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| [文]专家、企业家现场答记者问 |
| 主持人：朱总，您刚才提到那么多的国家，那么多的点，但是风险少一点，矛盾少一点的项目的选择，有没有您讲到的经验的问题。比如说你说的越南，这种地方跟我们国家有比较多的相似点，所以跟他们合作就容易一点呢？所以当我们走出去的时候，怎么样考虑我们合作的原则？有没有总结出来的东西？跟我们分享一下。
朱珠：杨教授这个问题确实很好，就是我刚才在听李博士在谈的时候，我也在回想我们公司走出去20多年这样一个经历，确实有一点不一样。就是我们最早的走出去，是凭着热情，比较没有先想好了再走出去，而是当时国家有这样的政策，而且我们又有在这些地方长期援助的经验，然后我们就开始做了。这是第一阶段，就是我们基本上是选择我们有过项目的地方，当然都是发展中国家，和我们国家有一些比较优势，第二个我们是有意识的走出去，这个我们就选择我们产业装备和人才都比较有优势的地方。应该是可以容纳我们比较大的项目的一些地方。第三是关于到发达国家，或者是欧美啊，这些国家的项目都跟中国有一些联系，比如说中国城，中国园林类似的项目。还有在加拿大，我们做过这样一些，资源性的项目，或者是我们现在比较多的是和国际的跨国公司共同的承担在其他国家的项目，向我们现在和加拿大的一些承包企业，承担在巴基斯坦或者中东，阿联酋这样一些工程企业。这样一个选择的过程，实际上也是一个不断规避风险，寻找市场拓展比较大，风险比较小的过程。说到风险，实际上我们在跨国经营过程当中，我们面临有五个方面的风险，需要我们要克服。第一个风险就是因为我们是总承包商，我们首先碰到的是在总承包，总集成方面积累的风险，然后我们的装备，产品在技术上的风险，最后都是在体现在总承包商这样的风险。第三个就是执行项目的风险。第三个就是面临的当地的制度化的风险，当地的法规，当地的会计原则，当地的所有的规则，包括文化上的一些冲突。地四就是环境的风险。比如说我们在不同的国家从事不同的项目，他们有很多的风俗习惯啊，文化问题啊，我们也引起了当地民族保护主义的抵抗，怀疑，所以我们走出去国际安全的风险是很大的。第五个是我们并购以后，这样一些长期经营的可持续的风险，就是你要长期的经营好，或者让这个项目能够长期的运作下去，这样一些生意上的风险，这个是我们现在走出去面临的一些问题，而且现在随着我们承接项目规模大了以后，这些风险是慢慢体现了。 第一我们有两高一低，第一个高，我们过去承担国外的项目，是通过我们非常好的谈判，和我们的技术，和我们的装备，能够高价中标。就是勇于的技术，用我们的产品，用我们的谈判能力获得高价。这样空间就很大。第二就是强强合作，或者是高端合作，我们现在做国际大的工程，我们都采取和国际著名的国际工程承包商合作，同时是选用一些国际著名的中介机构，或者咨询机构，像当地的会计事务所和律师事务所。然后我们找一些在本专业当中，比较好的咨询公司，做我们的后盾。第一我们在当地市场我们一定要低调的处理很多的事情，要非常好的跟当地的承包商合作，和当地的员工合作，能够非常细致的去了解他们的一些需求，和他们一些文化上的不同特点，通过这样的一些做法，基本上我们到目前为止，我们在国际合作当中还没有碰见一些特别大的危机，或者化解了一些过程当中的风险。 主持人：您刚才讲的我觉得已经很细很细了。确实您跟刚才李博士讲的确实是不一样的，就是我们中国人和西方人不一样的。就是我们中国人做事都是先动起来，一边学一边做，不断的调整。而西方人是先思考好，把框架设计好，然后一步一步按照设计来实施。所以这是我们最大的不同。所以需要我们互相的理解。从这个角度，我们就在想，我们中国人做企业的方式，就像在学骑自行车，不断的晃晃悠悠，调整方向。那么下面我想还是熊总这边，刚才您跟我们讲的就是，几条自主性这边，是我们一种哲学的思考，既是开放，肯定是关不上门了，但是同时别人也想要别人的自主性，当你影响别人多了，比方说我们温州的鞋厂，把别人的店逼没了，这样他的自主性他的生存也会收到很多的挑战。