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| ［分论坛二］北京医药集团董事长卫华诚围绕董事会建设与公司治理讲话 | |
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今天我听了许继的介绍，确实他们在治理结构的探索上做了大量的卓有成效的工作。我就结合我们公司的变化来谈谈自己对治理结构的理解。我们公司就在此次排序在制造业里排在58位，在500强里排在99位，原来纯国有企业，特别是两年前我们在集团公司层面做了一个和中国华润做的一个重组，从这两年来看，变化非常大，尤其是在体制方面的变化带来了的机制和管理上的变化。从所体现来看，首先要回答重组改制以后的问题，然后再说你在行业里打算怎么干，行业允许怎么干？我对治理结构的理解是他本身是一个再加直观层面上的一个东西，变成制度化。然后才有一种体现。就是说把最高理念的东西做到制度化，为什么呢？这就需要我们谈我们医药是做什么？我们的使命是什么？中国的企业为什么不长寿？不知道大家知道不知道，中国企业平均寿命是多少？中国企业要繁衍生息，繁荣昌盛，延续、变革，有生有死、有所为、有所不为，这就是一种本能性的东西，如果这个东西知道了，我们就要解决问题。比如说医药行业，我们的使命是什么？我们的宗旨是一切从健康开始。我们追求的目标和远景就出来了。这些东西出来以后，怎样走下去，变成一个组织的有机的合成，实际上制度安排就是一个流程问题。
原来我们在一统天下的时候，可以说治理结构既是清楚的又是模糊的，相互之间促进的单元，要素构成不足，所以导致了这种发展起来，要么就是走向一种垄断行为，要么就是走向一种无竞争条件的衰落。在这样的认识下，安排你的制度建设的时候，我们要安排什么样的制度建设？比如说一个董事会的结构下有若干个委员会，这几个委员会到底起什么样的作用？对董事会负责。我们总结过企业的成功和失败，发现决策的失误，尤其是决策投资的失误，占了我们整个投资的18%以上，如果企业经营上的亏损，你就让他亏下去，顶多也就是亏几个亿。但是如果我们决策上的失误，就是几十个亿亏损，甚至整个企业就完了。 为什么说没有股东会炒董事，只有董事会炒总经理的，就是因为他们的关系不同，在这样的关系下，如何把股东和经营以及之下的组织结构建设好，根据我们的经验成立一个执委会可能是一个比较有效的办法。就这个执委会既不是一个日程决策，也不是一个替代董事会的行使职权的结构，而是在一个制订决策前，要调查研究提出一个意见，在决策以后，要跟踪决策的进程，掌握决策的进程状况。 第二个就是要充分发挥各个专门委员会的作用，在决策上会前，由原来的与会的形式，改为由各专门委员会来一定。 第三就是我们把三会治理结构的基础上，单独作一个授权体系。就是说董事会的权到底要放到什么程度。比如说买一台电脑算是固定资产购置，这属于股东的权利。真要上股东会了就麻烦了，如果一个集团各个部门都要买一台电脑，就上千万，这在固定资产购置上要上报股东会，这中间就要有一道授权体系。这个授权体系实践上是一个战略目标的确定，把战略目标转换成全面预算的时候，全面预算确定下来，经过董事会批准之后，作为全年的指导性意见。这就给我们制订全面预算提出一个非常高的要求，而不仅仅是原来的预算或者财务运算，他就能同投入、产出、融资和业务的达到的目标，最后汇总成财务，把这些东西做完以后，这实际上在股东会授权、董事会授权，同时又建立了财审委。 最后我们有一套绩效评价体系，实际上是一个机制建设。这套机制把整个治理结构变成流程性的东西。经过两年多的探索运行，最近我们搞了一个全面的问卷调查，大家对这套体系还是非常满意的，当然还提出了很多问题，比如绩效考核能不能再分类化、细致化一些。现在的绩效考核的模式不足以体现出我们业绩的贡献大与小、好与坏，类似这样的问题都提出来了。这些都是我们在近三年中在变革过程中，适应股东的变化、社会的变化做出的调整。 归纳起来我们在董事会和公司治理结构建设中，我觉得公司治理结构更重要一些，董事会的治理结构只是一种提法。公司治理结构无非是一个实践、环境的需要不同而采取的不同的分权和集权的方式。我们对二级公司下面的子企业就需要高度授权。有可能我们需要你的董事会的治理结构就是一个形式，你履行的就是签字。如果这样做了大家会问，你是不是在反治理结构。 当你的企业很成熟了，管理素质比较高了，这样时候就可以放权了，所以集权、分权没有一个固定的标准，主要看企业具体的情况，掌握这个都使得管理效力更得提高，这是一个标准，所以这一点我觉得很值得其他的企业来学习。 |
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