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| [图文]华彩母子公司管控咨询集团中经理白万纲主持专题讨论集团公司管控：企业成长的挑战 | |
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| 白万纲：诸位，因为以下的原因啊，所以我们会场采取比较特殊的形式，我也和我们的伙伴商量，我们这样安排，话题比较令人奥恼，母子公司的管控，有些地方我们有几种管控来表达。我先花一段时间把母子公司的管控来龙去脉解释一下，解释以后，我们今天在座的，首先离我最近的是大名鼎鼎的育才副总在古堂生，按照我们的说法是最年轻的领导人之一，最过去的是武汉港务局的何跃明何总。第三位是合益集团大众化区总裁陈玮先生。今天我们的论坛就由我们几个人一起来完成。我先介绍母子公司的管控，我再请他们在做管控、或者协助他们做管理的过程中遇到的问题，比如说内部资控制上的做法。我们来看母子公司的管控体系。
这是诸位都知道的，任何一个集团公司，他一定是这样的，金字塔结构的，是一个集团公司控若干个子公司，在透过子公司这种金字塔结构实质上是全世界集团公司的最基本的一个模型，除了日本企业以外，日本企业他是环保的，任何一个集团共识里面，另外的五名核心公司控我的总是大股，而我自己是控小股，这个在任何一个公司都一样。如果你要控一家集团公司要把整个集团控制在50意义上，才有可能控制这个集团。而除了日本以外的任何一个集团，你自己控制金字塔塔尖的一个公司，地下的任何一个公司都归你所有的。集团公司有三个核心功能使得竞争力巨大。集团公司可以通过资本控股把他的资本运作无形的扩大。单位德隆有19000亿，也就是说，他把他的资产扩充的1900倍，就光是多层次控股可以产生如此庞大的效益，也难怪，他的公司做了五个层级，但这不是最高的境界，如果这边是产、这边是融，最起码把资产的证券化，产、融一结合，就可以玩得非常大，正如诸位知道的，光一个小小的IMG荷兰总资产就有7万亿美元，同样的中国的中国银行总资产接近7万亿人民币，这是产融结合非常大的效应。当然最后呢产融结合控制到不知道被控制，中国一直研发控股结构的出现，比如说招商局集团，比如说中信集团，比如说中良集团，未来我敢说，在座能活下来的，50年后能活下来，除了有垄断的企业，有特别厉害的可行基础的，之外，基本上都是产融结合，基本上都是融资的集团。世界已经有管理资本资本主义进入到金融资本主义。第二点，协同共享级内部交易，正如诸位知道的国美680亿的销售，但你真的认为国美赚钱吗？国美的系统事实上是持平没亏的，国美用他巨大的流水养他的一个房产，什么概念，海尔集团给我40个亿，80个亿的运作，我通过高效的运作，然后70天以后，海尔会来结帐，我在70年里面，免费的使用这个先进。这就是普通企业想破脑袋都不能想到的。当然这还不是极端，因为国美、宏图三包、颐高都是如此做，唯有两个，永乐，大众正在等待有人给他梳头发。第三透过投资级的及产业组合抵御风险。这就是集团公司的设定。柳传志也是如此，很多公司也是如此，唯有投资的组合才可以打破你的生命周期，才可以抗拒你的生理现象，才可以使你获得你本来不应该获得的成长。但是集团公司有几个最大的软肋，第一风险越来越大，规模大，风险大，越大的风险，一个公司内不小于一个风险就越大，那个公司里面聪明得像爱因斯坦的人不适合做公司，他把所有的业务做人令人慨叹的内部效益，企业本来就是官僚的。