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 创新图强:中国大企业成长新战略
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 专题一:资本运营与并购
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 专题二:董事会建设与公司治理
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 专题三:政府角色与大企业发展
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 专题四:品牌建设与企业成长
[分论坛一]企业家答主持人和专家问

  主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    下面讨论问题,两个企业把他们资本运作、重组案例给大家简要地讲了一下,杨较对案例有什么评价或者有什么问题需要问他们?

  杨杜(中国人民大学商学院教授)
    很早以前,二十十几年前我上研究生的时候,一个企业在成长过程中到底怎么样做,各种办法做一些研究,我的感觉是,一个企业当到了一定规模的时候,这种运作方式有一点不一样,小企业靠什么生存发展呢?靠不断的创新、创业,大企业往往大企业靠吸收和整合资源迅速扩大,人才、实力都有这方面的平台,中国企业500强企业怎么发展,这给我很大的启发。
    中国500强肯定应该是一个跨省的企业,做不到跨省成为国家级的企业,世界500强一般都是跨国的企业,才能真正到那个级别,并购和资本运营里边有很重要的一条,一定要突破行政边界才可能真正让我们形成企业为主体、企业为主导的发展,这两位讲艰难的路程或者怎么做,在河南容易做一点,一旦出去就涉及到方方面面的利益。如果让一个企业突破原来行政、计划经济的影响,突破这个东西是非常难的,并购一定和政府利益的分配要相关,这一点非常难。因为过去都是政府管企业,政府参与利益分配,那个地方的税收、收入等方方面面的问题,预示着将来的大企业不仅做好自己的市场、服务好消费者、客户的问题,不仅仅是行业竞争的问题,怎样利用好整合好政府资源和政府关系的问题,这一点是很难的,对企业家的要求提高到更高的层次,不是技术问题,而是涉及到政府关系、政策等问题。

主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    杨教授就跨区域兼并政府关系和地方政府利益的关系提出了问题。据我们了解,这是最有中国特色并购难题,前两天全国企业家现代化成果论证广西卷烟工业总公司并购经验的时候,也谈到这个事,他认为难的不是市场和品牌,也是怎样处理好利益关系。广西是9个工厂生产卷烟,18个品牌,其中有7个工厂是在县级城市,县太爷口袋的钱大部分从烟厂出来的,你把他的烟厂灭了,并购了这个县就不得了,但是他们处理得很好,我为了这个事跟县太爷喝酒就不知道喝了多少,不说喝酒,就利益的事,最后动员广西自治区第一把手出面,党委书记出面协调,原来县里头的财政收入通过卷烟厂来的,我还给你保证多少,一分钱不缺,我把钱交到省财政,省财政再把这个钱转到县里头,保证利益,这种情况下比较妥善处理利益问题。杨教授提的问题也是这样的,两位老总都可能会遇到类似的问题,请你们谈一谈,你们有什么高招处理好这个事。

陈建生(河南平顶山煤业集团的董事长、总经理)
    对我们两位都是委派政府所谓的企业家,回答这个问题的难度就更大了。我过去有一个观点,不知道对不对,大概在五、六年前我没有做总经理的时候有一个观点,作为一个企业家,尤其是在中国特色的市场经济条件下的企业家,与政府应该有什么样的关系,我个人理解太近了不行,太远了不行,我就提出若即若离的概念。当时在《中国经济时报》做了一个访谈,上面用了这句话,用了这句话之后我非常后悔,为什么?这句话说得有毛病,太近了不行,太近了不行,就撤吧。我这个人比较心直口快,一说就没遮没掩就说出来了,等我看到报纸的时候后悔了。别说省出省界遇到这个问题,就是在省内,就在一个城市,我们遇到最突出的问题,现在对资源的看法,认为矿产资源有形的东西、社会资源,有形的东西靠无形的东西配置,配置资源的权力在哪儿?不同层级的政府利益关系不一样,两个同级的政府,像矿产资源,最直接的煤炭,两个省辖市地下都有资源。
    现代化大型矿井建设的时候,由于生产系统所需要,必须是由主井、副井、风井,不同的井一千米、八百米把井打下去,同样的井国家储存的资源是国家所有的,两个省辖市争井筒的位置,出煤的井要算GDP,要算财政税收的,要把出风那个井打到另外一个城市,那个城市肯定就不敢了,因为打井必须要建工广,工业广场土地占了,矿井水排了,井下的通风瓦斯排风,占了土地,排出干石,造成环境的影响,尽管这些都没有出国家规定的标准,但是你那个井口在他那个地方,出来之后就形成了销售收入,土地局可以统计,按照分税制,有一块地方的税收利益不能实现,他那儿就实现不了,在这种情况下,同一个省份两个城市之间就会出现矛盾,我们得想办法做一些,你这儿没有怎么样,我给你修条一路,要不然我给你做一点什么,或者我给你安排一些工作,我这儿的工程让你干吧,就得这样。政府的利益,我非常赞同许总讲的,烟厂的利益更大了,政府的利益如果不能很好地保证的话,你在这个地方想,政府不会说不支持你,下面的事情只要对你处理稍微迟缓一点滞后一点企业难度就很大了。整个企业要重组、并购或者搞项目建设,首先要考虑当地政府的利益,看用什么样的办法,有的是通过上级写,经济上给一些补偿,做不好的话事情就很难了。换位思考,如果我们做政府官员在这个地方,地下资源是我的,土地是我这儿的,在我这儿建项目,弄完以后税都让别人拿走了,我也不干,这是两个方面的问题。作为企业来讲,不能不考虑。我们基本上处理得没有打的问题,在省内做地方政府还是政府对我们都很支持,最近并购开封企业,开封授予开封市荣誉公民。

