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| ［分论坛二］河南省许继集团有限公司董事长王纪年围绕董事会建设与公司治理讲话 | |
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在座的各位专家大家下午好，一个企业七的法人治理结构实际上是一个舆论和实践相结合非常机密的一个课题，在企业发展的过程中，始终避不开这个问题，当然，企业整个市场发展的历史也跟这个历程机密结合，我的理解是把企业法人治理结构做好，实际上就是加强内部管理，把制衡机制加强。在企业的经营中，从商品经济和整个工业制造初期阶段开始，人们对工业过程的的认识实际上在逐渐发展。随着企业不断扩大，经济全球化的不断实现，这个就越来越有一个机制在不断地变化。在这个过程中，有也出现了产权理论的变化。不管是用什么理论来规范企业的治理结构，实际上都是要解决一个信息对称制度，解决一个合规合法健康经营的问题，最终决定一个发展的问题。
在市场经济的发展过程中，包括国内也是这样，企业的文化形成了不同特点，比方说，美国在它的文化体制下，就基本上形成了以市场主导型为模式的形式，欧洲、德国和日本以银行主导为主的治理结构。当然这些国家也不是唯一的这种形式，他也有适合每个企业成长的特点的治理结构，中国逐渐也形成了一些，三种形式都兼而有之。我想不管那一种治理结构都有自己的优势，有根本上制度存在的弱点，所以今后每一个企业如何取舍而做出一定的准备。就许继集团是做电力装备的，从一个劳动密集型企业成为现在的企业集团。 我们今天不谈技术创新，主要是谈治理结构，从许继集团自身的来讲，我们首先将治理结构的认识上升到企业文化，规范自我约束的形式。从道德结构上来说，要通过治理结构树立诚信守法经营的形式。从行为准则来讲，应该是职业化。执行到每一个员工的治理结构，这样才能使这样企业保持一种长期发展的态势。具体的做法我们也逐渐地根据许继集团自身的情况来不断完善我们的法人治理结构，除了按照劳动法、公司法来完善我们的董事会建设、经营班子的建设以外，在具体执行上我们还采取了这样几个方面的做法： 首先是在股权结构的多元化方面，从90年代开始就做文章，许继集团到现在有60年的历史，原来是一个军工企业，到的企业，我们从国有企业如果没有完善的法人治理结构在市场经济条件下肯定是要死掉的。在这个治理过程中，变成了国有控股，现在又进行了改造，一些与主业无关的子公司现在都是分离了，他们的发展势头应该是很好的，对主业来说，我们今年上市，在上市的基础上，不断引进投资，加强与国外高新技术企业跨国公司的合作，引进他们的先进技术，来提升我们自身，同时也在准备置身于MBO等等措施来调动全员尤其是骨干的积极性，使企业处在一个良好的发展态势。 另外，从子公司的管理，实际上我认为也是一个非常重要的方面。许继集团在发展过程中，形成了20多个分公司，遍布到全国各地。所以我们必须要加强对子公司的治理完善要限制。逼着他们要朝着健康发展之路的制度性建设。我想这也是作为公司治理的一个方面。首先我们加强了对子公司的审计，现在我们是对各个子公司都采取月审，这样对他们发生的问题都能够及时地反映出来，并且要求他们检查、整改。 第二就是每季度进行五次评审，对市场、技术、财务、法律和团队进行一次评审，排在后几名的要进行质询，要拿出改进的措施。半年所有的部门，包括管理部门，都要进行一次中期述职，这是从2001年引进来，要现在坚持5年，在原来引进微软的6个模块的基础上，又增加了一个模块，适合我们的发展。尤其是都要用7个模块十项大项目，1000多个数据对它自己的市场成本、管理、团队、组织发展等等进行描述，当他把1000多个数据贴出去的时候的实际上就形成了一个思维定势了，怎么去克服问题等都明白了。这一项目工作我们执行到现在已经17年了，已经形成了非常规范化的操作。我们下层的一个中层干部，谈话就是三两分钟，要求给你谈工作还是不错的，但是这次考评你倒后五名，所以你要下去，然后停止你的财权，然后告诉他怎么发挥他的作用。这是综合考评的一个结果。 我们的管理干部每年淘汰8%，是死数字，研发人员每年转岗8%，工人每年转制6%，这样就形成了一个不进则退的局面，这样企业有一个总的目标是要实现我们的利润，有一个总的要求是要把我们的法人治理结构各个章程要把强有力的执行到每一个人，这样就要有这样一个淘汰体系经过十几年来规范下来。所以，这个就是我们在治理结构方面做的工作，细仔到什么程度？甚至我们对外地的子公司的管辖问题我们都作了法律方面文字方面的约定，就是触犯了某些法律文献的时候，我在我们这里的法院就可以起诉你。这样就使整个集团在一个治理结构中大家要按照一个行为规范和准则来做，最后来实现我们的许继的价值观——岗位事业化。当然我们的不足也有，但是我们的机制在不断地变化。 我们实行的工资奖金是完全透明的，有定额的就必须透明，没有定额的就不透明。这也在不断地探讨，希望得到大家的指导，希望大家批评指正。 |
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