化。 

2、抓住本质，指导企业管理实践

企业文化本质是管理。上海公司在企业文化体系的构建过程中，充分考虑到文化不仅要支持战略，文化还要指导企业的管理实践。为此，上海公司将企业文化建设与企业经营管理过程紧密结合，培育出具有特色的“员工工作文化”；

上海公司的员工工作文化适应于中国移动企业文化理念“责任”与“卓越”的核心内涵，是员工在工作中形成的行为公约，是上海公司员工共同认可的企业工作方式、员工行为及互动模式、核心价值观具体表现形式的组合。

在上海公司，员工工作文化以完美履行客户责任和打造卓越产品和服务品质为核心，包括倡导的工作行为和反对的工作行为两部分。

公司倡导和反对的文化行为，支撑于企业的核心价值观，对服务工作的出发点、过程管理、产品和服务的质量及相应的素质技能提升都提出明确了要求，对有碍企业战略落地的弊病和思维定势也明确提出警告，进而为企业的有效运作提供了明确指导。

基于对现代企业制度下企业和员工本质关系的科学判断，呈现于上海公司的企业文化宣贯体系中“对员工的承诺”，描述了公司追求经营结果的期望和员工对公司的期望两者的关系，为上海公司的人力资源管理和日常管理工作奠定了基础，明确了指针。关爱员工、企业与创新且自我激励的员工共享未来，成为人力资源规划、员工招聘与解雇、培训与发展、绩效回报等遵循的重要原则。在这个原则体系指导下，上海公司自2002年开始实行的人力资源“三项制度”改革不断得以深化。各类人才在上海公司找到了施展才华的舞台。企业坚持全面科学的人才观，以专业培训与岗位锻炼相结合的方式，重视激发各类人才的潜能，以关键绩效指标、工作目标和能力发展计划为载体的绩效管理体系，确保企业人才强企战略的落实，推进企业与员工的全面发展。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

企业文化与人力资源管理工作的结合

此外，公司全面引入信息化管理系统，建立了网上学校和内部通信实验室，并在中国移动通信集团率先推进了知识管理，建立了知识库系统。公司还全面推进了组织结构的“扁平化”改造，梳理了战略管理、新产品开发、网络运维及优化流程、集团产品服务流程、人力资源管理等十五个关键流程，拉近了高层管理者与员工、客户之间的距离，使企业能够准确预测市场动向并及时进行经营策略调整。通过企业文化建设推动管理持续创新，为公司从优秀向卓越的迈进提供了重要的动能。

3、以人为本，注重员工素质提升

企业文化的核心是人。为了更好地引导员工行为，公司着力建立了员工素质模型，注重员工素质的持续提升。上海公司的员工核心素质来源于中国移动培育卓越员工九大品质的具体素质要求，是直接驱动员工在岗位上达成高绩效的行为特质，它包括知识、技能、价值观、自我形象和动机。核心素质是能够有力地支持和强化企业的价值观、使命和远景的行为标准。它适用于企业所有部门和层级的员工。

上海公司根据中国移动企业文化落实宣贯的需要，紧密结合中国移动的核心价值观、使命、远景和上海公司员工工作文化的要求，确立了员工的五大核心素质，即求实进取；客户导向；注重质量；忠诚敬业；团队合作。求实进取重点支持培育中国移动卓越员工的责任、务实、远见、坚定四个品质。客户导向重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、谦虚、专业、远见五个品质。注重质量重点支持培育中国移动卓越员工的责任、专业、坚定三个品质。忠诚敬业重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、诚信、坚定四个品质。团队合作重点支持培育中国移动卓越员工的责任、尊重、谦虚、分享四个品质。

根据行为的成熟度，深度，时限，或影响范围等，员工的核心素质被划分成由低到高的层级序列。以求实进取这一核心素质要求为例。对于低岗位层级的员工，公司的要求是做到表现出强烈而坚定的工作责任心，想把工作做好或者做对；对浪费和低效率表现出不满。而对于项目经理以上的管理人员，则还需要做到持续改进，对工作程序、规章制度或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。而对于更高层面的领导、管理者，则还需要具有远见，主动学习，善于尝试新方法，不断挑战自我，提出挑战性目标，并在权衡得失的基础上能够审慎冒险。

