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企业家报告会 迟惠玲：谢谢吴院长，神六升空让全世界的华人感到骄傲和自豪，这背后确实凝聚着众多航天人的心血，在十六届五中全会通过的“十一五”规划中，自主创新被提到新的高度，我们说发展国防尖端技术，不可能会有国际援助的，没有自主创新就不会有禁不，就不会有发展。刚才吴院长讲到自主创新是他们企业发展的灵魂，中国运载火箭技术研究院，他的导弹、火箭从无到有，从有到今是通过几代人的顽强拼搏取得了世界瞩目的成就。所以我想，在这个过程当中，航天企业文化发挥了不可替代的作用，在这里我们用掌声表示对航天人深深的敬意！下面我们请上海移动董事长郑杰来给我们做报告，大家欢迎！ 第一部分，上海移动推进企业文化建设的动因和进程。上海移动成立之初便开始致力于推进企业文化建设，这里面主要有两个特定的背景原因。第一个就是企业重组以后共同的价值取向来凝聚人心，凝聚我们的团队。上海移动是六年前，99年成立的，2000年底在香港和纽约注资上市，主要经营上海地区的数字蜂窝移动电话，IP电话，互联网移动业务以及相关的信息服务，技术开发和技术服务等业务。成立之初，我们三千多名员工来自不同文化背景的19个单位，我们重组起步工作也面临很多挑战。另一方面，市场瞬息万变，竞争态势也是咄咄逼人，在这个非常时期，公司领导班子意识到要渡过难关必须及时的树立共同的价值取向，营造上下一致，团结一心的文化氛围。为此我们在公司成立之初就开始培育企业文化的种子，为公司的衔接起步，顺利开掘发挥了不可或缺的作用。 第二个原因，就是我们创建世界一流的通信企业，需要一流的企业文化来支撑，公司上市以后，中国移动集团就提出了创建世界一流通信企业的奋斗目标，并且确立了核心能力的战略。我们很有体会，中国移动现在发展水平，我们的规模，我们科技应用水平，应该说都已经达到了国际一流水平。我们的硬实力跟国际水平几乎没有差距，有些方面我们也有我们的优势。我们主要的差距是在我们的软实力上，是在我们的管理，我们的机制，或者说是我们的企业文化。这种情况下，为了系统的提升企业的战略执行能力，顺利的实现战略落地，上海移动迫切需要寻求新的抓手和支点。在这样的情况下，公司传统的电信企业文化难以支撑公司向世界一流通信企业迈进，为了更有效的支撑战略的执行，上海移动必须跳出传统的方法，致力于塑造一流的企业文化，维持上海移动以世界一流企业作为标杆，通过深入企业文化的诊断，对已有企业文化与理想企业文化的差距进行持续的追踪分析，逐步构建并且导入了具有自身特色的企业文化雏形。 第二方面简单报告一下上海移动通信企业文化的历程，主要分成三个阶段，从99年到2000年是我们萌动探索阶段，我们开展了为期半年的企业精神大讨论活动，这次活动当中，70％的员工都参与了活动，并且发表了各自的意见，提出了近一千条意见，激发了企业参与企业文化建设的热情，为下一步企业文化的构建打下了思想基础。 第二阶段是2001年到2003年是构建导入阶段，从2001年初开始，公司从战略的高度对现有的文化进行了诊断，对理想的文化能够支撑我们的战略这样一种理想的战略进行了系统的构建和导入，经过八个月内外部的调研，最终确立了上海移动的企业文化体系，并且把这个体系编译成为上海移动企业文化《白皮书》。理念体系的构建仅仅是企业文化建设的第一步，更重要，更艰巨的任务是要使经过提炼、整合的文化体系为广大的员工所接受，为此上海移动开展了全面深入的宣贯导入工作，我们关键是抓了两个方面，第一就是编写了宣贯的教材，宣贯的教材以白皮书作为蓝本，编写了讲师的手册，员工的手册，包括企业的案例库。第二培养了一支内部讲师的队伍，由他们来把我们企业文化体系宣讲给我们的员工。第二方面我们进行了上下联动，点面结合，自上而下共举办了92期的培训班，对整个公司四千多名员工进行了脱产的培训。同时借助公司的各种宣传载体发挥了综合宣传的优势，我们这个培训是互动式的，通过研讨会的方式宣贯我们的企业文化。 第三阶段就是2004年到现在，提炼升华的阶段，为了进一步培育提升企业文化，上海移动首先从制定员工的行为规范入手，推动制度文化的建设。2004年的3月份，公司成立了企业文化行为规范编写项目组，编写了以企业文化当中核心素质要求为基础的企业文化的员工的行为规范，我们称之为“我的承诺”，员工对公司的承诺。在公司成立五周年之际进行了全面的宣贯，并且要求各级管理者率先带头实现企业文化，把文化理念融入到管理制度和工作实践，为上海移动实现从优秀到卓越的新跨越奠定了稳固的组织基础。
第三个特点，抓住本质，指导企业的管理实践。企业文化本质是管理，上海移动在企业文化体系的构建过程中，将企业文化建设与企业经营管理过程中紧密结合，培育出具有特色的工作文化，明确了四个倡导，四个反馈，哪一些文化环节是我们必须要倡导的，哪一些是我们必须要遏制和反对的。 第四个特点是以人为本，建立员工素质模型，企业文化的核心是人，为了更好的引导员工的行为，公司建立了员工的素质模型，具体分为员工的核心素质模型和员工的行为规范这两个部分。我们确立了员工的核心素质是具有这样五个要素，第一个是求实进取，第二是客户导向，第三是关注质量，第四个是忠诚敬业，第五是团队合作，并且根据行为的成熟度，深度实现或者是影响范围，我们也把对员工核心素质的要求划分成为由低到高的层级区别。行为规范是指员工通过自觉德行为来体现企业文化的要求，是核心素质的外化，我们将员工的行为规范分为关键的行业行为规范和基本行为规范，作为一个职业经理人基本的职业化的要求。 第三部分介绍一下上海移动推进企业文化管理的主要举措，主要是三大举措。第一是健全组织流程，保障文化落地，首先通过组织创新推进企业文化的建设，我们确定了由公司一把手挂帅，设立了企业文化部，并明确了其他各个部门在企业文化建设当中的职责。企业文化部作为一个主管部门要对企业的文化进行管理，对符合文化的行为给予嘉奖和激励，对于违背企业文化的行为进行教育、批评乃至惩罚。同时也要对企业制度进行梳理，哪些制度符合我们的文化，哪些制度有违我们的文化，提出整改意见。 第二个举措是营造多维的管道，增强文化的渗透。促进企业务实目标和理想目标长期统一是一个长期、系统的培育过程，为了提高企业多元目标和文化体系的融合程度，上海移动致力于从时间纵轴的流程管道和空间横轴的三维管道丰富文化践行的载体。时间纵轴上主要是三个阶段，感性的萌动到理性的探索到全面的宣贯导入。空间上主要是通过由内而外，由表及里，又虚到实的三维导入方法。我们不光是在企业内部宣贯文化，同时要有计划，自觉的策划，把我们的企业文化向外界，向我们的合作伙伴，向我们的客户，向我们的利益相关方，向社会各界进行辐射。 第三个举措是明确角色定位，引领员工的行为，在推动企业文化变革的过程当中，公司非常注重让全体员工都发挥积极的效能，按照不同层级的要求为不同层级的员工确立了自己在文化建设当中的角色定位。首先在文化建设当中掌握企业决策层的企业高管在企业文化的竞争当中有着关键性的作用，高管人员的职责是塑造文化，管理文化，并且在必要的时候要与时俱进的改变文化。同时我们也是以广大员工作为企业文化创建过程当中的主力军，是不可或缺的重要组成部分，作为中基层的管理者在企业文化建设当中，除了刚刚好普通员工的职责之外，还要率先垂范，做好企业文化的倡导者和示范者。 第四个大的方面，是我们企业文化管理的成果，具体来说是取得了五个方面的成果。