高辛阳：谢谢，刚才听了三位专家跟领导给我们的报告，讲的非常生动，我今天听了以后非常有感触，我有两个感触，第一，我常常讲，相逢就是有缘，我们就是有缘的人，刚刚在会上讲，两岸交流在一起是非常有缘，可是缘分不好，结缘是很难的。我最近比较忙，昨天我临时来了以后，我是早上5点钟就出门了，做飞机到这里，到这边是下午，结果行李没有来，人到了，但是行李没有跟上，那怎么办呢？我的衣服都在里边，我报告的材料都在里面，怎么办呢？后来一路打电话问，打电话找，找到晚上7点钟的时候行李找到了，不在杭州，我说一定要给我送来，结果还好给我送到了，是晚上12点45分，我等到行李来以后，把行李打开，把行李又整理了一下，睡觉是2点钟。
　　刚刚几位领导讲过，为什么讲意识形态呢？为什么这样转一下呢？人直来直去就不会有这样的问题，这样一件事情就花了一天的时间，结果还没有圆满的结果，这是我第一点感触。
　　第二点感触，我常常想到的，很多事情我们要创新，我们几位领导一直讲，我们今天的主题是创新，要自主创新。创新不是技术上的创新，管理上的创新，很多甚至于决策上的创新各方面都有。可是创新不是标新立异，我一再强调，创新不标新立异创新要有价值。我们曾经在台湾地区做了一个商业形象广告，是最好的，后来没有用，这个应该是创造价值，把这个字拿到过国外很多单位看，结果100个人中90个人不同意，不要这个字，说这个字字典上查不到，当然没有这个字，就是创新加价值。创新不是标新立异，要有附加价值才好。
　　所以我想今天就这个方面来谈一下，就价值链的问题，尤其今天的主题是协同合作管理，我从这个方面给各位做个报告。
　　创新有各种的创新，我这个创新也是组织面的创新。现在把台湾的经验提供给各位作参考，这么多年来，我在政府单位也好，我听了王金凤的发言感触很深。当初我在政府单位，我就是拟定两岸人民技术管理办法，两岸的交流的确是可以确定的，可以双赢的。所以我今天感触很深，给大家一些在推动产业协同合作管理这样的做法提供一些参考，当然不一定都对。
　　第一，怎么叫做产业价值网络？我们一再讲到，要提高人的能量，这个是非常重要的。所以我接下去把我的想法给各位做一个介绍。
　　第二，协同合作是怎么来的呢？协同合作是一种组织，刚才几位领导一再讲，我们将来慢慢的要走向国际化，国际化的时候，我们的中小企业占是99.6，台湾是98％。这99.6％，将来国际化的话，我们中小企业，在国际化市场中单打独斗的确是很困难。我们也常常讲，企业不规模化，没有经济规模，没有办法去市场上竞争，那怎么办呢？就合并吧，其他人都能合并，中国人就不能合并。很多在国外有很多购并，中国人包括台湾也好，我们民族思想都是一样的，宁为鸡头，不为牛尾，所以这种情形下，以前做了很多奖励的措施，都没有用，这就是民族思想。那么怎么办呢？那就合作吧，开始的时候，有中心工程的体系，就是刚才讲的上面的厂，底下有很多的配套工厂作为一个链。常常讲有中心厂和卫星厂带动，那么中心厂带动卫星厂的原因，是为了国际上的需要，卫星厂很多方面都不够，那么有中心厂来帮助。厂商技术上不够，管理上不够，那么可以帮忙。一般来讲，管理又分成哪几种的管理呢？
　　管理一般来讲，因习管理，叫做惯性管理，就是习惯性的管理，什么叫做惯性管理呢？什么叫做因习管理呢？就是以前人家怎么做我们就怎么做。举个例子，中国很多的名人，台湾地区有名的王永庆，他是台塑集团的。你说他经营之神，他的管理模式是不是很神，你把他引进来那你就完了。每个企业的体制不一样，跟每个人的体制一样的道理，每个人的体制不一样，所以管理，真正能把别人好的地方，根据你的体制演变过来作为一个模式是可以的；技术就是要一成不变的移过来，管理不能一成不变的过来，我不知道中小企业有没有这种办法，我曾经看过，在暑假里头我们经常办活动，请国外的年轻学者来，他们都不错。
