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| [文]专家、企业家现场答记者问 |
| 白万纲：直接进入到问答阶段。关于管控事实上好的，包括集团围绕管控上的问题，我希望大家提出问题。
提问：您好，我问一个问题，因为你这种集团监控可能中海集团这种模式，那么又有一些集团，可能进入发展的化进入事业部的模式，那么这两种公司存在一种问题，就是事业部投入一个横向约束的一种模式，然后我想知道凭什么中海集团的模式比事业部的模式强？ 陈玮：至少我来看，没有固定的答案，一定是某一种模式，比陵另外一种模式是更加的成功，我们讲到事业部，虽然有一些公司做事业部的方法，这个要看，比如说，原来他的现状是怎么样的，比如说原来他根本就是没有这个业务的，他是从新建立这个事业部，还有一种情况，他原来呢就有这些业务，但是他发现某一、两个业务，或者某几个业务发展得不快，所以他希望强化建立事业部的方法来把它强化，因为事业部有一个很好的观点，他可以强化某一个事业在全国或者全事业的发展。那么在这个过程当中呢，就有很多的困难，我们接触过很多全国性的大企业，原来这个集团呢，或者说总部呢，都是机关式的总部，所以他很多时候，虽然他挂了一个某某县的经理，但是他不背指标，他说这个是下面分公司或者地区公司做的事情，那么但是呢，如果要变成真正的事业部，首先要怎么样去找到这样的一个事业部的老总，有的时候呢，公司是有两种选择的，第一种选择是原来所谓机关使得总部呢，分管这个业务的人，把他提成一个直接的事业部的老总的位置。那么这个时候呢会出现很多问题，其实他原来我们说，这个岗位，他是一个我们的说法是一个A3类的岗位，A3类的岗位是带兵打仗，但是这些人从下面选上上来之后，原来做的不是A3类的岗位，可能是A2的岗位，他没有受握重兵这样的经验，所以变得把他提过来我们常常发现有很多失败的例子，就是他不能转型，最后就是他做不下去了，需要从其他的地方再来找这个事业部的老总，另外一种情况，很多构思从基层的分公司里面，或者是最最优秀的企业，把他拉到做事业部的老总，那么想这种情况也是非常多的，当然我们也看到的成功的经验和失败的经验，这的成功的经验做得大家都很夫妻，业务开展得也很好，第一是大家不服气，原来是分公司的头，我也是分公司的投资，你凭什么领导我呢，这是一种不服气的情况，第二种呢他确实长期在这个地方工作，他要跑到一个全局性的发展来看，所以作为了他非常事故性的去处理所有的事情。而不是战略性的。这是我对事业部的观察，我就讲这些。 白万纲：我补充一下。陈总讲得非常好。他提出一个问题，就是是不是一定要集权。从柯林斯研究1455家企业来看，集权企业一定会更好，凭什么集权以后为什么会更好的，它是当年的极限八十年代、九十年代很当地化的，令人惊讶，但是最终IBM随需应变，什么意思，分公司、子公司要变化，集权公司的真相，他们公司提出来，全球化，就是全球化的整合，从来没有全球化运行，只有全球化整合，所以刚才的理解有问题，事业部凭什么一定是分权的。过去我们当地化有一个前提，我们的IT技术解决不了问题，各国的政治、经济环境有高度的差异，所以有很多公司在菲律宾、在马尼拉就是和酋长的关系搞得很好，才拿到的项目。但是随着信息化的移动很方便，随着母公司进入到资本主义，也就是总部变成了投资中心，分公司变成了半利益中心，这样做更好的收入的策略。唯位母公司打造一支超长的投资队伍。所以呢，事业部不应该成为分权的一个借口，所有的人在研究分权和集权上面呢，我们很多小教授、要学者走了很远很远，七八年在喊松绑，为什么的回到产权的问题，剩下的呢，我只有分红权等等，使用权实际都被经理人拿走，这时候争取一个权利，第一叫做剩余控制权，就是我跟你约好的怎么样，我约好的硬是我出资人说了算，在美国如果我是导演，你来拍摄我国的片子，我也要给你签个七八十、几百也的类完美契约，通过风险管理的手法积累在一起，形成一个合同。你请一个律师看一个合约就要看一两个月。但是完美合约就是不了问题，所以很多人想，治理就是不了问题，他是最缺乏效率的行动。英国开始企业这方面走得最远，他发现可以通过子公司透过公司的环节的环环相扣的公司，通过子公司的控制。把刚才剩余控制权之外，另外一个问题解决掉了。