第一推动了战略转型，上海移动通过全方位的企业文化建设使部门、团队、员工及利益相关方充分理解公司的战略意图，并掌握战略实施的要领，从而确保其绩效成果与企业战略的目标相一致，同时通过企业文化建设，树立企业发展观，持续的发展观，科学的发展观，兼顾当前和长远的发展，追求在企业发展当中来持续的提升核心能力，努力通过持续健康的发展，使得员工与企业实现共同的发展，使战略合作伙伴不断的获得价值增长的机遇。通过企业文化的培育全面推动了企业从生产型向服务型转变，从技术导向型向客户导向型转变，从职能型的管理向流程型的管理转变。 第二个成果是强化和执行能力，执行能力方面，首先我们看2003年底，基层单位对企业总部效能监察的满意度，2003年的时候是64.2％，2004年的时候提高了21个百分百分点，到了85.1％，内部员工的满意度也是逐年的提高，2002年的时候是88％，2003年达到了90％，2004年的时候达到了95％。一流的执行能力，上海移动还积极承担了社会责任，采取有力的措施保障信息的安全和网络的安全。维护了广大客户的利益。 第四个成果是提升了企业的价值，上海移动通过企业文化的建设，增强了企业的核心竞争力，为企业的价值创造提供了有力的支撑。网络的容量从99年的277万门上升到2004年的接近1200万门，年均的复合增长率也是49％，收入从99年的42.2亿，去年年底年均复合增长率是23％，企业的利润从99年的8.34亿到去年的30.3个亿，年均的复合增长率高达34％，我们也是上缴税收的大户，去年我们一年上交的税收超过了15个亿，人均劳动生产力接近五百万。在推动企业快速发展的同时，上海移动积极的促进行业的健康发展，以客户需求为出发点，坚持理性竞争，倡导竞合的机制，有效维护了行业的价值，关注与产业内的合作，促进共赢发展，营造了良好的产业环境，充分发挥自身的优势，加强了与各利益相关方的发展，实现了多方的联动合作，推动了城市信息化的进程。
第五个成果是促进了社会的和谐，为了追求和谐的发展，上海移动有效统筹兼顾了企业利益和社会利益之间的关系，在履行商业责任的同时，上海移动深入实践奉献社会的职能意识，致力于成为品格健全的优秀企业公民，积极承担起肩负的社会责任，关注边缘的弱势群体，首创了专为聋哑人设计制作的爱心卡，联合社区服务中心发起了爱心助老旧手机的回收活动，推出了助老卡，以优惠的资助方案为孤寡老人提供个性化，亲情化的服务，为社会安定，构建和谐社会做出了贡献。在促进企业持续快速发展的同时，我们也积极打造智能移动，平安移动，爱心移动和环保移动，贯彻落实好关于建设节约型社会发展循环经济的精神，为建立节约型的经济和生产模式提供了良好的技术手段和业务的应用。
近年来，我们积极的承担社会的责任，促进社会的和谐发展获得了社会各界的普遍认同和赞誉，我们先后获得了全国质量管理奖，全国五一劳动奖状，全国先进基层党组织，全国创建文明行业示范点，全国质量效益行先进单位，全国用户满意服务企业，中国用户满意点等等荣誉称号。
最后介绍一下我们在企业文化建设当中的几点体会，就不展开了，我们认为我们在企业文化建设当中要取得成功关键是五大要素。第一个就是要坚持既要有务实的目标，又要有理想目标，实现这两个目标的统一。第二是要战略驱动，高层领导必须对企业文化管理的战略意义有清晰的认识，以确保实施当中不出现偏差，同时领导及管理团队要身体力行，推行企业文化建设。第三是文化和管理的融合，爱让企业文化管理真正产生文化力，企业文化建设就应当融入到企业的战略和经营管理的各个环节，要与各项专业工作相结合。第四个要素就是员工，充分发挥员工推行企业文化管理方面主力军作用。第五就是要循序渐进，推进企业文化管理不是一蹴而就的，而是要与时俱进的不断创新，需要通过不懈的努力，总体规划分布实施。
各位代表，上海移动的企业文化建设工作虽然取得了一些成绩，但是面向未来，我们面临的环境更加复杂多变，我们的发展任务更为艰巨，我们将会以这次全国企业文化年会作为契机，不断的推进企业文化建设持续的巩固和提升企业的核心能力，使我们各方面的工作迈上新的台阶，谢谢各位！ 企业家报告会 迟惠玲：谢谢何教授，他的发言为我们思考企业文化工作拓宽了一个思路，其实企业文化是任何一个企业都会遇到的问题，特别是在当前的时代，经济的发展更加互换企业文化，这里我想起韦尔奇的一句话，他说任何企业都有两个问题，一个是关于财务、营销、技术生产等方面的硬性问题，另外就是有关价值观、士气、沟通等方面的软性问题。他认为硬性问题通常可以影响到企业的底线，就是利润线。软性问题可以影响到企业的上线，就是营业收入总额。作为一个企业，要想基业常青，不仅要有硬实力，还要有软实力，软实力是非常重要的。IBM咨询公司它也对世界五百强企业做了一个调查，调查表明这些企业出类拔萃的重要原因就是这些企业具有优秀的企业文化，今天我们这些获奖企业也可以说是中国企业的佼佼者。这些企业在各自的领域都做出了不菲的成绩，也是因为这些企业有着优秀的企业文化。下面邀请两家获奖企业的领导人讲述他们创建企业文化的成果、经验和方法与我们大家分享。首先我们有请中国运载火箭技术研究院院长吴燕生同志给我们做报告！
48年来，如果说我们研究院取得的主要成就我想用三句话跟大家讲，第一句话我们院研制的导弹武器系统可以把我们的弹头送到地球上任何一个地方。第二句话，我们研制的运载火箭能够把中国的卫星送到地球上的任何一个轨道。第三句话，就是我们的深箭能够安全的把中国的宇航员送上太空。48年来，研究院在中国导弹武器系统和航天事业发展史上创造了无数个第一。一个就是60年10月5日我们第一个仿制的导弹飞行成功，66年10月27日，在中国本土进行导弹和原子弹两弹结合，这也是第一次。70年10月24号，长征一号火箭第一次把中国的卫星送上太空。75年10月26日，第一次发射返回式卫星，80年5月18日，把远程运载火箭向太平洋海域进行发射。84年14月8日，长征三号第一次发射我国地球同步通讯卫星，运载火箭也是在90年第一次执行商业卫星发射服务。在87年8月5日，长征二号丙运载火箭第一次为法国马特拉公司搭载微重力实验装置，这是国际合作的第一次。90年7月16日是捆绑式火箭第一次发射成功，使我们国家的运载能力由3吨提高到9.2吨。97年8月20日，长征三号乙运载火箭第一次发射成功，这是我们国家运载能力最大的火箭。2003年10月15日，长征二号F第一次成功的发射载人飞船，实现中华民族千年的飞天梦。 48年来，共有19位两院院士在这儿工作过，目前还有六位两院院士在这儿工作，从78年至今，我们院共获得3487项部级以上科技成果，其中科技进步特等奖五项，特别要说一下在咱们国家科技进步特等奖奖励的两项都是榜中有名。国家科技进步奖61项等等。在99年研究院获得全国五一劳动奖状，2001年获得全国先进基层党组织，2005年研究院被授予全国模范职工之家荣誉称号。研究院在取得上述这些举世瞩目成就的同时，也积淀下深厚的文化底蕴和人文精神，形成了具有研究院鲜明特征的企业文化。研究院企业文化是秉承中国航天科技集团公司的文化理念，从我们研究院所处的地位和肩负的使命，形成了适应时代要求的文化理念。我们的愿景是铸造国际一流宇航公司，我们的使命是引领航天，追求卓越，我们的企业精神是永不停步，永攀高峰，永保成功，永创一流，我们的核心价值观是热爱祖国，以人为本，以诚取信，以质取胜，携手合作。企业作风是严慎细实，我们的质量观是更具国有企业的特色，质量是政治，质量是生命，质量是效益。学习观是让学习成为生活习惯，把学习作为终身的追求。我们的人才观是人才是航天的发动机，航天是人才的推进器。文化是企业可持续发展的不竭动力，航天文化是伴随着航天事业的产生而产生，伴随着航天事业的发展而发展，研究院48年的发展李成是自主发展的创新史，也是企业文化的创新史，在长期的实践中，研院始终重视先进文化的建设，形成了以爱国主义为主体的五大文化特征。这就是爱国主义是研究院精神文化的主体，严慎细实是研究院制度文化的精髓，系统管理是研究院行为文化的特色，自力更生是研究院创新文化的动力，尊重人才是研究院管理文化的理念。