这种事肯定会有这种度肯定会有双方的自主度，这方面来讲，或者其他的您有什么谈的吗？ 熊总：这个问题有难度。 第一世界的市场总体上讲，市场他是开放的，他对每一个人都是公平的，比如说我们对每一个国家的市场，以我们的实力拿到了项目，这个时候我们自主性得到了实现，他的自主性就没有得到实现，但是在另外一个市场上，可能出现相反的情形，我们可能也有落标的时候。所以这个方面来说他是公平的。 第二在合作的过程中，我们一定要有我们的自主性但是我们也不排斥我们国际合作伙伴，向他们学习，和那么他们沟通，和他们交流，就是坚持自主性和包容差异性应该共同存在。 主持人：我觉得有一点，我想追问一下。我刚才看您的材料，我非常有感触。在深圳有两个速度最快，是您创造的。央视的那个楼，还有上海的那个环市最高的楼，您用这种争第一的方式去树立品牌，这种思路还通用吗？ 熊总：从我们自己的文化来说，敢为天下先，比如我们建筑承包商，你要做到世界第一，严格来讲我们不是世界第一，我们正在不断的学习，不断的积累，但是争第一一定是我们最高的追求，第二就是某些领域，某些环节我们有可能是第一的。比如我们超高层钢结构基础，我们在中国的第一块牌是毋庸置疑的，在世界上是不是第一，不敢说，但是一定是顶级的之一。总体上我们可能比不上国际商的总承包商的实力，但是我们在某一个区域内一定是最好的。 主持人：非常感谢熊总。听完两位老总第二轮的说法，徐总这边，您是中国人。他是作为中国人，我觉得他理解我们双方的思路，有请徐总，这段话您有什么新的感想。 徐总：正好刚才提到熊总讲的第一，第一是一种精神不是形式上的第一，但是中国人有一个精神，就是像毛主席说的，石油工人吼一吼，地球都要抖三抖。我们到国外去了，遇到了很多的问题。比如说到了俄罗斯，我们也会受到俄罗斯的影响。比如最近巴基斯坦总是有绑架案，以前在尼日利亚也有这样的事情。刚才朱总也说到，尽量就是把心态压低，你到人家那里去，好像是要吃掉人家的东西一样的。就像以前苏联到中国搞援助一样，所以我们到国外搞收购的时候，并不是那么的轻松。有人觉得我们现在中国有点像日本过去，他们在80年代的时候也是到外面买公司，买产业。造成的美国的反感。 现在我们国力强了以后，我们还是要把架子放低一点，包括我们搞工程承包，都会碰到这样的问题，因为客观上是有抢人家饭碗的嫌疑，比如中海油，他一说他去收购美国石油公司，人家马上出动了国会，你出价再高也没用。我们毕竟还是一个发展体，没有人家国外的企业环境成熟，所以我们还是想办法融入当地的一些团地。 主持人：非常感谢徐总，我在国外留学了很多年，当你穷的时候，别人不会对你笑，也不理你。因为你不能给别人创造效益，但是中国人走出去，可以由一点扬眉吐气了，但是人家对你乐，不是对你乐，是对你兜里的钱乐的。以前我们受欺负多，现在还没有欺负别人呢。就是有一点，刚刚有钱了，有点狂了。 所以从这种角度，应该说我们还是比较弱小，在国内的时候觉得我们还挺可以，但是徐总还跟我说过这样一个观点，就是在家是爷爷，出门是孙子。所以不要太狂。 徐总：我这里再举一个例子，就是中国占全球的人口差不多22%左右，但是现在统计是中国购买奢侈品的比例已经占到了13%到14%，所以这和我们国家的发展中的国情还是有差距的。 主持人：谢谢，李博士，从您到中国来也好，怎么理解中国企业走向海外的时候，应该怎么去来和国际上的竞争对手合作，您有什么建议呢？怎么理解国外人的想法啊，情感啊，类似这样的，您是过来人了。 弗兰克·里克特：我说三点，第一，首先我们出去要有计划，中国你们总说要灵活，没有长途的计划，你们总是能够很快的适应这个环境。在中国有一个月在做计划，有一个月在工作。第二点，西方应该更多的欢迎中国的投资，对中国向西方敞开大门一样，西方也应该对中国敞开大门。