再往下信息制度越来越多，管理越来越复杂，当我们嘲笑海尔离不开张瑞敏的时候，三株利用指导的形态，来控制三株的时候，当我们觉得德隆若干产业的构成，甚至122人构成的管理部门，来管理整个企业发展的时候，事实上，这一切的一切，就是因为企业的管理本质就是复杂的，从来负责一个企业集团的管理是简单的，那种小字辈的学家和专门们，其实管理很简单，那是误人子弟，就像你们知道华尔街甚至没有一本教你做资本运作的教科书。这就是真相，口口相传的，复杂的。诸位，做集团同时可以专区三部分得力于，首先你可以赚产品，产品没有什么好赚的，一台投影机很贵他并不能转很多钱。就是因为他的量很小。再往小，公司的力度，一个公司透过合同的方法来赚钱，首先用怎么的资产来赚钱，如果是资产的利润很小，你的资产回报率也是高的，你的资产也是高效率的，如果你的资产是高变现的，今天的下午3点钟之前，也能变现，恭喜，你的资金好到令人慨叹，如果你公司的资产本身就是资本化，恭喜，你们公司的资产放大指日可待。周转，你周转多少，新中国成立以来，是中国周转最高得分就是三株创下的，你们有本事，我干拟定你们几乎超越不了。管理效率，三株和红桃K，利用这种手册培训他一代又一代的新员工，可以做傻瓜化、制度化、条款化。产品组合，多种的产品组合，有跑利润的，有吸引客户的，但是把他弄来以后，又可以用产品来宰他一道的。一个优秀的产品组合才能赚钱。持续的推IPOD，我们可以肯定桥不时的后半生一定会I下去。很多在座的集团耻辱的是根本挣不到，不挣也不想挣，甚至不明白他要挣什么。武汉挣不到武汉的利润，只有挣企业的利润，地方的利润，糟糕啊，企业一直如此。如何挣到企业集团利润的低，你的产业组黑，你下面有多少个企业，你能够一把烂牌玩出一把小组合，这才叫产业组合。再往下，协同效益如何，能不能挣到协同效益，所有的子公司之间是真的协同的吗？，他们除了共享我们知道的品牌、营销、采购等等之类，到底才能发现怎样的协同效益，我举一个很简单的例子，我有一个客户，他所在的省，最后的幼儿园被他办下来，按来说幼儿园是赚钱的，但是他是亏欠的，师资好得一塌糊涂，但是你的孩子如果贫民的孩子，不断要你高赞助费，到最后，直到你交不起赞助费为止，他的意思是就不收你这个人。而他最后留下来的市长的孙子，厅长的侄子，都是高精英级的人物，那你看，他这样的幼儿园到最后会是一个什么程度，而最后，的确他拿下了一个山头，做未来的事业，而这未来这个山头可以为他带来60个亿的协同效益。 协同效益可以发生在什么地方呢，我介绍一下李嘉诚吧，但是呢，你们也知道，这个大型的公司，也不好说明，你对李嘉诚是不是很崇拜的，的确啊，那我说你是不是因为他钱多呢，因为他富而求思进比如说他办了商学院，为中国培养了大量的人才。一个班里面，这里面是发改委的，这里面是什么，高是高级别高水准的，然后门一关，谈了一年的恋爱……这里面的机制就厉害的，诸位，协同效益并不是很简单的效益。 资金循环，资金循环到什么程度，只要上面有个上市公司，上市公司不许你管理他的现金流，中海油、中粮，不需他们管理他们的竞争，如何应对这种事件，如果应对不了，集团公司不能做内部交易，还也如何构筑内部市场呢，内部市场是不是一级赚钱呢，有很多人甚至说内部人模拟内部的市场交易，内部市场就是让大部分人吃亏，让少部分人收益的宏观调控，唯有这样的效益才能迷惑竞争对手，让竞争对手忘尘勘慨叹。有一代戴尔封封，往价格往下30%，那么联想就会被逼死。再往下宏观调控，诸位，就全中国而言，最可怕的问题出现，首先是集团没有战略，融为出资人，鸡豚没有战略到达什么程度。