主持人：刘冀生 清华大学经济管理学院教授     国有企业制度创新，我觉得要解决三方面的问题。     1就是产权问题。第一产权要解决规范股东的基础上实现产权规范化。未来要发展个人股东和法人股东，产权改革的方向是建立在个人产权、社会法人产权的基础上，第二个问题就是股权结构要合理，解决好大股东和小股东的问题，国有股东和其他社会股东的问题，这个问题关系处理不好，制度还是解决不了，还是会回到政企不分的老路上。 第三个问题就是要实行公司所有权跟法人股权分离问题的     2就是组织问题一是组织结构要创新变革第要建立起法人治理结构，处理好计算公司和子公司的关系问题。     3就是管理创新。一个就是战略管理和业务管理问题。要建立起来战略管理和业务管理接轨这样的制度。二要建立起来综合系统科学的业务管理制度，三要解决好管理工作中制度建设和人文管理的关系问题。就是刚才提文化价值观最后落地，最后能够实现到制度的问题。所以我觉得战略管理很重要。我觉得多元化和专业化既有成功的案例也有失败的案例。再一点就是从《基业常青》里总结的经验，就是要解决好机制问题，第二要有一个优良的核心理念。第三要不断地进行管理的变革和企业的技术创新。这三条经验是很重要的。     最后我觉得要建立好董事会要有很好的法人治理结构，很重要的确实是我们董事长、总经理主要管理高层认知模式的问题。也就是现在要克服作为一个总裁、董事长认知模式的刚性的问题。所谓认知模式的刚性就是说我们每一个企业大概能够成功都是因为我们的老总有自己分析问题、处理问题新、解决问题的方式方法。一般来讲，这个认知模式大概会经历5个阶段。     第一个阶段当一个老总来上任的时候，新官上任三把火，就是把他过去的经验拿到这个企业，所以还是他原有的认知模式，这个时候老总的信息来源还是比较广泛的。     第二个阶段这个老总就要把原来的认知模式加以修正，因为过去是过去，现在是新的企业，新的企业新的情况，因此他要把他原来的认知模式加以变化，来适应新的变化。     第三阶段就是老总的新的认知模式形成了，老总认为他到这个企业工作了三四年之后，企业发展了，效益提高了，为什么？就是他认知模式的正确的反映。这时候老总的信息来源开始变窄。凡是员工反映的和他的认知模式符合他就认可，凡是不符合的他就不认可。     第四阶段，这个老总的认知模式开展固化。也就是新的认知模式固定下来。因此下面的干部就找老总愿意听的话向他回报，不愿意听的话就不汇报。     第五阶段，老总的认知模式开始僵化了。全部的领导班子全部都是老总认同一种认知模式。所以一个老总认知模式一般总结为五大阶段，这样的话我们就可以划出一条曲线，横坐标是时间，数坐标是企业的效益，在第二三阶段企业的经济效益上升，到四阶段企业经济效益开展平稳下来，到认知模式固化的时候，企业的经济效益开始下降。     所以我觉得我们的老总要随着企业的而不断改变企业的认知模式，不断更新。所以我觉得这一点对企业的发展是非常重要的。     谢谢大家谢谢各位老总，会议结束。 王纪年（河南省许继集团有限公司董事长）     每年的淘汰比率只在建立一个企业内部的非常严酷的竞争环境，把市场对企业的压力分解到每个员工身上，这是许继要坚定不移地执行下去的一个制度，这么多年做下来，我们是让员工从这个岗位上到另一个岗位还是离开这个企业，尤其是管理人员和研发人员他们肯定是要离开岗位的，工人可以不离开岗位，但是要接受惩罚，这个惩罚是非常重的，总而言之，这个制度一定是延续下来。     您说的干部的淘汰是不是资源的浪费，因为我们的干部谁也不知道谁将会淘汰，所以他们都在使劲干。这样对企业还有一定的好处，资源肯定有一定的浪费，但是对我们企业资源的所得还是利大于弊的。 提问：     我想请问王总，刚才您说的每年淘汰率5%的问题，还有一个8%的问题，主要想问一下，5%淘汰以后，你是怎么处理呢？是淘汰还是转到其他的岗位，如果是淘汰，人才的浪费就比较大，请您回答。 卫华诚（北京医药集团董事长）     关于多元化和专业化的关系是一个大的问题。     在综合化和专业化之间迈进的过程是一个信息不断对称的过程，在这样的过程中，如果我们现在已经看到全球任何一个地区发生的事件我们可能用几十分钟知晓的话，在这种情况下应运而生的实际上一定是专业化。刚才我在谈企业家和经理人的关系的时候，在一个社会发展以7%、8%的速度发展的时候，你只要跟着大流走你都有7%、8%的利润。而看到美国和日本的企业他们发展到一定程度只能由2%-3%，最多的到4%的时候，他们一定要注意专业化。所以从产权、股权结构上可能是一个多元，但是在每一个分支上一定是专业化的。所这对治理结构要求的来说的，可能一个人包打天下的局面一去不复返了，一定需要一个团队。所以对中国市场经济特色的理解，不能单纯地理解为西方的市场经济，一定要有组织化的行为，大的市场要有大的组织，小的市场要有小的组织。实际上，从我们提出市场经济到现在，我们付出的代价是非常惨痛的，对市场经济的认识和代价是非常惨痛的。比如说我们在北京开奥运会，马上要把空气治理变成一个非常简单的问题解决掉，这个在发达国家的资本主义国家靠手段是解决不了的，但是在中国可以解决。当一个国家出现一个危机的时候，像SARS危机的时候靠市场经济是解决不了的。所以我对市场经济的认识应该是一种组织化和市场化的有机结合。在这样过程中，从治理结构上讲，是否是股东利益最大化我们唯一追求的目标，这个命题提出来是对传统的西方经济学的一个挑战，当时邓小平同志提出国家、集体、个人利益三者相结合，所以对现在我们说的股东利益最大化就不是唯一的追求。所以在治理结构中我们要体现的是股东利益最大化、还是股东利益非最大化，还是跟企业生长相关的各要素的利益最大化？这是我提出的一个问题值得大家思考。 王纪年（河南省许继集团有限公司董事长）     我从40多岁的时候就开始培养接班人，我觉得我30多岁能干，而现在的30多岁的博士、硕士更能干，第一任是我们自己培养的博士，由于道德品质比较差，下去了。又培养了一任，但是觉得他的思维方式比较狭隘，就是情商低。后来在吸取了这些教训基础上，我就更注重道德、人品与知识敬业精神相结合的选拔，现在可以负责任地跟大伙说，许继年轻的接班人的团队已经形成了。     从国际上来看，我们跟艾默生接触也比较多，他们从电机开始做，一直到现在电器都有跨领域的发展。我觉得什么样都有成功的，这里头要看自己怎么把资源结合得更好，在20多年的发展过程中聚焦主业是必须的，然后根据主业扩展出来的资源优势适当地发展，发展太快肯定不行。