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平行会：自主创新与科学管理全部发言
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主持人：宋毓钟 原国家经贸委企业改革司副司长：
这次大会的主题是依靠科学管理推进创新型企业建设是很有意义的。
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
什么是创新型企业？我想了三点。第一，创新的比例。过去跨国公司本身就有一个指标，我记得在80年代中期的时候，很多跨国公司是这么定的，考察一个部门是不是创新合格，问世不到5年的销售商品，利润不得低于30％。
第二，持续创新的问题。作为一个企业来讲，必须把你的业务分成三类业务：核心业务，当前来讲是比较盈利的业务。第二是成长业务。还有就是总的业务。
第三，系统创新。应该把企业里面的创新，包括产品创新、工艺创新、市场创新、组织创新、管理创新，要进行系统的规划。
印建安 陕西鼓风机（集团）有限公司董事长：
陕鼓是一个传统的国企，可以说现在有这样一个创新的氛围和环境，我觉得和管理团队有很大的关系。从根本上来讲，目前国企的机制没有给企业具备创新的相应环境。其实中国人有没有创新的意识和要求呢？很大程度上，我觉得相应的氛围和环境还没有建立。国企目前来讲，没有给国企创新的理由。你说创新这件事应该是很费劲的，如果按照老的路子去走，一点儿风险不用担。我觉得现在的评价机制没有给国企创新的理由，所以对于国企来讲，改制是非常必要的。
我们现在的管理团队还有一个很好的认识，我们不把自己看成是国企的员工，我们定位应该是职业经理人。职业经理人立足在这个氛围里，在目前的机制下营造这样的氛围，锻炼一支队伍。其实解决这个根本问题，还是要培养一支队伍，在企业内部形成相应的动力。从股东来讲，引导这样一种氛围和环境。
李和昌 广州市白云化工实业有限公司总经理：
这个问题也是长期困扰我们做老总的问题。一个企业持续发展肯定有它的一定道理。前几年我就开始培养人才，现在我们小企业碰到最大的问题是什么呢？这个位置是很好的位置，因为钱很多，大家都想要这个钱，钱可以要，但是你想培养这个人，除非你不说出来你想培养这个人，如果你说出来，可能一群人都去攻击你。这个位置是个非常危险的位置。厂里取得很大成绩以后，我们退下来，换个人上来是有很大的危险的。要保持创新能力，要经过很多次选举，大家很认可了，那这个可能就可以。
提问者：
假如你们不当企业老总，你们的企业还能保持持续的创新能力吗？什么样的企业是创新型企业？
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
根据统计，我们国家使用ERP的成功率很低。第一，对ERP的理解有问题。ERP首先要解决流程必须是科学的，技术数据必须是准确的，ERP本身是一个应用软件，它听人的指挥。但是现在很多企业把国外的软件拿过来用，但是本身自己的流程并没有企业的实际情况和市场的需求、客观规律来进行调整。不合理的流程用先进的计算工具，本身就有冲突。
第二，我们的基础工作很薄弱。计算机不会说瞎话，你输进去的数据是不准确的，那输出来的数据肯定也是不准确的。ERP是一个辅助系统，是帮助人来进行决策的，但是你输进去的数据是不准确、不及时、不系统的，那它给你的数据也没有多少价值。
第三，ERP本身是由很多模块组成的，企业根据自己的需要选择适合自己企业的模块。ERP公司也非常多，比如国外一些大公司，是按照跨国公司水平设计，用起来非常复杂。但是像联想等公司结合中国国情，开发了一些适合中小企业管理水平的ERP系统，模块相对来说，特别结合实际，应用起来更人性化，可能更好一些。
提问者：
讲到现代化管理可能要讲到ERP，我觉得ERP在中国有点尴尬，不知道专家有什么看法？
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