首先介绍爱国主义是研究院精神文化的主体，导弹火箭的研制是关乎国家的安全，几十年来，以国为重，始终是研究院主要内容，保成功是研究院最高利益，是国家利益的具体体现，我们始终坚持成功是硬道理，成功压倒一切的理念，这个理念也得到了全体干部员工一致公认，成为共同的价值观念和行为准则。火箭事业也是一项永远不能失败的事业，掌声过后一切都要从零开始，每天都要是一个新的起点，虽然不是每天都有发射工作，但是每天的工作都与发射成功密切相关。研究院的文化是伴随着航天人在跨越科技高峰的同时而不断创新的。我们在86年院党委研究总结航天发展和建设经验，首次把研究院的优良院风概括为自力更生，艰苦奋斗，大力协同，献身航天，勇攀高峰。1980年底，航天部结合航天系统的特点，进一步提炼和归纳提出了自力更生，艰苦奋斗，大力协同，无私奉献，严谨务实，勇于登攀的航天精神。江泽民同志全面总结和高度评价了研制两弹一星的伟大成就，精辟阐述了热爱祖国，无私奉献，自力更生，艰苦奋斗，大力协同，勇于攀登的精神，并指出两弹一星精神是中华民族和社会主义的宝贵财富。载人航天卫星发射成功以后，提出了特别能吃苦，特别能战斗，特别能攻关，特别能奉献的载人航天精神，在新的历史时期，研究院又总结提炼提出了四永精神。航天三大精神是前后相连，一迈相承，完全一致的，是航天文化在不同历史时期的具体体现和继承发展，他们都是以爱国主义为核心，爱国主义始终是中国运载火箭技术研究院企业文化建设的主体。
第二严慎细实是研究院制度文化的精髓，由于航天产品的特殊性，在40多年的发展过程中，一代又一代航天人认真贯彻落实周恩来总理提出的严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失的16字方针，培养形成并始终强化着严慎细实的工作作风，制度文化的精髓体现在执行制度严，制度文化的精髓也体现在制定制度的慎，制度文化的精髓体现在我们在理解制度时的细，制度文化的精髓体现在我们落实制度的实。因为再好的制度没有落实无疑是一张空文，研究院从狠抓质量入手，形成了不仅是型号研究工作，而且涉及到各项工作到闭环管理，使制度成为指导，约束干部员工行为的准则，从而成为提供高质量、高可靠航天产品的有力保证，也是成为航天不断创新的制度保证。 第三，系统管理是研究院行为文化的特色，运载火箭和导弹的研制是一项多学科，多专业，技术复杂，协调面广，综合性强，质量要求高的巨型系统，一个人一个单位的行为都会对整个系统的工作造成很大的影响，甚至导致火箭发射的失败。因此在导弹火箭系统研发过程中，不存在个人意志和单位意志的问题，所有个人和单位必须服从于整体，只有在高度集中，统一指挥下进行有效的管理，才能使众多的各类人员密切配合，协同工作，有序的共同完成预期的工作。我们提出单极研制单位必须对系统单位负责，系统研制单位必须对总体研制单位负责，系统管理使研究院行为文化最突出的特点。
48年来，研究院用系统管理的理论和方法不断总结实践经验，探索发展的规律，逐步建立了一套科学的管理制度，干部员工也在长期实践中形成了系统管理的理念和行为，形成了固有的职业道德职责。员工养成了在处理国家、集体，小集体与大集体，个人与集体利益中具有大局、包容、协调的行为准则和很强的执行力。航天管理的基本特征和共同的行为模式指导了一代又一代航天人的行为，规范着航天人的科研生产，实践活动，在长期的实践中形成了航天人极强的团队精神，这是航天人大力协同的文化根源。 第四，自力更生是研究院创新文化的动力。中国航天科技工业是在国家经济十分困难的情况下上马的，是面对帝国主义的压力上马的，共和国的外交部长陈毅元帅曾经讲过，就是当了裤子也要把我国的尖端武器搞上去，作为中国战略战术武器和运载火箭的发祥地，研究院始终肩负着在航天高科技领域占有一席之地的使命，担负着科技强军，科技强国的重任，发展中国战略导弹事业不可能靠引进国外技术实现，没有自主创新就没有一切。在这里我特别想回答大家一直关心的问题，为什么从90年代末到现在，中国在商业发射服务市场上声音很小，原因就是美国政治因素，他不允许中国的长征火箭发射美国制造的卫星，不允许中国的长征火箭发射有美国核心器件欧洲制造的卫星。现在我们国家航天高科技领域，其他包括我们的信息高科技领域，我们的导弹武器，所有的尖端产品，美国人都是对我们限制的。自力更生是我们创新的动力，没有自主创新就没有中国的航天高科技，研究院承担导弹火箭研制从无到有，从有到精始终坚持独立自主，自力更生的原则，并瞄准世界先进水平，通过几代人的顽强拼搏，日益进取，在我国经济力量十分薄弱，科学技术基础相对落后的条件下，用很少的投资发挥了社会主义制度的优势，发扬全国大协作的精神，取得了举世瞩目的辉煌成就，走出了一条具有中国特色的技术创新之路。永攀高峰和航天精神，和两弹一星精神中的永于攀登都是讲的创新，愿景目标引领航天，追求卓越的企业使命永不停步，永攀高峰，永保成功，永创一流的企业精神也都是要强调企业创新。可以说自主创新是研究院发展的灵魂，是研究院深厚的历史文化渊源。
第五，尊重人才是研究院管理文化的理念，管理的创新是对人的管理，首先要尊重人，关心人，这是管理文化的基本理念，研究院拥有数量众多的高素质人才，结合这一点，研究院的人才观是人才是航天院的发动机，在管理方式上强调尊重个人的价值和能力，强度要把自己从事的事业与振兴中华，为国争光紧密联系在一起。人是生产力中最活跃的因素，有人才才能出成果，有成果才能更好的凝聚、吸引人才，研究院无论是知识更新，科技进步还是管理创新，文化传承，关键是要靠人来完成。48年来，研究院在太空探索的伟大实践中，造就了一大批优秀的科学家，专业技术人才，技能人才和管理人才，也建设了一支思想过硬，业务精湛，勇于开拓的员工队伍。这支队伍为研究院取得举世瞩目的成就和快速发展打下了坚实基础。出人才，出成果已经在研究院形成了良性的机制。当前随着研究院新老交替任务的完成，致力于培养领军人物，能工巧匠，科技精英，管理人才，目前一大批年轻人已经走上领导岗位和关键技术岗位，这些同志在思想、能力等各个方面都得到了全面的提升。管理中研究院始终坚持以人为出发点和归宿点，在全院形成尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造的文化氛围，形成源于组织，共同发展，员工个体作用得到充分发挥，企业价值得到充分实践的环境，让每个员工在实现建设国际一流宇航公司的过程中去实现员工的个人价值。