　　你去看看我们中小企业，喜欢面子，也懂技术，看到人家有什么设备，我就买，不买好象没有面子，但是买来放到哪里？但是你把你的生产线、流水线，真的像金庸武侠小说一样，是交叉的方式，乱的不得了。所以像这种情形，我们常常讲，不要以为这个地方走到那里要5分钟，或者5公尺或者10公尺，你想想一天中要走多少的5公尺、10公尺。我请教各位老板，这几千个5公尺、10公尺有没有生产力？一点有没有生产力；要不要花钱？当然要花钱你走路的前肯定要的；你想想看，中小企业多少的利润可以赚？你所谓的利润都在跑路中跑掉了。所以我们常常讲，你的距离是越短越好，比如有些东西用自动化，台湾为什么要用（拷贝尔），为什么不用自然的斜度，一下子划过去不也是可以吗？所以很多管理的创新都可以用到。所以你想想看，很多东西都是这样做，后来我讲，我说你要改，这样把钱都跑掉了。结果他最后给我一句话，他说我的阿公开始就这样做了，中国人讲富不过三代，而我现在已经是第三代了。
　　今天我不讲理论，这种管理的模式，就是因习管理，惯性管理，我不知道在座的企业中有没有这种。
　　第二种就是科学管理，甚至于到参与管理，人性管理也好，各方面管理模式很多。我们看看怎么样为了使得中心厂商同步生产，在经营同步，这就是日本常常用的管理方式JIT。所以中心的体系是这样建立起来的，当然中心厂第一层、第二层、第三层，分了几层模式在做。
　　接下来就是中心厂怎么样做的呢？像85年的时候主要做企业体制的改善，在1994年的时候，推动产业性的合作，到2000年就强化合作产业综效，很多的企业不是找单独的绩效，是综合的效率，综合的资源，那合作综效是为了什么呢？就是提高国际竞争力。所以有这么几个阶段，那我们看到怎么样发展。
　　（图）这张图非常有意思，第一个是金字塔型的，它是什么样的组织体系呢？是垂直分工的体系，是以供应链为主的生产结构，什么叫供应链生产结构呢？就是以最后的工厂，比如，汽车、出来之后是一个成品，那么它的底下供应零配件的作为卫星厂，一种垂直的、纵向的供应链，建立一个供应链的生产体系，这是第一次开始做的，就是以供应链垂直分工的结构体系。到后来这样的垂直分工已经不够了，恐怕有些东西不一定就是垂直的，可能还和其它的有关系，可能有同业相互的合作，也有异业的合作；所以第二部就是金字塔环状的组织了，它是以垂直＋水平的分工，以企业价值链为主的经营结构。垂直的方式是以工业链，那水平垂直的价值那是以价值链的方式整合起来的经营结构；第三，它又转变了，它变为了跨业阵式的组织了，共生合作，跨企业供应链间连接互动之营运结构。就是跨企业的供应链来做了；到最后是网络的组织。
　　我刚才吃饭的时候我跟几位朋友聊，台湾当然在一段时间网络做了很多，有一段时间就是T台的方式来做的，就是电子化政府，我常常讲一句话，因为很多文件的申请，我们那边讲我可以省时，我中午不休息可以申请，晚上加班可以申请，我想为什么这样呢？为什么不用网络呢？为什么不在网络上核准审批呢？所以你多用网络，少走马路。所以这样也是节省我们的创新，所以慢慢的网上结合也构成了。