我下面一个房地产板块、纺织板块、钢铁板块，因此这几个板块加起来就是总部的战略，有这么愚昧的总部，他说我总部就是分配资源、分配资源的，错，你这种总部如果能够赚到钱，那才是见鬼了。 集团没有战略，如果集团没有做到，比如说农村里面，养了四的儿子，从早欺负我地主恶霸来欺负啊，我唯的做法是老大你种地、老二你去放羊，老三到城里买菜，我们一定要和高低区买通，对后老四你到城里买书，总的资产业，培育起来，到官了以后，把我们救出去，我们终于成功了，这就叫集团的利益，公司利用总体的战略，达到利益的最大化，但是最作的如果是央企的话，那就要可怜到无疑是国有公司独资的改制过的，每个公司的小老板的思想作祟，面谈，一个集团最伟大的功能，宏观调控就此丧失。国资委就此保值增值，集团公司无钱可用。但是集团公司要求，公司要求每一块保值增值，事实上国有企业大满赚，依然是一个垄断的结果，比如说一个小小的中石油，我的客户啊，从美国市场拿回了26亿美金，但是十年里边分配了多少，100亿美金，凭什么，盘剥了多少下流企业，中石油、中石化、中移动、中国联通，四个公司，近四年以来，给股东一共分配了1000亿美金。你分配给我看看。集团没有战略，到达这个程度。第二总部空心化、老龄化。总部是青年的养老院，总部机关病，总部是干什么的，收收费，实际上是流动，某公司何以来做中央的服务呢，母公司的存在就是搞中央服务的，给我们节片时的去，给我们的土地去，给我们突破政策，给我们突破限制，这个搞关系打下来之后，等等这一点，这就是母公司公司所讲的。业务增值，法律管理体系匮乏，对子公司的章程怎么设计，这些母公司的设计，有些人说母公司就可以从子公司上面设下来，不要忘记了，集团公司的股权分置是一种趋势，诸位有没有想过，我要牛到哪怕我只有中小股东，五六个故宫合起来40个点的股份，含40个点，没有股份，如果是这个但是，我就天天要披露开董事会啊，而且如果是参股的，，如果我是控股的，我要参加提名委员会，决不松口。至于我们排出的财务总监，如何拥有连审、连签连批制度。你把我的上午总监骗到新疆去注册，这就是我年轻制度的保障。还有总部高管层跨层次间，母公司副总到此公司，这是中国之癌，再加强派下去的癌细胞呢，因为晚上和老总热线联络，第二总部的综合部门全部废掉了，总部综合管理部门被架空、没有实权，宏观没有老总的管理，已经是中国管理制度的并发症。很多总公司认为，控股公司的核心是基于产权核心制，产权经营处，这就是我们的中国病。财务漏洞大，大到什么程度呢大到这么大的集团公司，居然还有老三表管理公司。老三表能够准确反映子公司的运行情况吗？，还在用老三表。还有子公司的内部控制，法律的内部管理，有些公司说我是独立法人的，要管控我要通过董事会，难道真是这样的吗？ 企业文化散。我既是你是先有母，后有子，不断吸纳外部的职业经理人，他对你的文化本身就不认同，比如说海尔这么优秀的公司，这么好的文化，但是他玩不转金融，为什么呢，我跟他们讨论，可能是刚性的板块玩不过来。 还有是业绩管理弱。这是效益差堆起来的泥人、雪人。怎么管理这个问题，集团公司的管控是一个国家病，但是引起的关注程度不高，从前年开始，李荣融开始抓这个问题，陆续出台了财务管控、分析管控、今年呢中海会议又指出，要进一步的产业综合，等等以后，整个国有企业的管控思路慢慢的理清楚，但是管控的总灾区在这里面，母公司的老总，个人魅力，代替整个制度对子公司的管，构成了整个企业的一个大的问题。诸位，太多的问题啊，我再不能解释下去了，下面听听我们嘉宾的想法。 （文稿来自速录，未经审校） |
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