刚才听了几位老总的发言，我觉得很有启发，我从理论上归纳一下。科学管理和自主创新到底是什么关系？我的观点，没有高水平的管理，就没有高水平的科技创新。从理论上来讲，可以从三个方面分析。
第一，什么叫创新？创新是一种生产函数。创新的本意不是发明，它一定变成生产力、变成经济效益的。因此，创新实际上要解决三大问题：一是商品化。就是从一个设想，把它变成一个能够被顾客所接受的商品。刚才我们讲形成生产力，要变成经济效益，还要解决另外两大问题，一个是工业化，一个是市场化。
因此，科技创新、管理创新和商业创新，这三方面的配合才能使创新真正形成生产力和经济效益。整个科技创新的过程都离不开管理，因为现在的创新已经不像17世纪、18世纪的发明家，他一个人从头到尾就能完成，现在的创新都是团队合作的过程，所有集体的活动都要组织、要激励、要控制，哪个过程出了问题，创新就有可能流产。最近，摩托罗拉公司想占领全球通讯市场，最后怎么样？由于它判断决策错误，花了100多亿美元。这是管理问题，不是技术问题。
还有就是组织问题，比较大的创新项目涉及到方方面面的合作。如果没有组织，相互之间不协调，最后就有可能出不来成果。
第三，调动积极性。这也是管理合作要完成的。比如说拿汽车行业来讲，这几年花了那么多钱，现在到底搞成几个自主品牌的汽车？现在有一家民营企业奇瑞，它搞出了自主品牌，据说奇瑞的技术骨干都是从国有企业挖出去的。为什么同一人在国有大厂搞不出新发明，到奇瑞就搞出创新发明了？这就是激励问题、管理问题。
第四，协调。内部协调、外部协调。
最后就是控制。前些年我们在中关村搞一个调查，他们给我们举一个例子，中关村一家企业开发了一个产品，是关于节能的。专家鉴定非常好，一上生产线就是不行，质量老是波动不定，最后很难产业化。
所以从提出设想一直到商品进入市场，整个过程都离不开管理。没有一个高水平的管理，绝对没有高水平的科技创新。
创新一定要有一套机制来保证。创新机制包括三要素：第一，必须要有创新主体，就是要有一支创新队伍。第二，要有创新动力。第三，要有良好的创新环境。这三个要素实际上都要靠管理来建设。首先是创新队伍的建设，包括人才的吸引、培养、研究机构的建设等，凡是创新搞得好，都有专门的研究机构。
第二就是创新动力。创新必须有动力，因为创新是很艰苦的工作，日以继夜的干，要克服一个一个困难，同时还有风险。动力来自何处？一是市场需求的拉动。二是科技进步的推动。三是企业生存的压力和对利益的追求。市场需求在什么地方？如果大家都看到这个市场需求，实际上市场已经没有了，只有企业家有这个本事，他能发现别人没有发现的市场需求，潜在的需求是最能挣钱的。二是科技进步的推动。假如科技的主流往哪儿发展，也必须看得准、拿得稳。关于第三方面，我们要改革传统的人事制度、分配制度、考核制度，如果没有这个管理跟上，实际上创新是无力的。
第三，创新环境的建立也要靠管理。比如说创新文化，有些企业不允许失败，失败了以后就说你这个人不行。刚才刘总和李总讲，“你大胆去干，失败我负责，成功是你的。”这就是一种很好的文化氛围，这样他才能够投入。包括知识产权保护，如果不保护知识产权，费了半天劲，人家一模仿，经济效益就出不来。创新机制的三要素都要靠管理来保证。
作为管理者来讲，能够为我们建设创新型国家作出我们应有的贡献。
印建安 陕西鼓风机（集团）有限公司董事长：
关于这个问题，我讲三点。第一，每一个企业的管理者应该有一个正确认识，就是正确对待企业已经取得的成绩。每个企业在某一个阶段都会得到发展。企业管理者应该有一个心态，这个成绩的取得应该认真分析一下，有多大程度上是你的运气，有多大程度上是你的能耐。别把运气当本事。特别是我们陕鼓，目前取得一点儿成绩，应该说是运气大一点。一个企业发展的极限，按照所说的封顶理论，管理者是这个企业发展的极限。所以对于每一个管理者来说，要有一个不断的新的追求。
第二，企业管理者的责任是执着。我们这样一个传统的国企，选择了一个新的战略发展方向之后，存在的问题会很多。你要成为包工头，你身上很大程度上留有民工的习惯，如果你确定这个目标是正确的，那要执着，一步一个脚印的走下去。