　　这种形态使中心厂与卫星厂的结构，分了这样四个阶段发展。接下来我认为资源整合越来越重要，所以慢慢的就走上合作综效的方式，就是资源共享与协同合作。从（图）面上看到的，就是刚才一再讲到的，怎么样中心厂跟配套工厂能够达到管理同步、生产同步、经营同步。虽然这几句话很简单，但是怎么样去做，是值得注意的。我们很坦率的讲，卫星厂商跟中心厂商怎么样配合？怎么样同步？很简单，只要三个字能够做到就很简单，就是QCD，就是质量、成本、交货日期，这样三个结合的很好，我们所谓的质量并不是要求最好，而是要求稳定，所以第一个是同步营运，就是同步工程；第二就是达到资源共享，也就是能够组资讯共享、设备共享、经验共享的几个项目。
　　在台湾地区很多中心厂跟卫星厂一致，最后做到协调合作。我们在一般先是走的竞争策略？也就是红海怎么调到蓝海去呢？有几个方面：
　　一个就是系统化的整合；第二怎么样协调合作，协调合作做好了以后怎么样做到国际化，协调合作是一步一步来推动，达到你的目的。
?? （图） 我们可以看到怎么样的做法，在这里可以看到合作体系的重点，第一个就是同步营运，就是生产同步、管理同步、经营同步。生产同步怎么样做？第一个是免检制度，什么叫做免检制度？不知道各位有没有做过这样的制度，所谓免检，就是协调厂商配套工厂送来的东西，一般来说中心厂一定要做IQC检验，这需要很多的时间，要很多的仓库，当然我们企业是慢慢的成长中，免检制度达到零库存的可以马上上线，就是某一项东西凭质量，今后的东西就不再检验了；第二是体系的品保，这个大概做的很多了，我们台湾地区走上了3T；再接下去就是体系生产系统。把同步管理，资源共享，协同合作作为合作体系重点工作及实施要项。
　　（图）这个也是我们在大陆投资的，有一家叫有信的螺帽螺丝的贸易商，在台湾地区有一段时间，是螺丝、螺帽的出口王国，可是有一次我带我们螺丝螺帽的老板到美国去，一箩多少钱，人家看好了说一箩给你10块美金，你有前赚，我也有前赚嘛。结果第二天人家来找我，说你们昨天谈的价格确定吗？我说确定啊，昨天晚上有人讲有的人9块5就卖啊，这样就弄的大家恶性竞争，所以这样结构造成了非常大的困扰。后来我们回来以后，我就把几家公司召集起来，怎么办呢？把他的业务部门全部撤销，这需要很大的挑战，业务都不要做了，那业务成员就专门成立专业贸易商，是专门做螺丝螺帽的贸易商，怎么做呢？就是统一接单、统一报价，统一销售。当然我们做了很大的工作，曾经他们原料、购料的成本都没有，后来我给他们保证，统一购料，当然这有一个好处，什么好处呢？就是量多了，可以有数量折扣，本来是100块一吨，数量多了可能90块一吨，这样就便宜了。所以统一报价，这样就不会恶性竞争了，本来10块钱一箩就是10块钱一箩，不会再少了。接下来就是统一检验，你出去的东西一定要经过这个检验单位检验过以后，质量完全是一致的，不能偷工减料。所以像这种情形，贸易商做好了以后，据上个月我们观察，接单量增长了20个点，但是它的质量维持的还非常好。
　　像这种情形，也是组织的一种核心，组织的创新从危机中间的变为一种转机，把行业慢慢的振兴起来了，
　　第二种就是成衣物流合作体系，有很多的成衣厂商，它的很多配件也都不一样，我们也是把它整合起来，甚至把它配送。我们那里有一家连锁店，丽婴房，专门做小孩衣服；我想最重要的是质量，第一我们曾经推动了很多质量小组的活动，每年我们都会有比赛，我们配合创新制度，创造了附加价值，所以来结合一种新型的伙伴结构，创造一种价值。