最后我简要介绍一下研究院未来发展，2000年11月，中国政府颁布的中国航天白皮书中明确提出全面提高中国运载火箭的整体水平和能力，提高现有长征系列运载火箭的性能和可靠性。研究院将开发新一代无毒无污染高性能和低成本的运载火箭，建成新一代运载火箭系列型，增强参与国际商业发射服务的能力，为中国航天事业进一步的发展打下坚实的基础，并不断为中国航天的发展拓展更大的空间。研究院提出了军品固院，民品强院，创新引院，人才兴院，文化育院的发展方针。铸造国际一流宇航公司的奋斗目标，下一步研究院将结合嫦娥一号工程，新一代运载火箭的研制可重复使用运载火箭作为工作重点，同时面对国民经济主战场，研究院将坚持军民结合，寓军于民，协调比较的方针，快速推进民用产业的发展，在特种车辆及汽车零配件，在新材料，新能源，航天特种制造五大领域发挥中国航天应有的作用。
各位代表，在新的宏伟征程中，在实现更加远大目标的过程中，中国运载火箭技术研究院的全体干部员工将继续发扬伟大的两弹一星精神和载人航天精神，以“四永”的气魄和境界与时俱进，不断创新企业文化。如果说波涛是大海的激情，他创造了宁静的海滩；鲜花是植物的激情，他创造了缤纷的季节；星光是宇宙的激情，它创造了璀璨的星空；喷薄而起的火箭就是我们航天人追求民族振兴的激情，它谱写了中华民族征服太空的雄军颂歌，秉承着中华民族优秀文化的中国运载火箭事业的建设者们，在人类征服太空的伟大探索中，在中华民族实现伟大复兴的征程中，必将续写令国人更加自豪和骄傲的辉煌，谢谢大家！
专家点评： 尹援平：谢谢郝书记，刚才企业界的企业家代表讲的非常好，他们都是来自企业的第一线，有很多的心得体会，也希望大家通过这次年会期间可以进行深入的沟通和交流。按照会议的议程，要把主持人的位置转交给宣委会的秘书长迟惠玲同志！ 第一是企业文化建设工作越来越深入了，刚才在台下我还跟一位嘉宾交流，企业文化的事情，如果你不做它也存在，企业里不搞企业文化它也存在。什么叫做企业文化管理呢？所谓的企业文化，企业文化，在企业里面讲的时候，把它纳入到企业管理的范畴里面。今年大会的主题明确提出来了“迈向企业文化管理新阶段”，企业主动的把文化纳入企业管理的范畴，把文化作为管理手段和管理工具。这一点首先是因为历史证明，而且学科也总结出这么一套东西，证明企业管理对企业是非常有效的。它的有效性在很多方面，我想主要体现在三个方面，一个是对内的凝聚，一个是对外的品牌，还有一个主要体现在我们收购兼并方面。如果用一个字来解释什么叫企业文化的话，可以用《孙子兵法》当中的势，对内体现在凝聚力，向心力，对外体现在品牌的势上面，如果你有品牌，这个品牌的势就很强。过去毛主席讲过，领导干部干什么，一个是出主意，一个是用干部，他讲的是对党政领导人而言的。企业家加一条就是造势，势就是企业文化，对内是凝聚力，向心力，对外体现在品牌理念，因为品牌含有企业家形象。 最近有一个新的特点，企业在收购兼并的过程当中，要非常注意企业文化，主要体现在两个方面，一个是你这个企业的企业文化跟被收购兼并企业的企业文化相融不相融，表面上看，很多优势互补，你有产品他有渠道，你有资本他有市场，如果文化不互补的话，这个收购兼并的成功率是很低的，专家学者研究表明，收购兼并失败主要是由于文化不融合导致的。另外中国的企业正在走向世界，过去是跨国公司走向我们，现在是我们走向世界，我们也面临着当年跨国公司走入中国的难处，文化怎么融合。我们到不同的企业去看，几乎从世界最先进到世界最落后的企业文化管理水平都有，如果市场开放的早，这个企业管理水平比较高，从全行业来看，我认为中国目前从全行业来看管理水平最高的是家电行业和IT行业，为什么呢？因为开放的最早，因为竞争的最激烈，因为已经出现了一批在本土市场上打败跨国公司的企业，像联想，像海尔，国内的市场上跟跨国公司较量取得了成功，现在他们开始走向了国际。走向国际以后，中国企业面临的最大的两个问题，这些企业走向国际，应该说舆论上的评价很多，我觉得应该走了，但是最先进的中国企业走向国际时面临两个问题，如果把这两个问题解决了，中国企业的管理水平跟全世界任何跨国公司比可以说都毫不逊色。我曾经问过柳传志，你认为现在联想的管理水平比惠普怎么样，我原来听过他在惠普的一次会议上讲的话，他说要感谢惠普，因为联想的精锐部队全部是跟惠普学出来的，这是五、六年以前。前年我见到他就问他，他说我认为联想的管理水平现在至少不比中国惠普差，美国惠普怎么样我不敢说，但是至少不比中国惠普差了。 我们做案例研究的时候就想，如果中国企业跟跨国公司比有差距的话，差距在哪里？主要是两个方面，一个是跨文化管理，一个是矩阵式管理，这是我个人的观点。跨文化管理体现在你过去领导是中国人，可以用一种思维方式，背后文化假设是一样的，你来管理。现在你管理全世界各族认得时候怎么办？柳传志也碰到这个问题，总不能喊我们为中华民族争光，也不能说迟到站墙角。跨文化管理的领域里面，就是我们企业文化管理很重要的一点，这个问题就很大了，企业文化跟民族文化融合在一起的时候，你怎么进行管理。所谓的矩阵式管理不要以为我们有很多的线条交叉就是矩阵式了。跨国公司的总经理要面对总部好几个领导，而且在某一项事情上听某一个人的，并不是说你告诉我谁是我的老板，我听谁的。如果中国的企业解决了这两个问题，一个是一仆多主矩阵式管理的问题，一个是跨文化管理的问题，我觉得中国最先进的企业跟世界最先进的企业管理是没有差别的。 中国的社会是一个不太诚信的系统，我们的老祖宗都是强调我们要诚信的，这一点国外人在评价我们的时候也毫无疑问，他是认同的，为什么现在中国社会有很多的问题呢？因为我们刚刚开始进行市场经济，曾经批判过过去中国的传统文化，在五四运动，因为中国的经济落后了，刺激了一大堆中国民族的精英，尤其是知识分子，大家在寻找原因，为什么我们落后了呢？发现是我们的文化不行，包括鲁迅这样的伟大思想家告诉年轻人，看书都不要看中国的书，我劝你都去看外国的书，提出来全盘西化等等等等，打掉了传统文化的东西。这是一代知识分子在那种历史条件下感到屈辱产生的一种过激行为，它的同时也抛弃了我们民族文化里很好的东西，全盘否定，要从根子上找原因。 后来共产党建立了证权以后，号称了社会主义，共产主义的理念，那时候的社会也是很好的，我们发现那一套东西对经济不灵，我们还是落后，所以我们搞了市场经济，引进了人家的很多东西。要注意，我们没有引进两个，或者说我们还没有完善两个很重要的作为市场经济后端的东西，一个是法律法规，这一点我们在慢慢的补足，另外宗教在调节人的心灵方面起了很大的作用。我讲的宗教可能是大的宗教，给共产主义信念一种信仰，我们撇开宗教来讲是一种信仰、信念，其实是大宗教在法律法规以外在调节人的心灵方面所起的作用。 如果打掉传统文化，要修正过去计划经济的不足，在引入市场经济的时候，又没有把背后的那一套东西拿过来，就导致了现在社会很多的混乱和很多不诚信事件的产生。市场经济里面一切向效益看，有钱就行，来酒吧，但是你背后的很多东西没有建立起来。依靠党和政府，中国的执政党是很强的，还大量的要靠企业家在企业里面倡导这种诚信文化。做人要诚信，在内部要诚信，对外要诚信，诚信是一致的，你不能说我们内部要诚信，我们欺骗外部，因为你在思想根源上不诚信，内部也不可能诚信。 你会因为利益改变你的理念，这是假的东西，比如说创新，今天晚上我要参加中央电视台的一个节目主题就是创新，中华民族是有创新能力的民族，这是毫无疑问的，航天研究院的院长在这个地方。我们也不能简单的讲过去50年都没干活儿，我们从理解的角度来讲，过去50年确实经济没有搞好，英国有一位经济学家做了一个世界2000年大历史的经济分析，中国经济历史上最强盛的时候，占了全球GDP的32.9％，中国的经济GDP总量几乎是全球的三分之一，这个当然不是用现在的美元汇率，某一个时代的汇率来算的，而是用货币的实际购买力来算的。到了49年，50年的时候，我们占全球GDP的4.6％，到了1980年这个情况也没有改变，还是4.6％。在领导之下我们搞市场经济，确实没有变得更好，这几年我们迅速的增长，增长到百分之十几了，按照同比口径计算，是增长到百分之十几了。那个时代我们有什么成就呢？卫星上天，原子弹，氢弹爆炸，那个时候的精英在保卫祖国，巩固政权，我们先跟美国对立，又跟苏联对立，我们很孤立，国防是保卫国家，把精英放在这方面去了，我们原子弹爆炸，氢弹爆炸，卫星上天。你不能说中华民族现在不诚信体现在坑蒙拐骗很多，体现在不尊重知识产权，抄人家的东西，现在塑造整个中华民族的形象，所以我也在各种场合讲，首先你要相信中华民族是能创新的，我们在理念里面就是要创新的，而不是要拷贝人家，我们也是有能力的。我们在企业里面要创造这种诚信文化，创新文化，它不仅仅是为了企业，它是为了一个民族，为了一个国家，这是第一点。