第三，实际上很大程度上，创新对于企业来讲，管理者一定要认识清楚，你不是神仙。团队的创新，全员的创新，是企业发展的不竭动力。只有创新意识在团队中形成一种共识，企业的创新才是根本的途径。
李和昌 广州市白云化工实业有限公司总经理：
作为小企业，企业家的作用，最重要的是导向作用。很多技术人员不知道市场上需要什么，很多信息他没有。作为小企业，企业家要懂市场，把他们的精力汇集到你想做的东西那里去。白云化工搞工程结构胶，那你就做这个东西，不要想其他的，扎扎实实的。我刚开始做文物保护的时候，我的班子成员都不理解，而且反对我，但是我坚持要这样做，错了是我的，对了是你们的，要输是我输，不是你输。所以企业领导人在创新过程中，应该是一个核心的动力、核心的作用，是个领头羊的作用。
刘新权 武汉钢铁集团公司总经理助理：
敢担责任、敢担风险。
刘玠 鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：
企业家是决定企业大政方针的一个决策人，当然这种决策应该靠集体的智慧，但是最后的拍板是需要你的。所以在推动技术创新的过程当中，你需要正确的把握创新的指导思想、创新的方针、创新的方向。如果我开发的东西已经是落后的，或者已经是国外淘汰的。刚才赵总问阻力是什么，阻力是并不是所有人都理解需要走这条路。我告诉我的人，出了问题我负责，成果是你的，你给我干。这就是企业家应该做的事情。如果说你一天到晚嘀咕，出了事是你的，成果是我的，那谁也不会去干。如何能够承担起这个责任？中央在这次科技大会上也提出来，允许有失败，允许有点风险。这方面应该是企业家所起的作用。
主持人：宋毓钟 原国家经贸委企业改革司副司长：
制度创新里，企业家的责任和作用是什么？
刘玠 鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：
有人会问到，为什么鞍钢在这段时间取得了这样的成功？实现快速发展？刚才我回答我们在走自主创新的路子。自主创新的路子实际上是总结出来的，不是天下掉下来的。如果要延伸，应该说我在武钢生产副总理、设备副总理，又从事过计算机改造，又当过总工程师。应该说武钢的经验拿到鞍钢去，再结合鞍钢实际，最后总结出来的。《中外杂志》的杨总编问我管理的基础是什么？我认为管理的基础是实践，实践是管理之本。也就是说，自主创新这个路子是要通过实践逐渐总结，问题是我们要有这样一种强烈的欲望，不断的总结、不断的认识。如果我们没有这样一种强烈的欲望，那你在这方面可能就会一事无成。
当然，有一支队伍，这支队伍非常重要。初到鞍钢的时候，我跟大家有个熟悉的过程，我需要了解我的队伍、我的职工。经过一段时间的摸索，我觉得我的职工都有很高的技术素质，他们有很高的理论基础。1780我们是引进的，通过1780这一段的锻炼，我知道谁谁谁能干。因此，在1700改造的时候，我就大胆的走出一步，因为有1780队伍的锻炼，我才敢走出第二步。再有武钢计算机改造的经验，我到鞍钢搞1700的改造，我就胸有成竹。
当然，坦率的说，也有一种压力。如果我到宝钢去担任老总，也许我没有这样一些成果。因为我没有这种需要，我有很多的资金。就是一个人没有饥饿感，你有鱼吃、肉吃，就不会考虑开发出一种粮食添饱肚子。但是我有这种需要，鞍钢要发展，那就要自己走出一条路来。所以有这样一种必要，有这样一种可能，有这样一种机制，因此就实现了这样一种成果。这个成果让我们尝掉了甜头，我跟鞍钢的人说，我们要坚持走这条到道路，因此我们又开发了一系列的自主创新成果。
提问者：
在创新过程当中，基本条件是什么？是不是都是凭着主观愿望就可以做的。另外，在创新过程中要克服哪些阻力？保证措施是什么？
刘玠 鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：
