白万纲：我们先请何总他们谈谈他们独到的解决方案，诸位掌声有请。
何跃明：大家好，首先感谢大会给我一个发言的机会，向大家介绍武汉港集团在企业成长的过程中间，通过体制创新，把企业推向一个新的发展平台的过程，我们应该说是武汉市的本土企业，我们参加这个会呢，应该说我们不是500强的其中之一，估计也是不是500强的企业在这个发言席上让我们讲话的。根据企业联合会对我们的推介，认为我们和上海港几乎达到了完美的合作，因此借这个机会做一个介绍。企业的管控他的前提是一个合资企业他的框架的基本的构建，当前，企业之间的相互之间的合资、合作已经是不可逆转的大的趋势，但是很多企业在合作的过程中间，出现了很多方方面面的不尽人意的地方，甚至就是有些影响了企业的发展，最后导致了企业的分崩离析，那么企业的运作过程，都是是一种胸怀、博弈。他是非常复杂的过程，我们和上海合资合作，走过了两年的时间的检验，应该说是做得比较好的，那么现在简单介绍，我们在合作的过程中，我们设计门槛，我们在寻求合作伙伴的时候，我们设计了四个门槛，我们想要寻求合作伙伴的你的价值标准，先入为主的人你的伙伴知道你的价值，那些是可以退让呢，哪些是不可以退让的，这个环境是非常重要的环节，我们设计了这些的肯看，认可我们武汉港的集团，我们是带有军事性的企业，因此你必须在武汉市政府、应该是对这个企业有一定的调控能力。那么第三个我们认为是不是所谓有钱的人都来参与，能够跟我做港口，而必须是进入我的合资合作以后，必须和我们一起把港口做大做强，而不是把我的有限资源拿来做别的事业。第四个门槛我们就认为企业的合资实际上最后要解决的是老百姓的问题，企业的合资必须妥善安置职工。职工的首次上岗率不低于98%，职工按照国家的规定按时缴纳五金。涉及到这样的门槛，我们觉得这个门槛的设计实际上提出了我们所要求的合作伙伴，一个基本的前提，那么这就建立了一个共同的价值目标，我认为门槛的设置是我们合资合作的基础。第二我们比较成功的设计了合资公司的结构，股比结构实际上是合资的基本骨架。有几个关节点，有33、34、在一个是67%这样的关键点。作为武汉的机遇，我们既有社会性，政府有一点的调控能力，又想引入更大的上海港，对我们更大的资金的投资，又想获得对我们合资企业的支持，我们聪明的选择了这样的股比。由武汉政府出资45%，由上海国际港务集团持股25，那么作为武汉来讲，具有45%，具有相当的控制里，但是上海的两家加起来是55%，这些达到了双方的要求。同时政府认为，我是武汉市的第一大股东，我应该支持这个企业的发展，给我们很多优惠的政策。那么这是第二。第三个我们技巧的设计法人治理结构。董事会的章程和规定，那么董事长由第一大股东推荐，总经理、经理层由上海国际港务集团推荐，我们认为企业的发展不是短暂的，而是一个长期的过程，在这个过程中必须对企业有了解，上海港过来的企业是三年一个周期，那么换了新的人过来，重新熟悉，到最后的过程，我们和上海充分沟通，能不能，你们认为总经理如果是认为合适的，建议你推荐他作为新的合资公司的总经理，那么上海港也考虑了他们对外投资了很多企业，也有本土化企业管理的原则，因此同意了这个要求，因此董事长是由国资委推荐了，总经理是有上岗钢推荐了我们原来集团的总经理，在这样的运作过程中间，比较智慧的处理了这个事情。实现了无缝对接，实现了心理上的隔阂与戒备。这是我们第三个比较巧妙的设计的法人的治理结构。
第四是我们的制度设计。我们的制度设计是我们的资本保证。我们武汉港和上海钢的合资，在复兴的基础上，建立的一整套完整的内部管理的制度，其中包括三个主要个合资合作，决策制度，另外我们的执行了很多财务预算、投资管理办法等等，我们整个七系列，72条整个规则，那么在整个规则之间，我们遵守都非常好。
第五是我们认为整体的改制以及局部的改制同步推进。作为我们集团同步改制以后，我们下属的分公司，原来的子公司，是否需要继续对外合资合作，我们认为，集团公司的合作并不意味着下属公司的合作，集团公司自主的方式，并不能够传递到神经的末梢，这是管理学上的象牙塔，一直没有攻破。除了这之外，所以的下属公司，有条件的一定要寻求合作，集团建立了有效的管理机制以外，下属的公司的管理机制体制得到的创新。我的资本无限放大，可以非常大的放大。
第六我们在合资的过程中，我们要处理好四个方面，这是合资公司健康发展的一些比较技巧性的问题，一个是新旧体制交替与过渡的关系，一个企业合资以后，新的制度尽快建立，但是在建立的过程中间，要把握好这个几个环节，一个环节就是我们不能过多的强调，我这个企业的自身的一种特点，我是50年的一个老企业，我有我的特点，不能过多的强调他，一定按照新机制，建立新规则，坚定不移的不允许穿新鞋走老路。这是第一。我们建立的新机制比较合规合法，不能随心所欲的建立规则。第三推进了方法是合情合理的，各方建立自己的标准，相互之间的文化是一种相互的扬弃而不是互动的拉大。我们应该是互相走向融合。这是一个关系。规则是基础，我们所做的规则是三个主要的文备。我们所谓规则上不见预见的丰富的问题，怎么办，靠沟通、靠信任，我们建立了非常好的机制，建立的重大事件的磋商制度，当一件事情出来之后，双方先磋商磋商一定的基础之后，再来解决。通过沟通建立非常好的情况。第三个，关系就是企业效益和社会效益的关系，我们认为一个不关心企业，不关心社会效益的企业，不可能是一个长期的企业，一个不关心职工的企业不可能有持久的生命力。因此在整个生命的过程中间，我们的企业依托职工，第一是93以上的职工要得到妥善的安置，实际的运作过程是99%的适龄的在年龄范围内都得到了妥善的安置。我们的企业在武汉市宣布，我们的企业是没有做假账的，没有小金库的企业，这是我们认为企业建立长期信誉的一个基本保证。第四个就是我们在设计职工福利的时候，设置的底线，另外必须足额暗示的缴纳职工的五金，保证职工的一些正常的收益，同时我们无条件的承担了，那个抗洪抢险，我们都写进了合作的原则中。很多企派了很多，我们也派了很多的到下面的参股公司担任财务人员，这种容易出现一倾向，他就是股东的代表，他出去到各个公司的工作人员，首先是这个公司的职工，然后与这个公司担任一定的角色，那么怎么办，你有什么意思，认为我这个企业运作不是很好的时候，有什么意见的时候，通过股东会来解决这个问题。而不是随心所欲你你想怎么说怎么做。通过两年的事件，合资的合作双方非常愉快，企业得到了发展，职工得到的安置，股东和社会给予了我们充分的肯定，另外就是我们运用的这些原则，我们成功了合资的11个公司，所有的谈判都依照我们的原则和所有的股东都沟通得非常愉快，谢谢大家。
（文稿来自速录，未经审校）
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