　　这里面有很多资源的条件，刚才几位提到过，比如说创业投资的关系，有关供应链管理的关系，尤其创新合作的关系。创新合作最重要的也就是技术的提供，在台湾曾经做了一个运存中心，这边叫孵化器中心，我今年看了大概有九十几个运存中心，运存中心主要是利用师资，达到了双赢的局面。第一个，老师研究出来的东西，可以找运存中心的厂商作为研发，作为施展的平台，老师也可以得到援助，就学生来讲也可以得到实习和就业的机会，所以是双赢的局面。像温教授讲到，大学的排名台大排到16位，它从去年开始把运存中心的成果成立为创新运存公司，经过了一年多，它可以分到一块钱，这一年是坚持经营的时期，他既然可以分到股利，分到一块钱，实在是不容易。所以创新运存最重要的是资金的来源，资金哪里来呢？有一个信用保证基金，还有最重要的有个基金，有个天使来找你，找到你培育你，从三创“创意、创新、创业”，从无到有叫创业，有的企业就是怎么样谋求改善跟增长，怎么样升级，都可以利用这样的基金来做融资，来做成长。所以这也是资源方面的整合。
　　刚才我们提到，什么叫做协同合作呢？一般就是流程的整合，学者指协同管理就是跨企业价值链的整合，
　　那怎么做这个网络呢？他非但是上中下游，是结合起来的，是一种整合，所以从垂直跟水平的跨产业、跨企业、跨地理环境，跨价值机能的一种活动，联合了研发、联合采购、结合了制造、结合了行销、配送等等。它有多种方式，面比较广。
　　（图）这张图可以看出协调管理的模式，有协同研发、协同采购、协同制造、协同行销、协同推销服务等等，在制造业来讲，上中下游也可以做这样一种整合。
　　实际上这种协同整合，我不知道各位有没有听过在宏基电脑的施正荣先生他有一个理论是微效的理论，现在我们图上就是微效理论，因为各种环境的关系，所以的微利体系，就是研发给行销分成两段的，研发或者是设计，或者是行销通路，包括品牌、服务，所以是创造综效的。
　　（图）这是垂直式协同研发，是协同式的合作品牌，从产品设计开始，从产品的开发、生产的规划等等都是从协同管理应用的范围来发挥和合作。我们可以看到合作的平台，它怎么样透过这个平台来做垂直的整合和水平的整合？比如说，很多的中心厂，发展某一个东西，很多的新的厂商不一定能够设计的出来，他可以透过这个平台委托或者工业技术研究院，或者其他的单位来帮他来开发，做出来的东西申请专利，这是共同协同合作的方式。它推动的合作就是垂直协同的内容，也有很多关键性的系数供参考。
　　总而言之创新有很多，一般来讲最重要的还是创新，我还是介绍一个小的案例。
　　我们可以看到，我们常常讲的三个和尚没有水吃，怎么叫做三个和尚没有水吃呢？有座山，山上有三个庙，山顶、山腰、山地都有一座庙，每个庙里都有一个小和尚，都是轮流一个人挑，挑到水缸满是精疲力尽。后来他们想了一个方式，为什么不用今天的接力方式来做呢？非要每个人一担，用接力的方式这样不是很省事吗？这是机制上的创新。我们也可以讲，很多创新的东西，比如说可以看到山上有很多的毛竹，然后把毛竹劈开以后，用水流引进来，这是技术上的创新。所以创新的东西好，不管是在各种情形下都有。
　　总而言之，台湾的很多产业，经过这一段时间的洗练，慢慢的从一般体系的组织架构走上一种协调合作的方式来推动。当然，有些东西还在进步中，还在改善中，还在研发中得到法律的调整等等，都是配合的创新。
　　这个资料可以提供给联合会所有的会友们，可以做一个参考。
　　一般来说，我们的企业成长当然是靠人才培育，在台湾地区也做了很多人培的计划。在这个水平合作里面，也有共同协同合作跟案发的案例，我想因为时间的关系，我就不在这里讲很多了，其实我这里有很多的案例，有日本的案例、海尔的案例，可以供各位参考。
　　那么我简单的就把今天的报告介绍给大家，谢谢各位。