第三点，钢像刚才杨教授讲的，中国人现在出去不光买公司买企业，中国人在国外消费奢侈品也是在不断的增长，而且很强很强，我觉得将来欧洲会吸引越来越多中国的游客去旅游，那中国的企业家去收购企业，去经营公司，去收购他们的公司，欧洲有一个笑话，我想跟大家分享，欧洲可能将来会变成中国的迪斯尼，对中国来讲变成一个大的迪斯尼的乐园，因为欧洲也很好的城堡，欧洲各种各样的美食，也会非常吸引人，而且中国会欣赏他们各种各样的文化，慢慢的欧洲就不再是一个发达国家，而便成了一个中国人去的迪斯尼的乐园。让我也冒昧的跟大家讲几句，因为我是欧亚思公司临时的翻译，我最近在写一本书，对比中西方观念的不同，这是写给西方管理人士来看的。在国外有很多对中国的误解，这实际上是对我们文化和历史的不理解，我们摸着石头出国，我觉得这个有好的一面，等到我们都设计的完美的时候，机会也没有了。我们出去有一个大的概念，有一个想法，然后我总结，就是在书里面，就是跟我们的语言有关系，西方的英文包括很多西方的语言，是拉丁语系，他是一种字母语言，是用左脑分析，所以像李博士说话就非常有条例，因为他用左脑，但是我们中国人就恰恰相反，我们中科院刚刚做了研究，我们中国人听到一句话，我们中国人会通过分析语调来接受信息，我们整天看说和听的过程中，就对我们管理的方法和理念，造成了跟西方人的一个从最根本上不一样的观点，所以我书里面还有很多，由于时间的关系，就跟大家简单的共享一下。就希望杨教授多交流交流，欢迎您的批评。 主持人：西方人确实思维模式是要确定，我们中国人的承受能力比你强。他们讲计划，我们讲灵活，讲变化。我去美国也好，欧洲也好，他们好像都是旧的，旧房子，旧车，但是到了中国，全是新的。他们就说，你们还说你们有5000年的文明，那么你们的房子怎么才有3年的历史呢？看多少房子，至少都有300年。还有一点，左脑右脑的问题，中国人是用心思考，他不用脑，所以这一点，中国人不用脑，你更难理解，他很多情感的，方方面面的事情，他都在用，确实不好理解。所以我们跟你们合作的时候要注意这些问题，也是非常要紧的。我简单举一个例子，酒文化对于你们欧洲企业，到中国卖酒来说，简直是不的了的事。 你一瓶酒，放到外国的餐厅里面，一年都喝不完一瓶，但是我们中国人就经常干杯，所以他们就看到中国人喝酒的样子，一瓶接一瓶，觉得我们中国的市场简直太好了。所以感谢诸位的发言，下面希望各位听众提问，如果大家有人对我们今天的主题，对诸位老总的观点，有自己的观点，请举手示意我，我们把话筒交给大家。有请。 提问者：各位嘉宾好，我是建筑时报的记者，在这里我有一个问题，想问一下我们的朱总，还有我们中建三局的熊总，就是一个非常具体的问题，就是我们都知道伦敦奥运会，他这个是2012年召开奥运会，据说是一个破纪录的奥运会，就是说他有一个很大的包，他有一个45亿美元的大单，我想问一下朱总有没有做过这方面的调查，就是他这个各国的承包商都可以卷入进来，还是说他可以打包给某一个国家。另外一个就是熊总这边，您有没有兴趣，有没有这方面的计划会进入这快市场。谢谢。 朱珠：这个事情是这样，他肯定有他一些很多规定，特别是在欧美，所以我们现在中国企业成功的进入欧美大型的建筑市场现在其没有，所以我们先进行一些了解，只能这么说。 熊总：对于朱总所说的，中国建筑企业进入欧美的主流市场，承揽大型的建筑是非常困难的，因为他有很多的限制。我们现在正在开拓加拿大的市场，途径就是和当地的最大的顶级的地产商合作，所以我们现在和加拿大两个集团，合作正准备在加拿大来开拓我们的建筑市场，包括建筑承包，包括今后的投资搞一些基础设施，所以你现在问我这个英国伦敦的2012年的建筑有没有兴趣？有非常大的兴趣？因为我们刚才说的，我们既然说“敢为天下先，永远正第一”但是为什么不去争呢？但是我们很无奈。不过我们会努力。谢谢。 提问者：我是湖北长江商报的记者，我想问一下，徐敏老师，就是在前不久达能事件，不是闹得很凶，我想在引进国外资本的时候怎么做才能避免一些风险？ 