行为规范是指员工通过自觉行为体现企业文化的要求，是核心素质的外化。公司将员工行为规范又分为两个部分，一是关键行为规范，体现了公司的核心价值观念、工作文化和核心素质对全体员工的行为要求，包括坚持客户导向，追求客户满意；坚持求实进取，追求持续改进；坚持团队合作，追求和谐共赢；坚持关注质量，追求精益求精四个承诺。二是基本行为规范，这是对员工作为职业化的信息通信服务公司的一员，在职业化的工作环境中主要工作场景的基本行为标准。包括员工的职业形象、办公场所行为规范、公共活动场所的行为规范和商务活动中的行为规范。关键行为规范体现了上海公司企业文化特有的行为要求，基本行为规范体现了对职业人员的普遍要求。基本行为规范的实施，为关键行为规范的落实提供了良好的平台。

（二）上海公司企业文化建设推广的主要措施

1、深化价值观管理，建立面向未来的价值体系

对人的管理本质是对人的知识和价值观的管理。中国移动价值观管理的基本要求是引导价值共识，缩短价值差距，融解价值冲突，整合价值体系。为了深入宣贯中国移动企业文化理念体系，上海公司亟待深化价值观管理，建立面向未来的价值体系。

上海公司未来取向的价值体系应该更注重人性完善——责任心培养、诚信教育、同情心与爱心激发，以促进人与人的相互关爱、人与自然的和谐相处。这种社会心理世界将更加趋于符合时代理性，更能表达深切价值理解、更深体现全面人本关怀。

上海公司价值观管理四类参考维度。首先，是包括民主、富强、公正、和谐、自由等基本价值元素的社会主义基本价值观；其次，是包括仁（人本关怀）、义（团结敬业）、礼（和谐共存）、智（睿智勤奋）、信（诚实守信）等基本价值元素的中国传统价值观；再次，是包括荣辱观的确立，八荣八耻的贯彻，和谐社会混合多元理念的整合，社会责任观的构建等时代要求；此外，是包括团队协作、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等世界级企业进行价值观管理的基本取向。

上海公司实施价值观管理的根本目的是从各个方面寻求实现公司又好又快的发展。上海公司实施价值观管理秉持自驱动、整合性、全面性、一致性和持续性等五大原则。

为了在中国移动集团内部率先实现从优秀向卓越的新跨越，上海公司在价值观管理过程中，遵循卓越企业分级价值观管理的优先原则，即：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值、客户价值高于生产价值。

2、健全组织流程，保障文化落地

为了推进企业文化的建设，有效引导公司战略转型，实现上海公司的持续、稳定和健康发展，上海公司为企业文化宣贯培训、员工行为、重大活动和企业形象宣传等工作提供了相对完整的组织和流程保障。

首先，通过组织创新推进企业文化建设。公司确定企业文化建设由公司总经理挂帅，同时设立了企业文化建设的主管部门：企业文化部，并明确了综合管理部、企业策划部、人力资源部等相关部门在推进企业文化建设过程中的职责。此外，明确将各部门、各单位主要负责人定位为落实企业文化建设任务的第一责任人，各部门共同参与企业文化建设过程，为企业文化建设奠定了组织基础。其次，根据公司核心文化理念要求，组织结构逐步实现扁平化。如为了落实客户责任，公司专门成立了客户服务与信息系统部；市场部的内部组织架构也根据客户感知和客户反应时效的要求作了针对性的调整。此外，公司还系统梳理了企业文化建设的工作流程，确保了企业文化建设的规范性和长效性。

通过为企业文化建设提供组织与流程保障，上海公司的企业文化理念也逐步融入管理过程之中。随着绩效管理系统、全面预算管理系统、知识管理系统、等先进管理体系的引入，职位体系、薪酬体系的日趋完善，公司内部制度流程建设逐渐合理，上海公司在确保规范化推进企业文化建设的过程中，加快了向世界一流通信企业迈进的步伐。

3、营造多维管道，增强文化渗透

鉴于促进企业务实目标和理想目标的和谐统一是一个长期、系统的孕育过程，为提升企业多元目标及文化体系的融合程度，上海公司致力于从时间纵轴的流程管道和空间横轴的三维管道丰富文化践行的载体。