主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    许总你们已经走出云南到了山西、内蒙,是不是遇到的事情更加困难一点?

许力为(红云集团总经理)
    我想可以用八个字说明:承认历史、共享发展,这几年是按照这样一个思路进行的。
    首先在省内现在做到了统一纳税,这在全国也是第一家,统一纳税,曲靖、会泽、春城烟厂四个厂在四个不同的行政区域、县政府、市政府,在我们国家目前财税体制下,作为烟,我们这些县长都是烟县长、市长都是烟市长,在这个意义上还是计较得比较多,承认历史,所谓城市历史把这几年发展水平做好,要保证利益。
    共享发展,我这里发展,你那里同样发展,甚至你发展比我还快。像内蒙呼和浩特烟厂每年税利30%以上增长,核心企业就是15%左右,山西太原烟厂也是20%以上增长,让你的增长超过核心企业。
    第二,你建新厂我们投资,我们在太原投了3个亿,在呼和浩特投了3个亿,前两天新安盟党委书记来也要建一个新厂,我们准备再投3个,我们投在当地,赚了钱不拿走,用在当地,要承认历史,内蒙也是一个边疆地区,在卷烟工业上也有很大的基础。投了赚钱不拿回,用在当地发展当地的社会经济的思想。
    第三,作为优势企业的所在地,要有一点风度或者是启示。强的企业和弱的企业层次比较好,但是强和强的企业层次难度是比较大的。05年昆明烟厂和曲靖烟厂重组,两个都是100万箱卷烟企业,昆明是100亿的税利,曲靖是40亿的税利,昆明市政府和曲靖市政府谈判,昆明市政府让出了基数,让了4个亿曲靖市,中心城市要考虑地州的城市,重要城市要对边缘城市做一些让步,我想从战略上考虑都是非常值得的,非常有远见的。
    第四,承认历史,共享发展。作为核心集团一定要有发展后劲和品牌竞争力,不然靠什么带动大家发展,这是非常关键的因素。陈董事长很好运用银行贷款经营,烟草基本上在零贷款经营,250亿的总资产,净资产大概是240亿,烟草行业控制得比较死,在鸟笼子里面唱歌,有一个笼子,有限制。对主业以外的投资,也是严格限制的。作为原来昆明烟厂有很强的资金优势,曲靖烟厂有二十多个亿的贷款,通过一年全部消化,核心企业一定要有核心的竞争力,重组以后靠什么带动发展,这是非常关键的。承认历史,包括当地企业为地方政府做了很多的事,这个事要有延续性,在延续过程中间规范完善、调整,总的来说还是要延续。太原市政府、呼和浩特政府、新安盟政府关系处得非常融洽,我们也是当地的公民,也是很好的朋友。

主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    承认历史、共享发展八个字是他们的经验。我有一个问题,如果觉得不好回答就说无可奉告就完了。烟草行业的老大老二都在云南,还有红河卷烟总厂,按兼并、做大、做强的发展规律来说,究竟两个最大的企业并到一起不是更加实力雄厚吗?两个厂加起来大概660万箱,如果你们两家搞到一起的话,不得了,谁敢跟你们抗衡,为什么你们不谈两家之间的合作问题?