刚才讲的在社会上现在越来越普遍，很简单的例子，现在很多导演是演员出身，现在汽车制造商只做一些关键部分，其他部分都是外面订货，所谓集成。但确实给我们带来一个新的问题，就是这种集成在国外非常普遍的，谁都不会说所有元件都自己做，也需要集成。但是有一个质量管理、系统管理的概念需要随之而上。否则会适得其反。鞍钢最近一些工程就出现这样一系列的问题，使我们非常伤脑筋。我是包给他了，他是这里订货、那里订货，本来是高质量的，但是他为了节省，产生低质量的东西，结果出现这样那样的毛病。所以这给我们提出一个问题，这种技术创新，随之而来的管理创新。质量管理、系统管理，这个概念是非常重要的。否则会适得其反。
我们过去很多工程愿意包给某一个设计院或者某个厂，但是现在我不包了。我为了省这点钱，结果投产工期推迟了半年，整个效益全部没有了，所以还不如就订你的鼓风机，发电机我就订发电机厂的。
主持人：宋毓钟 原国家经贸委企业改革司副司长：
陕鼓不是简单的提供一个商品，而是提供一个功能。陕鼓不是大而全，什么都干，而是组织一些优势企业来做。但是我觉得有一点很重要，就是陕鼓如果没有自己的核心技术，你的核心技术是低档次的，那谁也不会来找你，你提供的功能是低功能，那就没用了。所以陕鼓是高端的核心技术上面搞集成。
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
按照产业链来讲，系统集成应该是产业的高端。从陕鼓的经验来看，高端也不是外国的领地，中国人完全可以占领这个高端。这个创新也可以叫做产业创新。产业创新的前提是观念创新。陕鼓提出一个概念，就是我们不是为客户提供某一个产品，而是满足客户的某种功能的服务商。这样一下子把我们的产业视野就扩大了，创新的空间也扩大了。这一点是非常关键的。就是在实行具体的创新之前，首先应该是观念上的创新。
印建安 陕西鼓风机（集团）有限公司董事长：
非常感谢中国企业家协会和企业家联合会给我们提供了一个平台，和各位进行自主创新方面的交流。
今天谈到这样一个话题，我觉得非常好。中国这几年得益于改革发展，确实得到了快速发展。但是有一个问题，大家都在考虑。中国改革发展以后，经济得到高速增长以后，什么在支撑着中国的发展速度？另外，在发展过程中，谁是最大的受益者？前一段时间，很多专家都进行了讨论。第一个问题，片面地来讲，我们国家目前的高速发展情况实际上是以一种高消耗、高污染作为支撑的。这是一些专家的观点。第二个问题，在这个发展当中，中国人是受益者，但是最大的受益者可能还不是中国人本身。
从传统来讲，就是农业社会几千年的增长方式，给每个人，包括每个企业有一种深深的影响。增长方式还是喜欢一亩地、一头牛、一个农民，再发展可能是十亩地、十头牛、十个农民。这种增长和资源的占用几乎是同比例的。如果新的增长方式和传统增长方式发生冲突时，增长过程当中最大的受益者可能就不是自己本身了。
谈到创新，我觉得对于企业来讲，首先应该考虑的是考虑自身在发展过程中，对于市场和企业战略目标的考虑。现在讨论比较多的是管理创新和技术创新问题。但对于企业来说，首先应该明确企业发展的目标。企业发展的方向和目标，有些时候我们不太多考虑它，这是爷爷奶奶定下来的事，我们照着做就事了。我觉得对目标和方向可以进行一些考虑，如果你在做这个事情的过程当中，目标和方向有问题的话，即使你把这个事情做得再好，最后有很多问题就比较麻烦。
对于我们来讲，我们是做透平机械行业的。这个企业建厂开始，一直做的就是这样一个产品。其实对于我们提供的产品来说，是不是两位老总，包括宝钢在内，是他们的需要呢？研究这个问题，答案是否定的。对于两位老总，比如对于流程工业来说，他最后关心的问题并不是说你某一件产品能够实现的单一作用。客户对于某一类产品最极限的需求应该是这些产品集合以后体现的最终一种功能。对于陕鼓来说，给各位提供的产品，应该是流程工业中的某一个环节、某一个部分，并不能构成整个系统的功能。在这种情况下，我们自己原来定位就是风机产品的供应商。根据这个考虑，我们进行了修正，变成了透平机械系统的供应商和服务商。进行这样的转化以后，实际上对企业的目标进行了相应的修正。修正的依据：第一，来自客户的需求。从我们自身的核心产品向上下游进行延伸，把我们的产品和相关联的产品结合成一个有机整体，向用户提供一个最终解决问题的方案。