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| [文]专家、企业家现场答记者问 |
| 主持人：好谢谢陈建明先生。以上的六位嘉宾结合他们丰富的实践经验，给大家传递经验，甚至提醒一些失败的经验，相等我们进入互动交流的时候。现在请在场的企业家们和专门做一个交流。我们要走出去适应时代的潮流才能有发展的空间，这是毫无疑问的，目的是什么，和企业不一样，同时我们为了持续、有效的支撑中国稳定的经济，能源的需求要走出去，还有积累自己的经验、打出一个品牌，结合发达国家的市场，创造品牌的价值，路桥他们就各有各的需求，怎么走出去，途径有很多，比如说香港。现在中国改革开放二十年来，甚至三十年的时间，现在累计外商投资8000多亿，其中33%左右是来自香港，所以香港是非常有效的走出去，而且能够通过香港的资本市场实现中国企业很发展的很好的舞台。还有我们的咨询公司，强调第三方面，合作双方有可能没有发现到的，或是因为利益关系，没有冷静的行走客观的最佳的解决方案的时候，可能第三方也能够提供一个非常有价值的判断。那我们就走出去的路径很多，成功的经验很多，避免失败的教训的话，我们也有方法和办法，所以呢，看看大家有什么具体的问题和我们的专家进行交流，也可以结合自己的实际经验，谈谈你们自己的经验，或者是今后的设想，可以征得专家们的咨询意见，验证都是受欢迎的。
提问：德勤作为一个中介结构，他充当中间人的时候，联系国内的企业，国外企业的时候，有没有一些失败的案例，那失败在哪里具体腾不能说一下，因为只有从失败中我们才能吸收更多的教训。谢谢。 陈建明：我想你问的不是说我们自己做的业务的失败的案例，而是说的我们是帮助这些并购的过程中，他们可能是没有并购成功是这样的一个概念。其实在座每年，在国内我们都会帮助两类的企业，做超过上百起的相关案例，两类企业是中国的企业走出去，还有是国外企业进来的，在境内找的工作，现在最大的两家私募的基金，他们都在中国寻找对象，了中国企业走出去，我们也帮忙他们，包括我们中石化在内，总体来讲，刚才谈到的，并购失败的话，主要的一些问题主要有这么几个问题，国内企业比较容易犯的毛病，第一我们的企业刚才讲的第一我们有些企业，他本身并不明确他的为什么要出去，并不明确，我为什么这么讲，我们国内的企业，他背负的使命很多，像中石化、中石油这样的企业，他有一个使命，实际上他是除了企业自身的使命以外，他还有履行国家的能源战略，他背负的是这一些。而其他企业是因为我想要成为500强，所以我要走出去，所以整个走出去，为什么走出去他本身不出去，所以仓促的出去就会出现问题。第二呢是对我们帮过的企业，在国外收购完了之后，前期的工作没有做好，国内的企业，在国内做得很成功，利用国内的经验在国外他就可以推广，而实际上我们国内的企业的文化和国外企业的文化差距是非常大的，我们有一个最典型的一个案案例，就是我们在法国的收购的一个企业你想想我们中国的工人，基本上，都是服从领导的，领导规定八个小时，礼拜六、日加班都没有问题，但是你到法国的话，法国是一个很浪漫的国家，周六、日他是不会工作的，到了法定假日他更不会加班。在这种情况之下，你要实现两种地方的价值观产生严重的冲突，这些情况下，和本身所设想的和平的木百差距越来越大，所以前期的话，影响并没有去弄清楚，并没有去完全的把握清楚，以为自己法国的经验能够纯粹的架设给国外就可以了，其实不然，还有其他很多的，比如讲很多咱们主席提到的西班牙的事，所以从当地的话，可能没有注意到什么的风险，企业社会责任带来的风险，这些都会导致，可能不会完全的失败，但是和自己预先设定的战略目标是达不道德，所以在这种情况下，我们国内的情况是尽可能的帮他们，利用帮他们的经验尽可能的多帮助他。谢谢。 