许力为(红云集团总经理)
    我在云南烟草待了将近三十年,云南三个比较大的卷烟企业:云南集团、红云集团、红河卷烟总厂。原来云南十个烟厂,现在等于是三个烟厂。在社会上、行业内外都炒得沸沸扬扬,形容:红云是在天上的,红塔是在山上的,红河是在水中流的,所以叫云南的三红集团。这几年传得沸沸扬扬,三红合一的问题。应该说从国家要大企业大品牌这个思路来说,三红迟早要走到一起的,这个思路也是国家烟草专卖局确定的。
    强与强的整合,这个难度是非常大的,最我了解最新信息,明年有可能三红合一,合一以后,应该说从规模上到600多万箱,品牌规模可能达到800万箱以上,中国烟草四千多箱烟,我们占到20%,据说明年开始,现在已经做很多准备工作,包括调研、咨询等很多准备工作,应该说三红合一是迟早的事。

主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    平煤集团资本运作多元化,首先集团公司这个层面进行战略重组,吸引客户投资,改造集团公司的股权,因为这个事情在中国大型国有企业里头难度是非常大的。过去一再提倡公司化的改组,从集团层面做多元持股,这条路根本走不通,谁投资宝钢、鞍钢,平煤集团找出来一条途径,那就是根据供应链规律,上下游结合起来,互相参股,我想这是为中国大型国有企业进行并购提供了实际的案例。子公司也在进行多元化的持股,出售股权,甚至到市场上公众发行股票,另外还发行了国债,还有一些根据项目本身的特点融资,多种方式都在做。我有一个问题,煤矿这个行业首先不是集中知识分子的行业,做资本运作本身应该说是很尖端高级的经营手段,需要大量的人才,特别是懂资本运作的人才,平煤集团在资本运作过程当中怎样获取资本运作所必须的人才,怎样解决人才的问题?
    陈建生:这对我们来说是非常现实,也是很难解决好的问题。我们涉足资本市场发债券、公司上市、并购重组企业,都是最近三年以来做的事情。企业过去实际上纯而又纯的煤炭企业,原来这个企业不属于地方,一直属于北京直管,统配煤矿分配有直属局、直管局和地方代管的矿务局,做资本运作的确对平煤来讲有一定的困难。这个企业有一个爱学习的氛围,我们倡导企业文化就是学习型的企业文化,从这么多年来,大家学以致用,高学历层次的博士、硕士本科以上的受过系统高等教育的员工相对来讲按照比例不是很高,但是绝对数不是很少。如果企业发展到一定阶段,需要做某些方面工作的时候,我们转得比较快,而且自主学习的能力比较强,同时引进一些这方面相关的人才,另外借助一些中介公司,比如我们做天安作的时候,我们聘请财务方面的事务所,是普华永道,找国际有一定的知名度,在国内有相当权威的机构,在工作过程当中,我们的团队融进去,在学的过程中,做的过程学,学习工作化、工作学习化,边干边学,需要什么就突破什么,借助外力、外脑培养自己员工在干的过程中,资本运作方面的知识。
    你是不是也是在干中学习的,过去有没有这样的背景?

许力为(红云集团总经理)
    我过去的确没有干过,我上山下乡,招工回城,大学学工科,学地质学,后来搞煤矿,再读硕士、博士,博士读的是管理科学。

主持人:中国企联副理事长 胡新欣
    杨教授他们的对经验、评价有什么问题?

杨杜(中国人民大学商学院教授)
    陈总和许总谈的问题,稍微归纳一下是这样子,并购企业成长战略目的是什么?这也是很明晰,一是要资源,我是资源型企业占有一定的资源,持续发展的东西。为了吸引感兴趣的新行业,我可能要人才,自己没有的话,多元化成长要人才,包括要技术,参与到不同的行业里边,有一些政策准入资格的问题,通过并购迅速参与政策和资本。纯粹为了扩张要规模,最后还是要效益,怎样通过规模的扩张或者叫相关多元化也好,不同业绩之间的整合产生一种相乘效果。在整合、吸收、融合产生相同的效果。资本运作有两个效果,一个是相加的效果,一个相乘的效果,成功来讲相乘效果比较重要,如果仅仅简单相加的话,找不到爆发性的成长,而且是在管理水平和品牌都成长的情况之下的发展,所以我觉得相乘效果很重要。
    他们两位讲得对我很有启发,三互:优势互补,大家都有优势,整合起来相互发展,第二利益互惠,你也得,我也得,强者照顾一点弱者,你什么东西不想出的话,本利已经觉得跟老大做了,自己有一点压力等等,利益的互惠,弄不好强者要多给别人一点,使这个平台做大。员工互信或者领导班子之间互信,共同做成大事业,而不仅仅说谁吃了谁,谁强谁弱,互信可能是很重要的。因此在文化上是一类人,是比较接近的,形成这个是其中一个点。

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