2002年我们和宝钢进行过一次合作，我们为宝钢提供了包括发电机组，甚至包括土建，甚至包括工程绿化的工程总承包方案，最终客户得到什么呢？得到了投资项目完全控制，同时投资周期得到了保障。客户得到了工期的保证和投资额控制的话，是用户利益的最大体现。对我们来说，我们得到什么了呢？我们把自己的市场拉大了5—6倍。原来像这样一套机组，我们的市场额大约是500—600万，但是在宝钢这个项目里，我们拿到了3100万的订单。我们市场的份额很大程度上由于目标发生相应的变化，你在市场上所占的地位都发生了相应的变化。
作为创新来讲，首先应该考虑企业对于未来市场的分析，在未来市场分析的基础上，找出来自己的比较优势，对自己发展方向重新的确定。在这个基础上，相应而来的就是需要技术创新和管理创新。作为一个系统的集成供应商来讲，必须要有相应的集成系统的技术。比如关联设备之间不是简单的1＋1＝2，应该是有机的整体。我们在集成系统技术方面，除了原来单一技术之外，进行了大力度的开发。比如说各位最关心的高炉顶压，我们研究了顶压对高炉稳定性操作方面的影响。你采用一定能力的回收技术以后，不仅保证回收电能这个单一要求，而且保证了整个工艺流程操作的稳定性。把这种技术研发放在用户所关注的重点方面。所以从战略目标的确定到对技术研发方面提出了新的要求，集成技术创新的要求。另一方面，对我们的管理也提出了相应的要求。以前我们给自己一个定义，在这个市场上，陕鼓是一个民工，比如这个房间要装修，我们进来就给大家刷一道墙，墙刷完了我们就走了。现在我们提供了解决整体问题方案的话，很大程度上解决这个问题方案中的很多部分不是由我们自身完成。陕鼓去年完成是25亿的总产值，我们有2900多人，25亿的工业总产值中，按照传统概念中，工人摇车把做出来的占了40％左右。企业控制能力要从内部向外部延伸，我们在2005年6月份组织了56家，包括GE、西门子在内的陕鼓技术协作网，就是希望搭建市场平台，通过市场的纽带，重新确定游戏的规则。我们在这个领域中，给相应的企业提供一部分市场资源。另外，各个企业要为陕鼓完成系统集成的目标提供技术、商务和服务各方面的支持。
对于企业来说，原来你是一个民工的话，现在的身份变成包工头了，那你要有相应的管理能力。所以对于你来说，你的这种管理能力也要进行相应的提升，这就提出了管理创新方面的课题。GE、西门子都是比陕鼓块头大的多制造商，但是在我们从事的领域里，由于我们占据了相应的市场主导地位，在这个领域他们是配角，我们是主角。可能在另外一个领域里，他们是包工头，我们是民工。对于创新来说，对于企业之间的相互关系要进行相应的考虑。
我们得益于企业的创新，从自己的经营实践来说，得到了相应的收获。“十五”初期，我们是3亿多元产值的企业。到去年，我们增加到25亿。我觉得一定要走出一条和传统制造业不同的路子。我们一直在讲，看看国外先进行业所走过的路径。美国的GE公司在80年代的时候，它的产业构成也是和我们目前企业大部分情况是一样的，80％左右由传统的工人摇车把完成的。到了今天，GE仍然是一个制造业，它的内涵发生了深刻变化，它的产值构成绝大部分是通过服务、通过系统集成完成的。所以先进国家的一些优秀企业发展的途径，也为我们思路提供了很好的借鉴。
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
武钢的经验确实很重要。现在国际竞争其实出现了很大的变化，应该说在80年代中期以前，整个世界格局、国际竞争主要还是靠关税壁垒。以后随着，尤其是中国加入WTO以后，国际竞争已经从关税壁垒为主要国际竞争手段变成非关税壁垒。非关税壁垒其中一个很重要的手段就是知识产权保护。所以武钢提的问题确实值得所有企业重视。在计划经济时期，不存在知识产权问题，所有的都是国家的。改革开放初期，当时国家也没有加入知识产权公约，所以知识产权侵犯以后也没人来收拾你。现在不一样了，尤其是在国际来讲。在国内，市场意识也有待加强，如果不加强知识产权的管理，那企业发展肯定受到很大的影响。