提问：我是苏格兰皇家银行的，这个问题问海尔的周总。现在海尔进入了日本市场，日本是制造业非常发达的国家，特别是家电行业，这几年行而进入市场是否成功，如果是成功的，扩什么赢得在日本市场的定位的。 周云杰：这个问题，因为海尔在海外战略布局的时候，先来后一，其实日本是最好的，就是因为你说的问题，日本的制造业非常集中的品牌，而且日本的小不能比较的排外，我们进去三年，销售了大概是两百多万台产品，一个是非日本的品牌卖给日本最多的企业。他有什么措施做的，我们传统做的靠一些产品、渠道做的，这里头我们搞了一个所谓的竞争合作的一个关系，和日本三洋公司进行了渠道互换，刚开始我们进入日本市场的时候，通过三洋公司进行销售，那么三洋公司通过中国的渠道进行肖销售，通过这个渠道很快的知道日本的消费者要什么样的产品，从去年开始，我们和三洋成立了一个控股的合资公司，以后三洋呢，包括三洋品牌的产品，他的冰箱也会在中国发展，然后运到日本市场取，这样我们的日本市场也会很快。这是日本走得比较近的。 提问：我是天津的钢管集团。我想问一下人员培训这一块能不能更细一定。 李春光（中石化）：除了专业知识之外，这一点不需要培训。这是三个方面的问题，走出去各个国别，因为我们在九十多个国家有对比，大概有十几万人，各个国家刚才陈建明先生讲的，现在我们的经验总结法律人才奇缺，你比如说我们在加拿大一个流传项目，去的时候当当时对方的公司让我们注册公司，我们就注册公司，加拿大的工会要求我们，你在这注册必须按照加拿大的工资付，结付下下，我们就亏掉了1500万，当时就不懂法律。第二是财务风险。财务控制的风险，中国银行和外国的管理局比较支持我们，允许我们的外汇集中，包括受限额度全部给过，那么这种调控没有什么问题。财务资金的管理，刚才说到本土化我们有体会，可是这个钱还是没有办理，那么由懂法律的，又有好很好的外语基础，又能搞财务，像这些的人才比较缺，第三是处理公共安全外交事务这些方面的人才也比较缺，前端时间我们埃塞俄比亚出了事，当场死了九个人，七个人成了人质，最后不仅把我们的遗体弄好了，还把他们的人的遗体弄好了。当然他们的总统也非常的感激。当然我们在埃塞俄比亚三万多人，单位没有几个人，能够在哪里有运作比较好的关系。我们是要走出去需要在新的工作环境中适应那里面体制环境、政策环境、法律环境、监管环境和公共安全环境所需要的人才。我不知道说清楚没有。 提问：我是河南蓝天集团的，我们公司是做天然气管道，还有石油工贸这方面的业务，所以非常关注石油化工这一块，今天信息的看到中石油进入世界企业500强的渠道，这是让中国人非常骄傲的事情。为此，我们前期这几年获得中国能源战略，和很多的跨国并购，我们请教一下，就是在石油和天然气的方面，围绕我们的能源战略，取得了哪些成果，是不是我们这些民营企业、陈果里面，能够分享到天然气、石油这方面的利益，因为我们知道中国是富煤、贫油少气的国家。谢谢您。 李春光：我们走出去的气啊，很难拿回来销售。因为我每年进口12000、13000原油，但是我们国外的原油还是按照市场化的运作，几乎在国外销掉，我们这边按照多国别保证资源安全的角度，再进口，所以如果说有作用的话，你在南京考虑我们催缴天然气，其我们的川西公共项目，可以在这些方面建立一个练习。 提问：我是宁波金田集团（音）的。我想请中石化的老总讲一下，以资源型为主的公司有哪些战略风险。 李春光（中石化）现在我们走出去的唯一目的就是为了保证中国经济社会发展，保证国家能源安全，尤其是油气安全要跟国企相关的政策和大公司合作，有时不惜让出一点利息回来，比如说伊朗，我们要跟他们合作，我们要把美国让出来，比如说让出25%的利润。像这种不属于资源的出让，是一种国际政治和军事的长远的考虑，那么这种整合，国外的资源整合，我个人的感觉是主要我们的自己内部的包括资金、技术，人员，这些和业务发展方向的整合，油气资源、石油资源的整合。