徐敏：这个事情我们不可能在公众场合针对两个未了的事项做一个公开的评论。我了解这个事也是从因特网上，包括报纸。结合不同的评判，我大概的一个感觉就是双方当初在签订这个合资一向的时候，是在程序方面没有做得太完善，使得以后双方里面任何的一方对这个合同产生了不同的理解，公说公有理，婆说婆有理。局外人看到很多的东西，最终也会有一个评判，但是这个评判不是从我们的角度，我们毕竟不是法官。从我个人的建议来说，以后签订的合同的时候，一定要考虑周详一些。中国人喜欢跟着感觉来走，但是过了几年以后，事件还是要发生。如果以后这种事情重新走一遍的话，我想双方都会避免这个事情的发生。所以我想达能老总不可能擅长法律，他有他的擅长的地方。我个人也是经常作外资投入中国的一些项目，比如说国内公司觉得不想付咨询费用，觉得应该没事，实际上这是一个观念的问题。所以我85%的时间都是在做外国公司的咨询。刚才杨教授也提到，中国人喜欢摸着石头过河，因为刚开始我们一无所有，如果让你拿2亿美元去投资一家公司，你敢不敢摸着石头过河呢？ 提问者：您对武汉的企业有什么忠告吗？ 徐敏：这是一个相当复杂的话题，因为大部分是中国企业怎么防守人家进来对你的攻击？你知道吗？因为理论上来说，国内的企业，特别是现在两三年，私募基金都系喜欢中国的企业，把他弄上市了，像蒙牛大家也很清楚，赚钱非常快。国内企业对这个过程，兼并收购的过程是不熟悉的，我回来以后再这个方面做了大概有几百个案例了。很多国内企业对这个兼并来说，可能一辈子就这么一次，他肯定是不熟悉的。我做的工作也是使得国内企业要多几个心眼，告诉他们外面有什么陷阱，有什么情况。国内企业一定要找自己的谈判专家，中介机构，或者公司内部自己也应该有一些人，不要把问题考虑得很简单，要考虑复杂才行。外国公司会一点一点的跟你谈条件的，有的一个问题的条件就有5、60个。这个事情要当心。以后当然会有一个单独的讨论，我也很乐意来参加。就是中国企业防守外国公司进入的情况。谢谢。 提问者：我是中国航空工业第一集团公司的，我想请教一下杨教授，和我们这个欧洲客人，刚才两位先生都谈到了中国东方文化，和西方文化，欧洲文化较大的差异，中国注重形象的思维，我想问一下，中国改革开放以来，我们大量的企业都在引进国外的先进的管理思想和管理方法，但是我觉得这些国外的先进思想是根据西方的文化的，我想问题，中国企业引进国外管理思想和管理工具的时候，在文化方面有什么注意的因素呢？第二个方面，就是中国的国有企业，和中国的企业怎么打造具有中国管理特色的管理方法呢？谢谢。 弗兰克·里克特：还是那个问题，柳传志，我问他你问我的问题，他说，有可能公司的文化是最重要的，并不是国家的文化，有可能一个中国的公司跟一个欧洲的公司的文化差不多一样的。我觉得最重要的不一定公司是哪个国家的公司，可能更重要的是公司的文化，而这个文化可能起到决定作用的是这个公司的领导人，和领导的阶层。当然也需要员工的支持，但是最重要的是领导人能够对公司的文化有一个很深的影响。最后公司的总部在哪里其实并不重要，现在的国外的很多企业，ABB欧洲的一个公司，他们刚刚决定把公司全球的总部搬到上海，这个是因为他们自己有一个公司决策方面的考虑，但是这并不以为着，如果从我们传统的意义上来讲，ABB就变成了中国的公司了。但是他不是。还有很多公司搬到瑞士去了，比如挪威，芬兰，很大的公司，他们就迁到了瑞士。因为瑞士也很多的免税的制度。将来的中国的大的公司，也不一定把公司的总部设在中国了，也有可能在国外的另一个地方，也有可能把中国的总部搬出去。中国公司可能会国际化，但是还是有中国自己的文化特色。 主持人：我觉得刚才李博士说的非常重要的一点，就是我们思考虽然说的是开放条件下企业自主性，好像是一个宏观的问题，然后大家就会想象道路国家和国家，民族和民族的文化，实际上平时人们接触是一个具体的，我觉得这不是一个宏观的思考，他刚才跟我们提示是微观的思考，就是哪个公司和哪个公司至今的文化，能否融合，价值观的动向如何？