刘新权 武汉钢铁集团公司总经理助理：
刚才刘总、李总谈了一下，我提几个问题，供大家一起探讨。企业自主创新，后面一定有管理创新。每一个企业都有自己的杀手锏，无论你是百年老店还是很小的公司，无论你是哪个行业的。问题在于你的技术在我们国家由计划经济向市场经济过渡过程当中，比如鞍钢、武钢在建设过程当中，我们提倡的是社会主义大协作。武钢在50年代的时候，是把全国的人才集中到武钢。建宝钢的时候，又把我们武钢的技术人员集中到宝钢。但是在市场经济当中，企业作为鼓励的市场主体，人才作为资源，国家是允许流动的，技术作为资源，国家也是鼓励流动的。问题是在流动过程当中，如何依法维护自己企业的合法权益。
国有企业有个特点，什么制度都有，人力管理制度、劳动合同等，无所不包。在世界上最完整的制度是国有企业制度。但是一旦在市场经济条件下，某一个掌握着某个专业技能的同志离开你这个企业的时候，你就感觉这些制度无能为力，不能有效地保护这个企业的合法权益。为什么呢？是我们这套制度体系不能适应技术创新必然带来的管理创新。
所以请大家思考四个问题：第一，今天在座的企业，尤其是国有企业，你的劳动合同，管理层、技术层、操作层劳动合同的条款是怎么确立的？是不是随着劳动力的变动、人力资源位置的不同调整，他对企业的知密度是不一样的，但是他的合同是不是随时在变化？但是国有企业的劳动合同是一成不变的。
第二，哪些是你的自主知识产权？我们讲自主创新，绝对不是一个企业的决策成果，它是决策、执行、开发和具体操作。一个具体的操作工算不算人才？既不是高级教授，又不是高级工程师，就是一个普通的工人，那我们的知识产权是哪些？搞知识产权的这些人不见得就是这些高级教授，不见得就是研究室主任。
第三，你的商业秘密是谁在管。我们的专利权、商标权是国家法律制定的，你把我的商标权侵犯了，用法律制裁你。那商业秘密呢？哪些是你的商业秘密？这些都是我们在管理当中根本没有想到的。
第四，你这个企业一年用于保护知识产权的法律成本是多少。我们每年以一千亿的利润在增长。为什么？我们大量的技术投入、大量的技术创新，翻过国有企业这个沟沟坎坎。但是这么大的资金投入的技术创新，这些成果谁在保护它？如果没有一套完整的制度，不可能保护好。举个例子，过去刘介在我们热电厂当老总的时候，我是冷轧厂的职工。我说我是一个很漂亮的冷轧工人，我是有诀窍的。那你要把工人手理的诀窍、技能外化成企业所有，用什么办法？用制度和奖励。很多工人是有诀窍的。尤其是在企业信息化的现在，人可能不跳槽，但是电脑按键打一下，技术可能就跑走了。作为武钢的总厂顾问，我一直在思考这个问题。
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
在自主创新当中，中小企业能不能有所作为，回答是肯定的。白云化工通过自主创新，一方面企业发展很快。同时也长了中国人的志气，打败了世界的强者。中小企业怎么创新？要实事求是。小企业是经不起风浪的，万一一个创新搞失败了，要损失几十万、几百万，那就没法弄了。所以中小企业的创新是建立在国外已经成功的、国内没人搞的，这样就可以减少风险。我觉得任何企业，看你这个企业健康不健康，不是看你有多大，也不是看你已经活了多长，就看你有没有创新。所以中国企业评价是不是健康？应该把创新放在第一位。
宋毓钟：
中小企业必须走自主创新，中小企业在创新上也是大有可为的。比尔盖茨的微软、中国的联想，最初都是很小的企业，所以广大中小企业应该有雄心壮志。小企业能够成长出来，是很难很难的。自主创新是非常重要的，而且自主创新里，还有一个我们过去不是很重视的命题，就是知识产权保护问题。
李和昌 广州市白云化工实业有限公司总经理：
非常感谢，和刘总相比，我们是小不点。我们这个企业168人，我接手的时候还不到一百人，我们是一个非常小的小企业。在1985年的时候，用5万元起家。我们进入这个行业也是最小的行业。我们进入几个行业，玻璃密封胶行业，这个行业在中国只有7—8亿的市场。但是我们这个小企业是怎么创新的？如果没有创新，这个企业早就关闭了。