第二个，企业对环境还有资源的态度，也许从人类一万年的角度上来看，有文明史多少年呢，人类的历史大致是说有四万年到五万年，有文明史是多少年呢？四千年到五千年，我们再过五千年回头看看这个社会，在工业革命时代，我们把资源都消耗光了，环境都破坏完了，这个时代对于整个大人类历史上来看是最不好的时代。之所以这几年大家享受了这么多的文明，是因为工业革命，是因为企业这种组织形式的出现，但是为什么破坏环境，破坏资源呢？也是因为企业这种组织的出现，石油快要烧完了，天然气快完了，煤也快完了，环境大量的破坏，草地越来越少了，森林快没有了。如果说人类还不认识到这一点东西，还继续这么搞下去的话，对于整个历史是很难交代的，对不起子孙万代。企业家在这里要意识到，从高度上要意识到这一点，企业家是创造文明带来科技进步的主体，但是企业也可能是破坏人类生存环境的主体，具体的我就不展开了，从理念上讲了讲。我们企业文化建设的时候，要摆正企业跟自然的关系，跟整个大历史，跟人类的关系，能节约的要节约，现在的节约不仅仅为了经济利益，省一点电不是为了经济利益，而是为了节约能源。
第三就是企业家对社会的作用，你要关心员工的身心健康，资本主义社会为什么当年有那么多人奋起打倒他呢，为什么受到全世界半数以上国家的实践呢，就是因为竞争过度激烈，造成了很多很不好的东西，过度的竞争对人心灵的一种残害。现在人生活的比一千年前更幸福吗？不见得，虽然物质更丰富了，你幸福吗？不见得。经济学举两个例子，一个是两个人都在一个路上看风景，本来为了看风景，他带来的愉悦是由两种因素构成的，一个是风景带来的愉悦，一个是相对的位置带来的愉悦，我比你先看感到很满足。走着走着后面的人心理不平衡了，凭什么你比我先看，我要赶你，越跑越厉害，大家根本就不看风景了，这是一个例子。
第二个例子，大家一起看球赛，由于很激动就站起来了，他一站起来，后面的人都要站起来，结果所有的人都站起来，看的很累，其实跟坐着看没有什么差别。这个例子就是讲有时候过度竞争对人的心灵是不利的，而且每到中秋一收到月饼就难过，做老师的经常会收到月饼，层层叠叠包进去就是一点鸡蛋和面粉。弄了大量的资源，激烈的竞争，说明了中国社会也已经存在了过度消费。
在企业里面，如果员工在这里，当然这个事情两面来看，我们如果要去竞争，跟欧美竞争，但是另一方面，我们还要使员工身心健康，这是理念上来讲。现在的企业家跟过去的政府官员有很大的相似之处，过去叫做为官一场造福一方，现在政府官员所管的民少了，越到工业化的社会，越到后工业化或者是信息化的社会，民绝大多数都是在企业里面，怎么让你的员工身心健康，这是重要的责任，这是超越企业利益考虑的三个方面。 新的第三个方面，中国企业到了应该总结自己管理思想的时候了，至少是开始。刚才讲了几句话，应该是宝华同志提出来的，中国管理的基本理念是以为我住，博采众长，融会贯通，自成一家，这个口号提的很早，恐怕是十几年前宝华同志是计委主任的时候提出来的，八十年代初，我还是大学生呢。现在我已经当上管理学教授了，看来看去根本就不是以我为主，而是以他为主，我无所长，作为管理学教授，大家作为企业管理的最高领导者，你去看一看管理所有学科哪一门是中国人自己总结出来的，没有，几乎全部是美国人总结出来的，别的国家也很少。北京大学的平台上，中国管理学的教授，我在很认真的思考一个问题，中国有没有自己的企业管理思想，我们的答案是至今为止没有，我们有管理的思想，治国的思想，治军的企业我们有，但是有没有治企的思想，而且是成体系的思想，我们目前没有。我曾经写过一篇文章，如果要成为一个市场系的话，应该在道法术器四个方面能够连贯起来，道是理念跟概念，法是规章和规则，术是技巧和方法，器是工具和程序。我们中国人都说关系很重要，谁把关系发展成一个有效的管理工具，没有，还是西方人又搞出来了CRM，客户关系管理，而且把它变成计算机程序化的软件，很好用。 现在有人在管理，有人在研究，大量的研究是老祖宗的思想往下逻辑去推理，去演绎，我们觉得应该是大量企业实践中间发生的案例当中去总结归纳，再跟中国的传统思想相对接，我们想做的就是这个工作。企业文化这个领域里面，我们连续问几个问题，一有没有就是没有，二会不会有？我的答案是会有，为什么？一个国家和一个民族能不能有自己的管理思想呢？取决于三个要素，第一是你有没有厚重的文化底蕴，第二你有没有丰富的商业实践，第三你的经济有没有走到世界的前列，最丰富的商业实践在美国，美国的经济遥遥领先于世界，美国出的管理思想欧洲全部没有。第二个有思想的是日本管理思想，日本管理思想但是也是美国人把它总结出来的，日本的管理思想在管理学科里面的贡献是他贡献了2.5门学科，第一是企业文化，就是今天我们的主题，美国人研究了日本企业的成功，最后发现文化在里面起了巨大的作用，它把它总结成体系了，第一本书这种里程碑式的著作，后面大量的研究是美国人做的。日本人成功经验之上，出了2.5门学科的贡献，一个企业文化，第二是质量管理，前面加了理论，后面加了工具丰富起来变成了质量管理。第三现在独立出来变成了生产管理，美国在福特通用基础上搞了流水线，日本没有那么多的资源，他搞了柔性资产，一条线上出很多的东西，他没有仓库，搞了零库存，日本出了2.5门的学科，没有人敢否认日本有管理思想。 现在好了，到了中国了，我们预计中国在二、三十年当中，GDP会到全球第二，这个是非常非常现实的。什么时候赶上美国不敢说，但是再发展二、三十年，中国GDP总量全球第二是非常非常现实的。到了那个时候，中国就有可能产生自己的管理思想，应该说可能不可能产生？可能产生，什么时候？可能是2028年，1978年改革开放开始。接下来可能在什么领域里产生呢？不可能产生全面、系统的管理思想，可能是在某个学科里产生，很大的可能是在企业文化领域里面。中国传统文化太特殊了，历史太悠久了，我今天只是提问题。避暑说中国文化里面的重义轻利问题，为什么国家可以长得很大，军队可以长得很强，因为他很正义，理想很崇高，黄继光可以去堵枪眼，但是员工跟企业是契约关系，重义轻利这种传统的观点在企业里面怎么结合。另外中国人讲情理法，还是把人情放在很前面，看到一个很优秀的成功的企业，我可以点出一大串出来，哪怕是现在最现代的企业制度下的企业，完全是市场化成长起来的，都是把情摆在很重很重的位置上。这两个东西从根本上是违背市场经济理念的，市场经济是法理情，市场经济是围绕着利益来开展的，企业获利最小就大的社会责任，看到企业家在企业里面倡导，他为了流转观念，我们就是唯利是图，怎么说怎么不对。这些东西都是深层次的问题，而且我们正在很认真的思考一个大问题。假如说全盘引进人家的工具和方法，工具和方法背后是理念，理念背後是价值观体系，很难说我只引进这个，不引进后面的东西。如果我们的传统理念都不对，五四的青年知识分子他们当时全盘否定中国文化是对的，我们今天是不是也就不要讲什么融会贯通，干脆我们也全盘西化。因为我们根子上很多的理念是不对，要学习市场经济背后的理念呢？这是我们很认真思考的问题。