也就是说你的子公司有两种选择，按照完全既定的任务，既定的年薪，不案既定的方式，既定的认为，拿到一块土地搞一个项目，搞一个文化，培养利益的指导。不要忘记当初我们设定的公司是为了B另外的增值效益，这就是全球股东的探索，最后呢我们透过什么方法解决呢，从哲学上来说，母公司依靠秩序通过子公司的立法权，对子公司进行大幅度的输出，全国企业赚钱的核心模式是母公司集中透析，子公司分析。只有母公司的少数身边的很亲近的一些子公司才是创新体，剩下的全球的体都是销售复制体，这个才是世界的真相。有很多人认为，一个集团公司赚钱是因为他有技术，有人才，有…，领导力很强，错，根本上一个企业就不是一个出资人，你每次企业都能成功，是因为企业的出资人，管理制度可以完全输出，甚至买当劳可以输出劳动的，就非常厉害。 提问：我玉柴集团公司的采购问题。我是来自湖南，我是农业公司，大概一年生产饲料采购料是一年四百多吨，我们现在是集团采购，大规模的采购，但是子公司的经理都有采购的欲望，和商家的谈判都比较愉快，集团公司采购之后，要子公司进行计算，因为到子公司验收、数量、质量啊，他可能会有各种理由拖延你的结帐时间，搞得你总部和客户的关系都比较紧张，所以像这样的一个问题，就是长期会陆陆续续的发生，因为子公司每一个子公司都是一个帐号的占有。所以我觉得这样的模式怎么用机制来保证，我想请问玉柴的总经理。 古堂生：我刚才说的例子是指内部市场。我们也在探讨这个问题，就是关于统一采购的问题，我们内部而言，现在挂与这个的讨论很激烈，因为我们确实有这块业务的想法，就是集中采购的问题，我们现在可以说暂时还没有一个很清晰的，很明显的一个结论，有一个很好的方法来解决这个事情，但是我们，像我们股份公司，是有一个招标公司，就是他的采购部门之间也是一个很密切合作的一种关系，就是说他会有一个授权，就是什么样的产品，怎么样的定价体系，按照原来的框定的采购下，独立的采购权，超出的额度的档次，就是说没有超过这个档次的，在一定情况下，小额的，超过额度的必须进行独立的方法进行做这个事情。整个大的部门之间，目前还没有实施，确实也是一个很棘手的事情，我们也在探讨。当然这也是我们最大的一个子公司，他的采购经营，任命他的集中很重要的一个原因。也再继续探讨，希望有机会和你进行切磋。 陈玮：我补充一下，这个问题其实是很普遍的，在管理模式发生调整的时候呢，常常会导致这些利益的重新的分配，是吧，这个问题就是说，几乎在每一个管控模式调整的时候，都会有职、权、利的重新分配，关键是怎么应对这样的分配，比如说怎么降低采购的成本，但是又有很多人是既得利益者，或者你可以把他称为什么都可以，我觉得不是好像一个很简单的问题，说你营业员怎么样就怎么样，因为我们在每一家公司的情况都是不一样的，我的建议常常我们所看到的就是跟我们的客户也好，我们常常建议就是说我们要看看，你得到的是什么，这样改革之后，得到的是什么，比如说有一家公司，他说我得到的是刚才像你们讲的一下，是采购成本的下降，或者呢有一家公司是说，我这样调整了一下呢，是集团总部对这个问题的管控更加专业化和规范化，大家你可能失去了一些是什么呢，我们反弹，有一些客户，他们有一家战略公司，帮他们设计的管控模式的改变，是说，他们的分公司今后就不是盈利的东西，他们的分公司是成本的东西，剥夺了很多分公司的权利，我们进去的时候做战略实施，进去了时候和分公司的老总谈一下，你没可能，那么你这个时候就要权衡了，那么你是重新来一批人，为了把这个新的管控模式实施下去呢，还是说，我也拿掉一些他们手里面的权力，但是我有返回一些起来的东西，因为人都是这样的，你拿走一来东西，我拿回来一些东西，这是比较平衡的。在其他的利益补给他，或者在不管是新职务也好，或者是其他的责任方面也好，我相信在这个很多的公司里面，要搞这个管控模式的改变，会触及到一定的人的利益，有很多时候，其实你要硬来硬干，这个效果不一定是很好的，我们要仔细的分析一下，我们得到的是什么，我们拿走人家的利益部分是什么，然后这个过渡能不能平坦的能够过，因为这条路你是要走的，但是你知道，如果大家都反对的话，有的时候你有干不去，干不下去也不是你所希望看到的。 白万纲：这我不再补充一下，战略和战术不在同一个层面上。战略要集权。