我在1995年接手这个企业的时候是国有企业，接手的时候我是二把手，在1994年底，由于这个企业是做建筑用工胶的，由于质量非常差，技术部部长在1994年自杀死了。正厂长在1995年初，刚好过了春节，不辞职就跑了。留下什么？留下帐面亏损58万，还有两个仓库的废品，400多万。因为集团公司让我接手，一定要接手，我只能是这样，赶快组织有效的技术人员赶快把质量搞好。第一步，一定要把质量搞好，如果不搞好，这个企业就完蛋了。所以也不能乱去想其他问题，就是做好这个事情，我们组织了攻关，没到三个月就搞起来了。第一年赚回不少钱，第二年翻番的赚钱。
在企业取得效益的时候，我们非常注重自主创新。以前中国的建筑密封胶全部是国外的，我们就瞄准这个行业的国外竞争对手。我们把中国比较优秀的人才全部招过来，跟高校合作，很快研究出国际上非常高水准的结构胶。我们把人民大会堂翻新工程全部拿下来，接下来很多大的工程落在我们手里面。一方面，我们是技术创新。另外就是设备创新。当时中国没有这种设备，全靠我们自己去摸索。还有就是材料创新。当时中国没有这种材料，我们是用塑料材料去做，所以工艺上也要创新。还有就是销售上的创新。很多人不认中国的产品，都以为洋品牌才是最好的。我们怎么做的呢？我们给国家一起把国家标准制定下来，找我们国家的专家一起研究怎么去做。很快，把国外的东西基本上压下去。我们从1998年开始进入幕墙行业，到2001年，我们就超过了美国GE公司在中国的位置，我们一下子成为在中国这个行业里面做得最大，而且质量做得最好。
我们跟大公司相比没法比，我们只能找一些小小的领域。目前我们由于创新的需要，这个公司原来拥有5个博士，建立了博士工作站，我们和中央大学、华南理工大学，直接跟他们做博士工作站。另外国家人事部看我们这方面做得不错，授予了博士后工作站，现在工作站里有三个博士，还有两个博士后，大学生以上人员超过53％，每年科技经费达到总销售额的4％—5％以上。所有的员工收入平均下来有七八万以上，做得还算不错，在广州市百强民营企业里排29位。我们在小行业里做大，然后再往大行业里进军。
刘玠 鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：
现在很多谈起产品或者谈起装备都说我这里什么什么装备是引进，什么什么是国外的，确实有这样一种崇洋媚外的思想。去年年底在国际钢铁业方面很有实力的“新城铁”，到我们鞍钢参观，参观以后大吃一惊。他说了，鞍钢现在的现场管理，厂房的干净比我们要好。他们是两个副总裁连续来看，看完以后，他的总裁来看。同时，他要我到“新城铁”给他们中层干部讲一课，他感到非常有压力。他跟我讲，他说流利的75％要用于技术创新。他看到我们的工艺、产品和设备，他也感到震惊。所以中国人要有自己的志气，我觉得作为一个中国人是很自豪的。
专家：黄津孚 首都经贸大学工商管理学院原院长、教授：
到底什么叫自主创新？我听刘总讲完以后，觉得什么叫自主创新？就是不抄袭、不爬行，走出自己的路。另外，自主创新确实需要有勇气和底气。改革开放以来，借鉴国外经验确实很有收益。但是有一种崇洋媚外的思想，在企业里有创新问题，实际上在大学里也有创新问题。
创新实际上企业家在里面发挥非常大的作用。企业家的本质就是创新，如果他没有创新，就谈不上什么企业家，只能是老板、经理。我们希望中国出现更多的像刘总这样的企业家。
刘玠 鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：
鞍钢是个老企业，我1994年到鞍钢就任总经理。当时鞍钢濒临破产，非常困难。是什么使我们这样一个老企业走出困境？现在回顾起来，最关键的就是自主创新。我们自主创新从十几年开始，走上这条自主创新的道路是逼出来的。因为要钱没有，当时人大有个记者招待会，我参加了。记者问我像鞍钢这样的老企业，不改造就是等死，早改造就是找死。请问您怎么看？我们说既不能找死，也不能等死，要走出一条自己的路子来。这条路就是自主创新的道路。