追踪下去，为什么资本主义没有产生在中国呢？论新教与资本主义伦理里面提出来重大的观点，我也看过，这本书后出来的，英国的经济历史学家写的书，我们最高潮的时候，汉族人爱讲唐汉时期，经济学家拿出来的数据是在清朝，乾隆之后是嘉庆，嘉庆年间，1840年的时候，我们GDP33％，那时候也正是资本主义萌芽的时候。马克思韦伯讲生产力最发达在中国，中国为什么不出资本主义呢？就是因为你背后的宗教，价值观没有吻合资本主义，它是这么认为的。欧洲也不是在经济最发达的地方产生的，当时欧洲最发达的是在南欧，但是资本主义是在西欧产生的。今天很奇怪的是，如果我们承认那一套东西，当年我们不出资本主义你的观点是对的，现在为什么？我们20年搞的是不三不四的市场经济，我们的经济就能成长到这样的地步，谁都要相信20年后我们是世界第二，背后的根源是什么东西？跟我们的传统文化有什么关系。还有一个问题是跟我党的传统文化有什么关系，跟中国历史文化有什么关系。中国人到处经商都做的很成功，跟我们的传统文化有什么关系，这是现在我们企业文化研究工作者实践工作者要考虑的东西。我们非常大家在企业文化管理实践领域方面有所突破，我作为北大的教授，也愿意跟你们联手，你们会去做，但是不会系统思考。现在已经评出来125家了，四年每年是30家，今年是35家，125家优秀企业文化建设单位了，我们就要试图看看在这里能不能总结归纳出一些东西，这些东西能找到历史渊源的，建立中国自己的企业文化体系，这是我认为新的三个方面。当然这个新只是一个刚刚开始，我希望中企联把这个工作继续做下去，为企业管理水平的提高，为中国出自己的管理思想体系做贡献，也希望我们的企业家用自己的实践，为中华民族一代人从经济上，历史上的最低点走到最高点做出贡献，同时也为中国的管理理论做一些贡献，谢谢大家！
获奖企业代表发表感言: 尹援平：谢谢！最后一位发表感言的是昆明钢铁集团有限责任公司党委书记郝蜀东同志！ 郝蜀东：各位领导，朋友们下午好！在这次大会上荣获全国企业文化优秀奖，受到表彰我们深感光荣，这是中国企业联合会，中国企业家协会，评审委员会及其相关学术单位对昆钢的厚爱和关心，是对昆钢企业文化建设的肯定和褒奖，更是对我们的鞭策和鼓励。在此特向各位领导和同志们表示衷心的感谢！参加这次检验中国企业文化建设的盛会，将使我们领略到中国企业文化的风采，认识到企业文化建设丰富的经验，获取到当今企业文化的新信息，这对昆钢来说是一个宝贵的学习经验，我们要把学习的经验带回去，进一步推动企业的文化建设。企业是树，文化是根，企业文化是企业成功的基石，推进企业文化建设，提升企业的核心竞争力，塑造良好的企业形象，追求企业与员工的共同发展是昆钢贯彻科学发展观，建设和谐昆钢，实现新的发展目标的一项根本性战略任务。坚持以人为本，创新为魂，昆钢企业文化追求是在继承和学习的基础上不断的创新和发展，使企业目标与职工个人价值，追求完美结合，实现企业、员工、环境共同和谐发展。 昆钢企业文化建设所取得的成绩，只是昆钢建设常青基业迈出的第一步，我们要认真学习贯彻三个代表重要思想和党的十六届五中全会精神，乘这次大会的东风，面向世界，挑战未来，致力于实践，致力于建设，致力于发展，把昆钢的企业文化建设提高到新的阶段。我坚信，在中国企业联合会，中国企业家协会以及相关学术单位的关心指导下，昆钢上下团结一心，共同耕耘，企业文化必将成为促进昆钢从优秀走向卓越的不竭动力，昆钢一定会成为中国企业文化的一片绿舟。借此机会，祝此次年会圆满成功，谢谢大家！
获奖企业代表发表感言: 尹援平：谢谢郑杰同志，下面请山西杏花村汾酒集团有限责任公司党委书记、董事长郭双威同志发言！ 郭双威：各位领导，各位嘉宾，现场的企业家和新闻朋友们，我感谢中国企业联合会，中国企业家协会对中国企业文化建设的鼎立支持和所做出的不懈努力。中国企业文化优秀奖是当前中国企业文化建设的最高奖项和荣誉，今天能获此殊荣，我代表汾酒集团向大会组委会表示感谢，向获奖的企业界同仁表示祝贺，并借此机会向中国企业联合会，中国企业家协会的领导和专家，向新闻界的朋友，以及一贯支持我们汾酒集团的各界人士表示衷心的感谢！ 第四届全国企业文化年会暨2005年度总结表彰大会的召开，再次为有志于企业文化理论研究和建设实践的企业界和理论界搭建了相互交流，相互借鉴，共同提高的平台，在中国企业文化建设方面起着积极的推动作用。我们作为协办单位能够积极参与并为此尽微薄之力我们感到非常的荣幸。我们是全国最大的名牌酒生产基地，拥有中国驰名商标，汾酒和竹叶青酒两个品牌，汾酒集团2004年被评为中国最具成长性企业。汾酒企业文化战略一项以清香汾酒为载体，为消费者所陶醉的清香文化，有着更高层次，更高追求的企业文化战略清香事业，我们将在企业文化建设这一根本性战略方面做出不懈的努力，逐步实现企业文化与竞争优势的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一。我们将在中国企业联合会和中国企业家协会各位领导和专家的指导下，与全国各行各业的同仁和朋友共同建设优秀的企业文化，促进企业的发展。 各位领导，各位专家，朋友们，今天源远流长的汾酒文化显示了蓬勃的生机，浓郁的文化氛围陶醉其中，借此机会，我向社会各界朋友发出最诚挚的邀请，欢迎到山西杏花村，感受汾酒文化的博大精深，感受陈年汾酒的甘甜醇香，祝各位身体健康，工作顺利，祝本届年会圆满成功，谢谢大家！
获奖企业代表发表感言: 尹援平：谢谢！下面请上海移动通信有限公司董事长郑杰同志发言！ 郑杰：尊敬的各位领导，各位专家，企业界和新闻界的朋友们大家下午好！今天上海移动在此荣获全国企业文化优秀奖，我们感到由衷的高兴和自豪。近来上海移动先后获得了全国质量管理奖，信产部的企业管理创新的成果一等奖，三天前，我们刚刚从越南领回了亚太质量管理奖，这个亚太质量管理奖是亚洲泛太平洋地区一项重要的质量管理方面的奖项。今天我们又荣获了企业文化的优秀奖，从感情上来说我们对这个奖项更有感情，在我们心目当中，全国企业文化优秀奖的分量也更重，更使我们倍受鼓舞。为什么呢？原因主要有两个，第一个我们今天获奖证明了上海移动以企业文化为抓手，实施卓越绩效管理模式的战略选择得到了社会各界的积极肯定。第二个原因可能大家已经注意到了，今天跟上海一起荣获全国企业文化优秀奖的还有我们的兄弟单位，浙江移动。上海移动和浙江移动同属中国移动通信集团公司，所以我们两个公司双双获奖也充分表明了中国移动通信集团企业文化建设工作得到了各位领导和社会各界的高度认可。 回想六年前，上海移动成立之初，我们面临着重组起步和改制上市两大人物，当时上海移动三千多名员工来自不同文化背景的19个单位，公司点多面广，人员分散，场地简陋，资金不能到位，甚至连正常的经营手续一时也无法办妥这种情况下，我们核心业务是移动通信，又面临着日趋激烈的竞争环境。