第二，为什么要集，事实上不是可以讨论的问题，一个子公司，没办法规划这个公司的话，基本上，既要辩证，但有不能违辩，辩证论导致一个问题，任何一个东西既好、又好，我们要分析，天然的规律是什么，比如说，所有的集团他有一个区中心化的永恒的机制，陈水扁改教科书不要召集，未来台湾的各个地区也会分开，然后各城一股，然后陈水扁头就大了。但是这个是我们要考虑的，我们要考虑的是，既要所有子公司都区划归合化，IBM为什么3个老板，为什么每天固定的12场会。如果我不问我的下属为什么，他就不会问下属十个为什么，下属的下属就不会为下属的下属一百个问题。所以呢，战略不伤害战术，就是第一职权是一个趋势，母公司重大的原材料，重大的物件，重大的产品，这个招标库，集中招标、集中供应，集中管理，这就是我母公司为什么对工商就强悍的震撼力，甚至以国美为例，你还还从60年之内，必须达到90天，而且你又问国美的每一个分部分开采购看看。大家注意，一定要实事求是，规律滔滔，天然大事无所不报。 提问：我是卧龙集团的，我结合我们企业实际的操作经验谈一个敢想，我觉得每个企业都有自己的实际情况，任何IBM，都可能不适合你的企业，我觉得我们的企业应该说20多年创办的经验当中，有二十家子公司的集团当中，开始的时候很大，首先一个最基本的问题，我们一定要看到，就是大家利益的平等点，他为什么要提出，就是有些基本利益要提出，开始我们进行招投标的时候出现了两个问题，一个是子公司推进入围企业，都是烂企业，无非烂的程度不一样。第二个呢我们在那个财务计算的时候发现一个问题，下面给我们供应方的总经理找我，说你们卧龙的钱怎么那么难要呢，总经理我们去打点一下，钱应该没有钱，实际上我们企业维护信誉，每个月20日定点付款，现在我们采取了一些措施，一个有很强的恒心，你总经理为首的这一班要有股份，这是非常基本的，第二个呢财务总监也使子公司的经理成员，招标、财务总监、财务总监的工资是集团支付，我们有财务中心，这个时候我就要求子公司推荐企业，大于三家，七八家当中，然后有集团决定，现在我们的企业招标是95%企业决定。第二我改革我的付款制度，就是我给你供应方的子公司一个密码，27日上网有看我的钱有没有支付到你的帐户上面，避免因为个人的利益而导致双方的企业的不及时，同时要维护我们作为一个越来越大企业、越来越优质企业的良好信誉，我觉得说一千道一万，一定要结合企业的实际情况，最终回找到一个非常委稳妥的非常适合企业发展的一个根本的治理方案。但是，我补充一点，我非常同意刚才几位嘉宾说的，没有一层不变，没有最为完美的我们集团公司的控股方式，就像人一定要死一样，方式一定要改变，方式是虽然环境和资源配置和发展程度的不同变化而随时调整，但是我认为基本半段一致就是以言为主，以宽为辅，如果说我们在十几年前，集团放权的时候也出现过这个问题，所以我们现在坚持这个的原则，我们要达到一个基本的平衡点，大家利益基本上趋同一致的时候，这是最好的一个结点。谢谢。 白万纲：这是战术性的问题。所以呢，是这样的，第一，这个说法一定要纠正啊，当然不是纷繁多样的举措，第一存在规律，基于规律对规律的用心可以纷繁多样的调整，不能什么事都要具体问题具体分析，那就糟糕了，基于规律才能这样的问题。建立管理驱动自己的实践。 何跃明：我觉得统一的标准，这样的标准来考虑的，如果是多样化的企业，一个有企业不能照顾到方方面面，第二个我觉得是控制力，就是里面制度、规范，制订得怎么样，参考的标准，第三就是你的市场化，这个市场化的程度，你所采购的物品，市场化程度如果非常高，变化非常高，价格天然在波动，经常在波动，这样的时候，如果采取集团的方式，会错失良机，你的集团的方式会很多，对你的下属和员工的忠诚程度怎么样，你说很了解他，对你很忠诚，我觉得对哪种方式都无所谓。 提问：各位企业家，各位老师，你们好，我来自武汉花卉开发中心，据我所知，能进入中国500强的花卉企业很少，甚至没有，我想向各位企业家、各位老师请教，怎样使一家园林花卉的企业进入中国的五百强。 陈玮：这个问题是非常难的问题，我也不知道怎么回答，但是总要出一个人来回答一下。我对花卉这个不是太熟悉，但我知道千年的时间呢，我去过荷兰，大家知道荷兰是世界上花卉、花的最大的出口的国家，是这样吗？（是）那我后来喝酒的时候，我的同时和客户在一起聊天，他们说其实荷兰并不是花卉的最大生产国，是这样吗？（是）。