在时间纵轴上，上海公司的企业文化建设经历了从感性的萌动——理性的探索、提炼——全面宣贯导入过程，这个从自发到自觉的过程不仅促进了沟通和融合，凝聚了员工，更重要的是引导员工尽快融入上海公司，共同关注、思考上海公司的持续发展问题。而在培训过程中对照企业文化要求对企业现状差距的思索，更增强了员工对文化变革的认同感，强化了员工作为企业文化建设的主体作用。

在空间横轴上，上海公司通过“由内而外”、“由表及里”、“由虚到实”的三维导入方式，全方位地开展企业文化建设，不断在员工心目中槽刻共同的价值观，形成强大的文化吸引力。

 公司以内强素质到外树形象的文化建设方式，用文化指导员工改进行为素质。企业一方面开展员工满意工程，加强企业凝聚力建设；另一方面不断提升员工的服务技能，大规模地开展服务制胜培训，增强企业的业务开发和服务能力。同时，上海公司高度关注社会价值的创造，热心参与各类公益事业，全面彰显了上海公司作为区域主导运营商的社会责任感。

“由表及里”反映了公司企业文化建设的层次推进性。上海公司注重从表层可视的行为文化建设逐步发展到理性的文化思索、提升的过程。通过从文化的角度对不同岗位员工的工作行为进行分析，来展示企业文化的内涵与行为表现之间的关联，或通过对某种现象的剖析，来寻找现实文化与理想文化之间的差距，提出企业文化变革的阶段性目标。

“由虚至实”是指上海公司的企业文化建设从相对抽象的战略使命，发展到可以被执行的全面文化规划和日常文化管理的过程。公司自上而下的文化宣贯不是简单地从字面上让员工知晓企业的文化理念，而是通过引用企业的历史数据，大量剖析企业发生的案例，让大家明确为什么要开展企业文化建设，企业的文化将走向何处；通过引导员工进行“SWOT”分析，增进员工对企业的了解，增强大家对推进文化变革的重要性的认识。此外，上海公司的《员工行为规范——我的承诺》，根据文化变革的一般规律，把企业文化的要求分层级落实到员工行为规范中，使企业文化落地有了平台，文化执行有了抓手。这个“由虚到实”的过程使企业文化建设变得深入浅出，更加切实可行。

4、明确角色定位，引领员工行为

 

上海公司在文化管理过程中重视协调同一性与多样性，根据价值观的层次性、员工的个性差异、员工的职能差异和员工的需求差异，对员工的价值观进行分级管理。在价值观管理管理模式上，针对员工强调强势宣贯，针对中层管理者强调管理引导，针对高层管理者强调价值观领导。

在推动企业文化的变革过程中，公司注重让全体员工都发挥积极效能，按照不同层级的职位要求，为不同层级的员工确立了自己在文化建设中的角色定位。首先，公司认为，在文化建设中，掌握企业决策权的企业高层领导在企业文化的形成过程中有着关键性的影响，其职责是塑造文化、管理文化，在必要的时候要与时俱进地去改造企业文化，决定企业文化的发展方向。

强调高层领导在文化建设中的重要作用并非忽视一般员工在文化建设中的责任。上海公司视广大员工为企业文化创建过程中的主力军，是不可或缺的重要组成部分，认为员工对企业文化的理解、认同以及付诸行动的程度，直接决定企业文化建设的成效。公司注重内强素质外树形象，力求强化员工对企业文化的认识、认同，并通过员工在工作过程中、在与社会各界的接触来往中，把一流的企业文化展示出来，通过展示上海公司员工的形象，来增强企业文化的辐射力。而作为中、基层的管理者，在企业文化建设中除了担当好作为普通员工的角色，还要身先士卒，率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者。同时要立足实践，融入管理，把各自管理的团队打造成认同企业文化，推动企业发展的优秀团队。

通过确立多层次的企业文化角色定位，使公司的文化日益外化于员工行为和企业形象。企业文化的有效宣贯激发了全体员工积极向上的精神，引领广大员工的认识和行为逐步趋向一致。这种对企业文化的认同进而也带动了全员服务水平和工作效率的提高。 </