主要是个配套，好在呢我们像中石化、国家也给了很多资源，融资能力比较强，所以说金融方面也给了很多支持，走出去不光在油气投资方面超过500亿投资到国外去，也是不保值的谢谢。 主持人：我想嘉宾们没有时间的限制没有把要信息充分的传递给信息。现在开始我们每个嘉宾再来一轮，每个人三分钟。现在有陈建明开始。 陈建明：我没有更多的可以补充的，我补充问李总的问题，资源整合的问题，我跟你补充一个案例，有一个案例，就是我们中国的另外一个和资源相关的企业，中国铝业上上次和他们的老总谈到，他们除了在澳大利亚，在资源比较丰富的地方进行并购之外，比如说很多产品要销到欧洲，比如说欧洲的国家已经基本上不太用这些，不太自己生产这些需要普遍是高成本的、不环保的这些的产品，虽然他们现在是以非洲作为他的第二的一个基地，相对于中国而引，有这个基地，他当时跟我讲了，第一本身的铝矿本身开采的成本比国内低很多，第二是埃及的人力资源成本比在国内的人力资源成本不会高到哪里去，甚至于在某些地方甚至比我们国内的人力资源成本还要低，第三是就地生产出的产品在非洲和欧洲市场进行销售，运输成本、运营成本本身比在国内生产显而易见的是要低很多。还有是税收，在当地政府给的包括土地使用的税，包括其他的相关的企业的税和人税的话，相对在国内比，可能更低、更为重要的一点就是说跟我们国内的这种环保方面的一票否决制相比，那么会更宽松一些，所以除了本身要到资源比较密集的地区比如说澳大利亚、澳洲、南美这些地方，他们在做资源整合的时候考虑他们的下端、销售平台在哪里，这些产品销售到哪里，所以这些公司的本身的战略平衡。 刘自明：我和大家分享一段我们比较艰难的历程。2000年我们在国内做目标的时候，1.26亿美金的合同，一下就重了，在孟加拉的项目，这个目标面临刚走出去了很多困难，有人才的问题、有人才经验的问题，有法律、国际商务这些方面的不足，经验的不足，再加上做事，中国人做法往往传统的做法同国外的一些做法不太异样，我们中国人讲，我已交给我的工程，我把他做好交给你就行了，可是外国人看不是这样的，他必须每一个过程符合你的要求，按照规矩做才能做到，我们总是开始在双方的文化、理解上产生了很大的偏差，因为这个事情双方文化的磨合耽误了我们半年多的工期。而工期对我们的施工企业来说就是施工效益的流失，导致我们第一个项目造成了比较大的亏损，但是这个项目比较好，为我们积累了国际竞争，培养了一批人才，利用这批人才，这批和当地一些设备、当地造成的影响力，我们的后续工程接下来，通过这几年的继续经营，这部分的损失早就已经弥补了。 主持人：谢谢，把企业不光彩的事情告诉我们下面请周云杰先生。 周云杰：像海尔竞争比较激烈的企业，有两个。第一是要考虑发展的公司，特别是贸易的顺差越来越大，光靠单一、出口来讲，从成政策来讲有比较到的压力，第二在走出去的过程中，一定要充分的考虑中国式情况的重要性，因为对我们的评价来讲是无内部、无外部强，因为国内市场做得不好的话，不可能稳健的发展，没有国内市场做好的话，形不成强大的品牌。中国市场和韩国不一样，他的腹地非常大，中国市场本身是非常重要的市场，所以在跨国经营的同时，本国的发展，也是非常重要的。我就讲这一点。 主持人：下面请李春光。 李春光：中国石化讲过了，走出去是必须的，我们走的力度不够，还没有完全走好，没有大的波折，还在跨越式发展的过程中，但是不满意，我想要总结三条，和大家分享这一点体会。一是走出去要做充分的风险评估，这是在我们的工作实践中，中国石化这几年我们建立了这两套班子，一个叫热班子，一个冷班子，热班子是干项目，冷班子是挑毛病的，冷班子集合了很好的专家、法律界的认识，和外界聘用的认识，这样使大家都能够冷静下来，对风险的评估包括公共的风险，金融风险这些风险的评估要成功，第二就是要销售人才的培养，这个恐怕是走出去，必须过的一关，如果要想走出去还要早做准备，人才储备，没有人才走出去是一句空话。