另一方面，国务院和总部的统一部署，我们又要到境外去注资上市，这样的情况下，上海移动坚定的踏上了推进企业文化建设的征程，并且以此为抓手，来推进企业的改革和发展，在企业文化建设的历程当中，我们进一步认识到企业文化的本质是管理，核心是人，艰辛企业文化管理的根本目的是为企业，为社会，为方方面面创造价值。 上海移动的企业文化建设实现了企业务实目标与理想目标的对接，面向未来，上海移动将以此次获奖作为工作的新起点，以荣誉作为前进的动力，不断的推动企业实现新的跨越。最后，我谨代表上海移动对给予我们帮助、支持和关心的各位领导、专家和各界朋友表示最诚挚的感谢！ 获奖企业代表发表感言: 尹援平：谢谢惠玲同志，下面请上述十家获奖企业上台领奖！让我们以热烈的掌声对上述十家企业的代表表示热烈的祝贺！按照议程，下面请获奖企业的代表发表感言，第一位请中国运载火箭技术研究院院长发言！ 中国运载火箭技术研究院院长：首先感谢中国企联，企业家协会给我一次互相交流、互相学习的机会，这次获得全国企业文化优秀奖，我想这首先是中国运载火箭技术研究院全体干部员工和离退休职工共同的荣誉和共同的骄傲。回顾运载火箭研究院28年的奋斗历程，我们在取得了令祖国和人民骄傲业绩的同时也创造了永不停步，永攀高峰，永保成功，永创一流的企业文化，这是独具运载火箭研究院特色的企业文化。几十年来，我们始终践行着"祖国因我而骄傲，我为祖国而自豪"，展望未来，我们将继续秉承、发扬并不断与时俱进，创新发展和完善，凝聚着几代航天人忠诚、智慧和心血的航天精神，并在这个精神的指引下继续为祖国的航天事业铸就更大的辉煌，谢谢！
宣读2005年度全国企业文化十佳优秀论文结果 宣读人：迟惠玲 中国企联宣委会秘书长 尹援平：谢谢光复同志，下面请上述获奖企业分批上台领奖！ 让我们以热烈的掌声向上述获奖企业再次表示衷心的感谢！下面请中国企联宣委会秘书长迟惠玲发布2005年度全国企业文化十佳优秀论文的结果！ 迟惠玲：关于发布"2005年度全国企业文化十佳优秀论文"的决定。实施企业文化战略是企业经营管理创新的必然趋势，对企业文化论文的研究、创作、交流，可以展示企业文化理论成果，把握企业文化发展规律，从而推动企业文化建设工作。优秀的企业文化论文，不但可以作为企业文化认识、企业文化宣贯的教材，还可以在企业界、理论界及社会上传播，给众多企业以启示，为企业文化理论研究提供样本。 为此，中国企业联合会、中国企业家协会企业管理宣传工作委员会与北京大学、清华大学、中国人民大学、南京大学、上海复旦大学、浙江大学等机构联合进行了"2005年度全国企业文化优秀论文"征评活动，经过专家评审委员会的初审、复审和终审，最后评选出"2005年度全国企业文化十佳优秀论文"，并对优秀论文的作者予以表彰。 荣获"2005年度全国企业文化十佳优秀论文"的作品及作者名单如下：论文《基于集团化管控的江铜集团企业文化战略研究》，作者徐国彬，江西铜业集团公司；论文《企业思维论》，作者林正山，中国华电集团公司；论文《发展胜利文化 建设和谐油田》，作者中国石化胜利油田企业文化处；论文《关于国电集团企业文化建设的实践与思考》，作者蒋兰英、王改现，中国国电集团公司；论文《企业人至上 文昌业久远》，作者马英林、静德纯，中国石油大庆炼化公司；论文《测井文化的构建与创新》，作者王裴，中国石油集团测井有限公司；《培养人才与培育企业文化一体化》作者黄勇；《构建以和谐为底色的企业文化》作者苗卿华；《以绩效为导向实施文化治企战略》作者岑岭山；《民营企业构建发展战略型企业文化的实践研究》作者张双旺。 2005年度全国企业文化十佳优秀论�"的发布，展示了企业文化建设理论的新观点、新成果，传达了企业文化建设的新动向，新发展，还将为学术界、企业界共同研究、探讨企业文化的理论和实践发展注入活力，推动中国企业文化建设向前发展。中国企业联合会企业管理宣传工作委员会。
宣读2005年度全国企业文化优秀奖结果 尹援平：谢谢冯并同志！年会另外一个重要内容就是表彰获得全国企业文化优秀奖的企业和发布全国企业文化十大优秀案例，可以说获奖企业在企业文化建设方面进行了富有成效的探索，形成了丰富的实践成果，十大优秀案例各具特色，在某些方面有突出的表现，值得我们借鉴和交流。下面请中国企联执行副会长陈光复同志宣读第四届全国企业文化优秀奖表彰决定和2005年度全国企业文化十大优秀案例企业名单。 陈光复：中国企业联合会，中国企业家协会关于表彰获得2005年度全国企业文化优秀奖企业的决定，为了贯彻十六届五中全会精神，实践三个代表重要思想，弘扬传播优秀企业文化，我会决定对荣获2005年度全国企业文化优秀奖的中国运载火箭技术研究院等15家企业予以表彰。 以科学发展观为指导的先进企业文化是企业持续发展的精神支柱核动力源泉，是企业深化改革，加快发展，做大做强的迫切需要，是企业提高管理水平，增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，而且也是大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐社会的重要组成部分。这次表彰活动以总结、推广企业文化建设的新成果和新经验，探索新形势下企业文化建设的新思路、新方法为目的，通过对优秀企业文化的调研、评价、表彰和推广，推动全国企业文化建设，全面提升企业的竞争力和素质。
“2005年度全国优秀文化优秀奖”是获奖企业通过企业申报，各地、各行业企联推荐，专家推荐，按照公开、公平、公正的原则以及严谨、科学、规范的程序，根据评价标准，评审委员会进行初审、复审、终审后，经中国企业联合会理事长办公会会议审定产生的。 35家获奖企业的企业文化从不同侧面代表了中国企业文化建设的先进水平，在文化战略、文化体系、文化实施、文化效能建设等方面都有明显成效，体现了企业文化的先进性、有效性、系统性、为企业应对市场竞争，提升素质和可持续发展起到了重要的作用。
荣获“2005年度全国企业文化优秀奖”的企业名单如下，排名不分先后，中国运载火箭技术研究院；中国第一汽车集团公司；白沙集团；上海移动通信有限责任公司；华侨城集团公司；招商银行股份有限公司；山西杏花村汾酒集团有限责任公司；彩虹集团公司；上海日立电器有限公司；中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司；新华人寿保险股份有限公司；济南钢铁集团总公司；北京金隅集团有限责任公司；广东男方李锦记营养保健品有限公司；浙江移动通信有限责任公司；深圳金威啤酒有限公司；枣庄矿业集团有限责任公司；北京印钞厂；青岛公交集团有限责任公司；陕西龙门钢铁集团有限责任公司；南京中脉科技发展有限公司；永城煤电集团有限责任公司；陕西鼓风机集团有限公司；新汶矿业集团有限责任公司；广州市自来水公司；中国石化集团济南炼油厂；中国铝业股份有限公司贵州分公司；金陵药业股份有限公司；江苏华电扬州发电有限公司；昆明钢铁集团有限责任公司；中港第四航务工程局；附件省泉州电业局；中联巨龙淮海水泥有限公司；霍州煤电集团有限责任公司；江西赣粤高速公路股份有限公司。企业文化建设推动了生产力的发展，是企业持续发展的强大引擎，是企业发展和创新的源泉，希望全国企业向以上企业学习，求真务实，开拓进取，大力培育企业文化，增强企业凝聚力和市场竞争里，使企业不断做强、做大。