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| [图文]德勤北京主管合伙人陈建明讨论跨国经营 | |
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| 陈建明：谢谢主席，我们今天的题目是讲跨国战略的路径选择，我想，借我们上午德勤中国的首席执行官鲍毅先生讲话的内容，我做一个延伸，因为在鲍毅先生的讲话中，提到，从90工作的调查，从90到06年，从全国范围内，统计了3600项跨国并购的案例，其中70%是失败的，在国内并购的案例当中，60%是完全没有达到并购初期所设想的预定的目标的，为什么会这样？为什么我们讲尽管困难很多，挑战很多，但是呢，但是这一步我们要迈出去，所以在整个在实施走出去的战略过程中，我想对上午鲍毅先生所讲的做一个延伸。注意三条，对于中国已经是中国企业500强的企业在走出去的过程中有很多成功的经验，包括在座的中石化、海尔、包括咱们的路桥局公司，第一点要注意的是，你要想走出去，想跨国经营，自身必须在国内的话，要做到一定的程度，在国内本身的话要很强，否则战线拉长以后，你的管理会跟不上，控制能力上可能就会削弱，这样的话会影响你公司整个战略的战略目标的实现，自身不强，这一步迈出去要尤其谨慎。第二是在走出去之前，一定要有一个非常周密、非常详尽、并且切实可行的并购的计划，这里面的并购计划里面的话，最重要的有这么三条，第一条我为什么要去跨国并购，所以我们在帮助企业进行跨国并购的时候一定要帮助这些企业的领导层要理清两个问题，跨国并购、企业价值链的延伸，要么是企业的整个公司战略的重要性的相关程度，一个是横轴、一个是纵轴，要么是价值链的外延密切相关，要么是整个公司战略程度的密切相关，如果两个能够搭上线，都很高，这是很容易成功，最必要的，所以要弄清楚我们为什么要出去。第二是如何进行并购，包括并购目标的选择，并购方式的选择，也包括什么呢，并购风险的识别和规定，在并购的过程当中，中国企业走出去的成功案例飞机多，失败的案例也不少，在风险规避方面的话，重点要注意我们的六个风险，第一是中国走出去广泛受到关注，第一是我们的声誉风险，中国企业走出去，中国制造这四个字往往受到很多国家的关注，所以首先是声誉风险，第二是我们的战略风险，战略风险，他一定要从自己本国的发展的战略，从公司步本部的发展战略融为一体，第三是经营的风险，第四是财务的风险，出去以后能不能控制财务的资源，五是合规性风险，不同的国家、地区有不同的法律法规制度，在这样的条件下，不同的规范风险可能对我们第一次走出去非常重要。最后一个是环境的风险。环境风险是指能不能适应当地的文化、与当地的政府文化监管机构、当地的工会、当地的员工、当地的销售商之间做有效的沟通，这些风险的识别和规避，所以我们在整个并购的计划当中，一定要把这些风险识别清楚，怎么样规避一定要列出一个很好的切实可行的计划，最后一个呢就是跨国并购在并购的初期，就一定要考虑多并购后的整合，跨国并购的失败案例当中，绝大多数是不是并购前做得不好，而是再于并购後的整合没有做到位。在这一点上，并购以后的整合因此涉及到不仅仅是并购双方的事情，并购双方都是当事人，带这一点上，有三点可以注意的，第一个就是说并购的时候一定要并购和整合一定要利用外部的专家，外部第三方的专家，第三一个呢一定并购完了以后，一定要推行本地化的战略，一定要用当地、本地的人才，培养和使用当地本地的人才，第三一定要强调的是多方的合作，而不是我们很早以前，广东的话就是有钱大家赚，不仅仅是这样。可能在当地，无论是我们现在走出去的企业，国内的企业，不论是以资源、能源危主业的企业或者说是以基础设施建设为自己主要业务的企业，还是以物流、其他一些制造业为主流的企业，在这一些方面都不是单打独斗的，一一定是当地的机构，和你企业相关的经营主体合在一体来进行多方的合作。所以我想自身做得很强，有周密的、详细的、并且切实可行的计划，并且做好并购以后的整合，所以我想我们中国企业就会有越来越多海外收购、兼并，就会有越来越多的具有世界级的影响的跨国企业的诞生，祝愿在座的各位都能够实现这一步，谢谢大家！
（文稿来自速录，未经审校） |
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