这是最关键的。就是企业怎么能够建立一种宽容包容的文化，这是领导者管理者要考虑的问题。我也想回答这个问题，就是现在我们中国企业走出去，主要是看你这个企业的文化，和你要希望到，或者是你要投标的，或者一个市场客户之间，在这个点上大家能否认同，如果说您刚才讲的TCL的做法，他刚才认为，收百代（音）公司，是用中国的一种方式，我要解雇人啊，我要降低成本啊，类似这样的当然也有法律的问题，从这种角度我在想，实际国外在这个方面考虑也很多，比方说人和人合作，企业和企业合作，也有不能合作，也有冲突很大的，比方说，（）公司，他在并购的时候，他有五条原则，有三条就跟文化相关。比如人和人之间的信任，都和文化有关。没有这三条要素，在好的条件，我也不要。所以我们最终觉得，走向国际等等也好，或者引进外国的文化也好，可能都跟自己管理小，缓解里面的文化是否一致，我觉得这是我们管理者可以把握可以操作的这个点。从这个点上来讲，实际上我们思考的是一个跨文化的管理，这个是跨民族的文化，但是绝对没有跨公司的文化。宗教，风俗都可以不一样，但是企业文化是能够统一的。如果中国企业真正想做大想更宽广的范围和人交往，我觉得靠知觉，变化地不去做计划的方式可能是不是应该修正修正呢？如果企业不去做规划不去和科学的东西打交道，所以小企业变化就行，只要把客户搞定了，钱拿到就行。但是大企业就要想好，不能是摸着石头过河了，为什么？河水太深，一摸你就沉底了。徐总刚才讲的非常到位了，小企业无所谓，大企业就要考虑了。一定要筹划，几个亿的项目你不筹划怎么可能呢？这个时候我觉得就是要看我们的企业家自己过去的行为模式。行为的模式，思考的模式改不改的问题。靠我们组成一个很好的班子，靠李博士给我们做很好的咨询，靠徐总给我们做很好的咨询，我们也可以用我们的知觉，加上你们的理性，照样可以做一个很好的公司。 最后一位，有请。 提问者：你好，咨询一个比较具体的问题，我是厦门一家公司，我们最近在考察一个敌稗的市场，因为我们是一个物流公司，我们现在准备到敌稗去建一些仓库，我们去考察这个市场，相当的诱人。我们知道咨询费很贵，我们今天趁机免费咨询。 徐敏：一般我们第一个小时是免费的。迪拜的事情这两位老总（熊总、朱总）可以讲的更多的一点。首先你要考察一下一个系统化的，为什么要去那个地方投资，如果你真的把钱投进去了，你会不会晚上睡觉睡不着。那边宗教一个因素，政局也是一个因素，如果你把钱投进去了，你要想哪儿事情会让你晚上睡觉睡不着。这边两位老总可以跟你们具体介绍一下。 朱珠：我觉得迪拜说起来可以说很多，我说简单几个。迪拜是非常好的市场，你去做物流是很好的，但是迪拜是一个很有钱的市场，你的工程项目质量一定要非常好。 熊总：很抱歉我们中建三局没有进迪拜，但是我们中间集团海外的香港已经进了迪拜，他也会第一个小时免费给你咨询。 主持人：这些老总都不是直接告诉我们东西，告诉我们途径，下面抓紧一个小时之内咨询。不用掏钱。我想我们的时间过的很快，还有哪位有没有非常短的问题特？他们可能觉得比较累了，今天非常感谢四位嘉宾，感谢在座的各位用一句话总结发言，这是考察老总们的归纳能力，光靠直觉不行了。 熊总：国际化竞争会使我们企业越来越大。 朱珠：开放的世界需要一个开放的中国，中国企业走出去，中国企业国际化必须在走出去的过程才能够完成。 徐敏：充分考虑困难，做好功课。 弗兰克·里克特：看那个国际化我觉得有很多的矛盾，文化的困难，市场的贸易的问题，我觉得这个方面应该由很多的对话，如果有更多的对话的话，欧洲人和中国人我们可以解决这个问题，因为可以使世界变得更美好。 主持人：非常感谢，感谢各位嘉宾，给我们这么好的一个分享，也感谢下面记者企业家给我们更好的一个配合，时间关系我们今天到此为止，感谢大家参与谢谢大家。 （文稿来自速录，未经审校） |
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