第三是我们行业的特点建立一种国际联盟，处理好泾河关系，这是走出去的关键。 郑元豹：走出去的关键是我们靠品牌，我们十年以前来讲，十年以前，在外交部工作20多年，十年以前的中国，没有一个国家是看好中国，十年以前的中国，在十年以后，要求我们国家到他那边考察，实际上去过，其他国家我们中国考察十年评估，所以说我们中国的品牌一定要树立我们国家的品牌，这样带动我们企业的品牌，这个非常重要，在中国城市方面。第二走出去必须有自己的实力，不能跨行业走出去，跨行业走出去，肯定风险比较大，那么怎么走出去，第三要善于思考、两分判断。我们要慎重的考虑思想的问题，你走走看看一下，肯定不成功。 黄海韵：我借这个机会，重申三个信息，随着全球金融化的问题，我想全球的企业应该好好考虑走出去全球化的发展方向，还有决定走出去的话，我想你们应该做一个研究的公司，做好风险的评估，因为我想你们的重点是希望长期的成功，不止是走出去，也希望仍然在长期都可以保持自己的成功。第二方面，我想如果在走出去的话，认真的考虑利用香港这个平台，主要是利用香港在幅员方面的优势，可以利用在香港的国际优势，支持企业做强作大。香港服务业的要求，我想建立自己的品牌是很重要的，如果你想一个企业还可以长期的成功，还有第三方面是充分利用香港投资推广署提供的具体服务，就是这样。 主持人：谢谢，我们接下来提问。 提问：各位老总好，非常感谢和大家接触。我来自怡和科技（音），我们走出去是从利民走外面，是人走出去，我们是从信息方面走出去，可能以后，说不定是老板在这里全书的投向，我想了解一下各位怎么了解大家对电子商务的信息，谢谢。 郑元豹：我是温州的，温州是很穷的、很偏的地方，温州人的想法就是走出去，走出去是占有市场、占有空间，只有走出去，当时走出去的时代多，所以温州十年以前，温州走向中国，十年以后，中国的人走向温州、看温州、学温州，说明我们走出去是成功的，只有走程度是永远不倒，所以我们走出去流动的。我们的经济发展是很好的，东部的发展也要把技术跟上去，根据是白天、美国是晚上，中国是网上，美国是白天，这种企业的发展战略肯定是成功的，谢谢。 提问：我是楚天金报的记者，问一下海尔的周总。海尔是从青岛的企业走向全国，走向世界，湖北在八十年代也有很多知名的电器、家电产品，但是后来生存下来的很少，我想请周总，能不能把为湖北的企业、武汉的企业传输一点经验，分享一下，谢谢！ 周云杰：海尔也是湖北的企业，是很大的工业园。我们为什么成为武汉的工业园，因为武汉的什么厂被我们收购了，海尔认为机遇是比较好的，比较好的把握了战略的专机，我们是84年创立了，84年—71年，7年的时间我们做了一个，当时我们在武汉上的学，大学毕业后做销售，缺货，一个冰箱7000块钱，在门口等着，我说缺货为什么不加班生产。张总说了一句话，印象非常深，我们要建立一个摩天大厦，地基要打非常非常的深。我们要的不仅仅是高质量的产品，同样我要要一个高素质的员工队伍，更重要的是一个高质量的管理体系，由这一个才可以进行发展，所以七年我们齐牺牲了很多很多的产量，牺牲了很多很多利润，但是我们创造了有型的、有价值的品牌。我想这个战略的调整和把握对海尔是起了很大的作用的。 主持人：今天我们就跨国经营路径的探讨，总结一下战略问题核心要素是三个，对战略背景一定要有清晰的认识，第二呢战略目标一定要明确。第三战略手段的组合一定要和谐，一定具备竞争力和实践能力和操作能力，这三个具备了，才能实施国际化的战略能获得成功，其实背景里面，我们谈到了很多宏观的方面，从微观方面要清楚自己的企业的比较优势在那里，自己的竞争对手在那里，自己的风险在哪里，充分考虑这样的总体战略背景下，考虑心里是不是走出去的机会，所以背景一定要认真的考虑。