不是最大的生产国但是最大的出国国，这个事情怎么回这样呢，他们这个荷兰呢，我不是这个专业的，我可能讲得有一些问题，专业上你们来判断，当时我听到的是这样的，因为他有一个非常好的物流系统，他可以去把握全球的这个花卉的种植的地方，然后他可以用最好的方式全部弄到花卉全世界的花卉弄到荷兰作为中转，然后他变成一个非常好的花卉的集散地，保证花卉的新鲜对他很重要，他就掌握了专门的所谓的诀窍。这个诀窍对他来说是非常非常重要的。尽管他不知道这不一定是全世界的花卉生产国，但是他可以是全世界最大的花卉出口国，他是整合了全世界的资源。那如果你要做这个事情的话，可能是一条路径之一，谢谢。 白万纲：中国目前最大的花卉是中和（音），是我的客户。但是呢，花卉做不大，花卉具有非标准化，难运输，难定价，他具有类似艺术品特征，所以这是花卉的特征，但就做园林产业来讲，他很容易做大。第一园林产业做绿化工程，一条高速公路把绿化做到位，他的资本回报率可以达到两百倍三百倍。而在当中这有多少呢，这苗圃啊，第一规模化，我们的搞世博、搞奥运，高新的科技园区，为了心态型的新城区是一个趋势，如果你把持住这个与城市经营同步，首先就成功一半了。第二花卉赚不到钱，做批发市场，批发市场啊，也赚不到钱，就这么多。 提问：您好，我想问一下，合益集团上的陈总裁，我像知道你的理论研究和现代的实际是怎么结合的，就是现在运行得怎么样谢谢？ 陈玮：谢谢您这个问题。我相信你不是我的托，因为这个问题是我关注了很多年，所以你给我这个机会感谢你。2001年的时候，我曾经在中国一个报纸上，21世纪经济报道上写过再作一个传奇，当时是经济发展太快，每一个企业抱怨说，领导人才跟不上，是不是，应该是这样吧，现在我们最近过去两年时间研究了中国40多位著名的CEO，第一大挑战领导人才的短缺，所以这种情况下，如让我们自生自灭，让各个企业自生自灭的培养管理人才是不可能满足中国经济跟中国企业高速成长的这样的一个速度的，那么，这样的话，怎么办呢，因为你知道吗？如果我们今天是讲中国五百强，如果你跑到世界企业500强，你几乎跑到任何一个企业，你去问他，你有没有一个系统去批量的，有计划的，有系统的培养你的各级的管理领导者，他百分之九十多的人多少有。但是如果我们不相信可以做一个研究，如果我们去跑到中国五百强去问，问同样问题的话，中国五百强有没有培养管理者的，你可以想到，大部分公司都是没有的，这么差距怎么赶上去，光靠每一个企业自己去做的话，这个挑战很大，我们的挑战主要是这样，第一中国商业教育，只有10多年的历史，跟人家100多年的历史不可同日耳语，这是一个问题。第二个大部分中国领先的企业，中国五百强当中前两百家企业，他们都没有这种经验和人才去自己批量的规模的系统性的培养及个的管理人才，这是一个很大的问题，还有在中国培养管理领导者的专家队伍的团队是非常非常小的，和世界上欧洲的国家，和美国、北美这些和日本都不是一个数量级的差距，所以我们提出看法，包括过去两年的时间里面，花了很多的工夫去做这样的研究，就是要发现，我们说，中国企业领导人，他共同的优点是什么，作为集体来说他的弱点是什么。这个在报告里面都有。我们发现了这个东西之后，也建立了一个中国企业领导人的素质模型，这个模型被作为选拔和评估的基础。已经有很多的企业开始做这个工作，根本的一条是我们需要组织起来，用一个整合的资源、这个资源包括了商学院、海内外的商学院，包括了很多的顾问界的同仁，包括了这个企业界的同仁，一起来合作，我们集中优势兵力在短期的时间里面，培养出我们未来中国企业所需要各级的领导者。林毅夫说，中国有300家公司假如世界企业500强，你知道这个是很有可能的，如果是这样的话，20年的时候，中国有50家或者60家企业进入500强呢，这个也是很有可能呢，但是我们的问题是，中国那个时间能不能拿出几十个，甚至上百个实际级的CEO以及跟他们配套的几百个世界级的高级团队的成员，还有以几千个跟他们配置，上肢上万个跟他们配套企业的企业领导人这样的群体，这样的群体是非常非常严峻的战略性的挑战，如果你希望，你的成长是可持续的，你的成功是可持续的，这个事情要从现在开始做，谢谢。 白万纲：我们下午的论坛到此结束。没有完成的话题，我们会后再继续交流。谢谢各位光临我们很沉默的会，听到了没有听到的异端学术，谢谢各位。 （文稿来自速录，未经审校） |
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