关于自主创新，无非是技术创新、工艺创新、设备创新和产品创新。作为企业来讲，应该从这四个方面探讨怎么走这条路。我们十几年来，由于没有钱，靠自己，眼睛向内，靠我们鞍钢的技术优势，走出了自主创新的道路。首先我们做的就是平炉改转炉，原来800万吨钢其中有500万吨钢是靠落后的工艺——平炉来生产，平炉问题就是质量比较差，成本比较高。建一个转炉的厂，当时我们报给国家250万吨转炉厂，报了50亿。当时工资都发不出去，这50多亿从哪里来？我们就在原来平炉的厂房里面建成了三座100吨的转炉。靠什么？靠技术，靠自主创新。
我简单给大家介绍一下，实际上很简单，因为平炉厂房是四、五米高，转炉厂房要求35米高，如果要把35米高的炉子装到厂房里，显然是高个子进不去。怎么办？像北方过去住房不够，那时候要搭一个偏厦，这个偏厦建35米高。就有这么一点儿技术突破，我们花了5.2亿，把500万吨平炉全部淘汰了，一年就收回全部投资。因为500万吨，一年成本就降低5个亿，我们投入5.2亿。我认为这就叫自主创新，结合自己的实际情况，发挥自己的优势，走出一条技术上的新路子。我们继续按照这个思路走，我们花了两年收回全部投资。我们自主创新建成了热连扎生产线，一般要八九十亿，我们自主创新不到20亿建成了，两年时间全部收回投资。鞍钢就是走这么一条我们叫做高起点，要不改则罢，一改一定要用最高的技术。快产出，少停产、不停产、高效益，滚动发展自己。我们在产品开发上、装备开发上、工艺开发上、技术开发上，取得了一系列的成果。
我再给大家讲一个例子，去年6月份，在中国工程院开会的时候，陆永梅跟我讲，我们三峡二期工程需要用“涡轮钢”。我跟他说，我们现在有困难，但是我向你保证，我们将不惜一切代价开发这个“涡轮钢”。去年10月份拿出700万吨的产品，试用全部合格。是在这样一个压力下，就是国外卡我们的脖子，我们眼睛向内，调动科技人员的积极性，我们花了4个月时间开发成功这样一种高水平的水能机“涡轮钢”。这叫什么？这叫自主创新。在座的各个行业，可以结合自己的特点，找到发挥自己优势的这样一条道路，走出一条稳步发展的道路。我想这就是自主创新。
我们走自主创新的道路，取得什么成果呢？去年我们的效益是105亿，税是83亿。1994年的时候，我们濒临破产，那个时候的销售收入197亿，而且还有多半收不回来货物。我们消化了142亿个历史欠帐，人均收入从8000多块钱到现在2万多块钱。我们资产负债率从1994年的66.9％到现在的38％。产量规模，钢800万吨，才600万吨，到现在，钢1500万吨，材是1400万吨。规模扩大了，装备现代化90％，产品质量提高了，而且资产负债率降低了，并没有靠银行借钱，主要靠走自主创新的道路。
主持人：宋毓钟 原国家经贸委企业改革司副司长：
各位领导、同志们，下午好。欢迎各位来参加互动论坛四，这次论坛的题目是自主创新与科学管理。论坛的主题是加强科学管理，以提升企业的自身创新能力。众所周知，党的十六届五中全会把增强自主创新能力作为国家发展战略摆在了经济社会发展的主要位置。企业的自身创新题目在前一段解决，中企联搞了一次调查，调查结果认为，目前企业在国家创新体系中的主体地位并不突出，而且总体说来，企业自主创新能力也不够强。但是也有一些企业搞得比较好，走在了自主创新的前头。今天到会的四个企业就是这样的一些企业，我们请他们以自己的实际经验来讨论自主创新。这次论坛还请了专家，从理论上进行总结。
今天到会的嘉宾是：鞍山钢铁集团公司刘介总经理、陕西鼓风机（集团）有限公司董事长印建安、武汉钢铁集团公司总经理刘新权、广州市百云化工实业有限公司总经理李和昌，以及首都经贸大学工商管理学院原院长、教授黄津孚。
几位老总讲讲，什么是企业自主创新？企业为什么要自主创新？你们是怎么搞自主创新的？自主创新给你们企业起到了什么作用？
直播员：
全国企业管理创新大会
主题：依靠科学管理推进创新型企业建设——自主创新与科学管理
时 间：2006年3月25日下午
地 点：京西宾馆第五会议室
主持人：宋毓钟（原国家经贸委企业改革司副司长）
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