因为我们这么多的企业从事不一样，给行业分成55个细分到好几百个，每一个行业根据自己的行业特征，和全球的一个行业的分工和产业布局不一样，很可能他的战略目标不一样，还有企业他所处的战略目标也不一致，有的人我是宁可牺牲一些利润，但是我要拓宽市场，扩大我的市场份额，提高我的品牌，或者品牌的知名度，但是有一些企业的话，很可能现在我有足够的品牌价值，为了微波的品牌价值，要控制一定的工业供给的生产量来获取更多的附加值或者利润，所以每一个企业和自己的目标不一致，所以每一个企业，每一个国家，能够脱颖而出的企业也就那么几个，很多不是在于他没有一个伟大的目标、回答的目标而是他的战略目标，路径的选择上有这样、那样的一些欠缺在那里。除了经济全球化里边，我结合国际劳工运动的新的趋势来介绍一个问题，现在是企业的社会责任的问题非常的重要，一定要在国外做到这一点，非洲这样的过程看起来整个经济发展的状态并不落后，但是我们的企业要是没有充分的尊重员工的权益，没有充分的给他们提供一个应有的利益的话，很可能中国企业的经营不能长久，比如说中非论坛的时候，他跟我说，非洲的境遇和中国的境遇有相同的地方，但是之后，对很多企业有困惑，一般的法国，他们殖民度非常高的企业，他的工作服啊、安全帽和有一个非常高的标准。所以中国的企业非常的困惑。联合国刚刚通过了中国的渔业工业，我们在一个公海上捕鱼，要有一个标准，比如说居住的面积有多大，几个员工配备有几个卫生间，那西方的发达国家条件好一些，那我们的公海里面，我们要到挪威、北欧打鱼的时候，达不到规律，体验劳工标准的时候，他们有权制止，或者有权还惩罚，但是我们作为发展中国家提出，应该尊重我们发展中国家的途径，所以现在我们购买的船只尽量达到这些标准，但是把以前的船只拆了那可能就很不太现实。所以我们要用共同的标准来要求，这是用这个非常难以估计的。这个是一个企业社会责任里面的劳工标准里面的非常重要的一个环节。第二是技术，技术现在呢，知识产权的保护，只有的制造业现在的这种状况下，具备很强的竞争力，以前弱的时候，以前每年付专业的竞争费，所以现在附加值不断的增加，而造成的摩擦这方面也是应该注意的。第三个方面，我想在提醒一下，现在我们走出去啊，这个我们只是认为现在是扩大我们的市场，或者拓宽我们发展的空间，但是我觉得，未来的走出去是一个你能够生存下去的一个前提，你再一个县里边，组织再优秀的人才、组织再优秀的资源、不在优秀的技术，那么配备起来的生产力是有限的，但是你把这个放大之后，你走出去之后，你低成本的更具灵活性的资本，那这样的话，配备他是树立更强大的竞争力，所以随着经济全球化的发展，但是以后很多企业通过国际上的更加、更大的范围内做到资源的优化整合，被摧毁，没有国际化的企业，所以国际化，或者是跨国经营，更加有效的利用全球资源，这是一个不止是一个充分分享经济群求化的利益，也不知是扩大自己发展空间的问题，而是涉及到长期来看，这个企业真是充满个认真思考的问题。那好，我想呢，通过大家有限的时间，我们的交流很可能没有充分深入的进行交流，但是我想通过我们这个有限的时间来进行交流，大家有各自的收获，从各自的该度有了一些新的理解和新的启发，我想，而且我希望我们能够通过这样的交流，为中国企业的更加成功的国际化、更加充分的实现这个走出去的战略更加充分的分享经济全球化的利益，也为世界的经济全球化的发展作出贡献，谢谢几位专家，谢谢各位企业家的参与，谢谢大家。 （文稿来自速录，未经审校） |
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