白万纲：请陈总发表他的看法。
陈玮：好像最近我个人有很多的机会和企业交往，我发现有些趣事和在座的差不多，基本说很多的企业要把权收上去，他们从原来的财务管控，战略管控要到这个战略的运行，插手插得更多，把权利收说来，最近连续有几个客户都是这样的情况，也有一些请了一些公司，来设计，设计完了之后，也碰到一个很大的问题，就是说，集团总部能力能不能跟得上新的这种所谓的管控的模式，比如说，原来集团相对来说是比较超脱的，他们基本上让手下的这些子公司各自为政，让各家去发展自己的业务就好了，但是后来发现，我们要在投资这一块，在人力资源，在财务这一块，慢慢把权力收上去，所以变得总部的很多人，特别是职能部门要承担一个责任，就是要制定很多的政策，这些政策其实对我们所说的管控是一个非常大的影响，但是总部制订的政策要不就受到很多子公司的攻击，就是他们根本不知道我们在做什么，所以做出来的政策完全不合时宜，或者完全脱离实际，要么就是常常特点的实际跟不上业务发展的需要，所以我就想这个问题，我们在这个过程当中，当我们发生管控模式的变化的时候，怎么样考虑到，把这个集团总部的能力相关的能力建设好，然后逐步的过渡到我们所说的新的管控模式，这个是非常重要的事情。当然有一些公司，会把下面的人所谓了解实际情况，子公司的人把他拉上来，担当职能部门的负责人，希望他们对实际的问题，对子公司的情况非常了解，所以呢，希望他们能够承担这个作用，但发现有很多的困难，这个困难是什么，这个困难是说，长期在基层工作的人不一定有这个眼光、有这个能力，局的观点制定出指导决策。道路企业的两难问题。我想说的是在这个过程中所谓有正确的答案是没有的，所以我们在管控模式的探讨过程中，你可以有这个理论，那个理论，你可以翻教科书的话，你可以看各家的咨询公司，提供太多了理论模型，但是我们发现没有一个理论可能是适合我们的，我们完全在这个组织架构或者集团管控和设计的实施过程当中，完全依照你个人得，公司的实际加以探讨。所以我想等一下希望有机会听到大家有没有实际的例子，比如说你现在有一些公司来做，这个矩阵式的探讨，在中国很多矩阵式的探讨的公司，常常走回头路，他们发现，这个东西不好玩，很多人都反对，都不愿意这样干，最后，弄了一半，他们就走回头路了，还是原来的方法好，还有很多的模式就是都做得不伦不类。因为我们看还有什么问题，我们来探讨，我们需要在实践当中完全要看，里面涉及到的方方面面的要素太多，所谓的战略的、板块之间的关系，刚才我们讲到了这个几个板块之间他们是怎么样能够通过协同，能够降低成本，还有人的能力的问题，文化的价值，价值观的问题，职、权、利发展改变之后，所受到的挑战的问题，我们也希望有机会听听大家的想法，一起来加入这个讨论谢谢。
（文稿来自速录，未经审校）
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