2005年11月2日。 这次案例征选活动以第四届（2005）全国企业文化年会为契机，荟萃了本年度全国企业文化的实践和理论成果，是年会企业文化理论与实践成果交流的有力补充。 优秀案例的评选侧重于作品的理论价值、研究价值、推广价值、典型性、规范性，为今后的企业文化建设工作提供了独特的案例。 荣获2005年度全国企业文化十大优秀案例”的企业名单如下，扬子石油化工股份有限公司；华东电网有限公司；首钢总公司；颐中烟草集团有限公司青州卷烟厂；江阴兴澄特种钢铁有限公司；山西漳山发电有限责任公司；济宁市烟草专卖局；邯郸交通运输集团有限公司；北京雪联羊绒股份有限公司；交大昆机科技股份有限公司。“2005年度全国企业文化十大优秀案例”展示了企业文化建设的新进展，拓宽了企业文化建设的新视野，发现、培育、推广了企业文化建设的新经验，在此基础上，我们还将逐步扩展为全国企业文化建设的案例库，成为推进全国企业文化建设的服务载体和途径，有效推进企业文化发展和创新。2005年11月2日，宣读完毕！ 尹援平：谢谢光复同志，下面请上述获奖企业分批上台领奖！
把握企业文化建设规律 推进企业文化管理创新 中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长 各位嘉宾、同志们、朋友们： 南京大学、浙江大学，向协办单位山西杏花村汾酒集团以及媒体支持单位表示衷心的感谢！ 一、一年来我国企业文化建设取得了新进展 越来越多的企业认识到，企业文化也是企业的核心竞争力，是企业持续发展的重要力量源泉。企业家开始把企业文化建设当作企业的日常工作。《2005中国企业经营者成长与发展专题调查》结果显示，大多数企业经营者认为企业文化对企业生存和可持续发展有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力、对外提升企业形象两个方面；企业家个人观念、企业传统和制度环境是企业文化的主要影响因素；企业文化建设应继承优秀传统文化，强调以人为本，重视员工参与，发挥组织学习的作用。企业经营者�"企业文化是强调以人为本的文化"和"任何企业都有自己的企业文化"两种说法的认同度较高，认同率分别达到90%和81%；认为企业文化对企业发展"影响很大"的占36%，"影响较大"的占52%。各地区、各行业、不同所有制、不同规模的企业都在着手制订企业文化规划，表明了企业对管理的认识已由技术层面转向文化层面，这是一个巨大的进步。
2、企业文化已成为企业发展的核心战略 许多企业积极完善企业文化的组织架构，大力推行文化战略，实施文化工程，从想法的提出、学习引进，战略设计，运行控制到实施，企业文化已不仅是包装宣传之策，不止是手段和工具，而是企业安身立命的根基。许多企业成立企业文化的决策、推进、运行系统，有的成立以一把手主导的企业文化战略委员会和推进委员会，成立了企业文化职能部门，完善组织架构，扎实推行文化战略，实施文化工程。比如中国运载火箭研究院，一直把企业精神文化作为企业发展的动力源泉，形成了"永不停步、永攀高峰、永保成功、永创一�"的"四永"精神、"热爱祖国，无私奉献，自力更生，艰苦奋斗，大力协同，勇于攀登"的"两弹一星"精神，以及"特别能吃苦，特别能战斗，特别能攻关，特别能奉献"的"载人航天"精神为主要内涵的，独具特色的航天企业文化，实现飞天梦想。 3、企业文化成为企业的重要管理职能，引领企业向纵深发展 建立企业文化管理体系，积极探索文化运行机制，是企业文化得以持续积累、有序发展的必要条件。从计划、组织、指挥、运行，到控制、监测、总结、提升，并由此循环往复，逐渐上升，这正是文化系统管理的特征。企业管理实质上是人的管理，对人的管理，文化是最有效的方式，这就形成了企业文化作为企业重要管理职能的人文基石。
上海移动的企业文化建设就具有注重与管理相融合的特点，充分展现了企业文化的管理属性。他们切实地推进企业文化价值向市场价值、社会价值的转化，强化了企业文化对于战略管理、市场管理、客户服务管理、网络运营管理等日常管理工作的引导。目标驱动也是上海移动企业文化的一个重要特色，它以终极目标为指引，分阶段、分层次逐步递进，在时间纵轴上，经历了从感性的萌动--理性的探索、提炼--全面宣贯导入过程，不仅促进了沟通和融合，更提升了员工对文化变革的认同感，强化了员工作为企业文化建设的主体作用。在空间横轴上，上海移动通�"由内而外"、"由表及里"、"由虚到实"的三维导入方式，全方位地开展企业文化建设，不断在员工心目中槽刻共同价值观，形成了强大的文化吸引力。 4、传承中华民族的优秀文化，吸收外来先进文化，构建企业核心竞争力 改革开放以来，随着我国经济体制改革不断深化，对外开放不断扩大，许多企业实施"引进来"、"走出去"的战略，发掘中华优秀传统文化资源，积极吸收外来先进文化和管理方法，企业文化建设也在这一过程中不断积累个性色彩。白沙集团的企业文化建设就经历了从自发到自觉的过程。他们挖掘了信誉、品牌、团队三大优势资源，形成了鹤、和、绿色烟草、简单管理四大法宝，确立了"飞翔"为主线的品牌文化。他们以"简单管理"构建企业执行体系，使企业流程简化、制度优化、成本降低、效率提高，企业文化建设进入了"自觉"的阶段。 二、构建与时俱进的企业文化，仍是企业发展的当务之急 1、用科学发展观，指导企业文化建设 文化因素在竞争中所显现的独特作用，越来越多的企业已经意识到。如何建设正确方向又有特色的企业文化，已成为许多企业的当务之急。在新的历史条件下，党中央通过对国内外各种有利因素和不利因素的准确分析和判断，从新时期党和国家事业发展的全局出发，根据全面建设小康社会和开创中国特色社会主义事业新局面的要求，明确提出�"以人为本、全面协调、可持续发展"的科学发展观，不仅深刻地回答了我国经济社会如何健康持续发展的问题，并也为企业建立先进企业文化、增强国际竞争力指明了方向。科学发展观是企业持续发展的动力源泉，是企业提高管理水平、推动企业文化建设的重要指南。 2、结合实际，以我为主，不断创新企业文化 企业文化建设是一个不断创新的动态过程，企业文化建设的关键是变革与创新。世界文化有相互融合，相互渗透的倾向，强势文化可以在瞬间打破原有的边界，迅速传播，也决定企业需要不断接受外部文化的影响，这是文化创新的外部因素。但不同企业，由于其背景、历程、人员和环境不同，必然又带有个性特征，因此，企业如何不断创新来强化和优化企业的个性文化，以使文化优势能够有效地转化为企业的管理优势、素质优势和竞争优势，就成为企业文化建设的重要课题。我们借鉴学习其他企业的先进经验，要体会其文化实质和创新方法，要坚持以我为主、博采众长、融合贯通和自成一家的方针，既要学习别人的长处，又要保持自身的特色；既要适应世界经济发展的趋势，遵循文化发展的共同规律，又要建设符合企业发展的个别规律，形成差异化的企业文化。 3、加大国企改制重组中企业文化建设的力度，关注民营经济、外资企业企业文化的发展态势 企业改制、重组中的文化整合是十分复杂的过程。不同企业，由于其历史风格、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略不同，形成不同的文化特点和价值理念。对企业重组而言，往往是一种强势文化对弱势文化的渗透、改造和提升，最终改造弱势文化。企业重组只有实现文化整合，才是真正意义上完成重组。而改制涉及全面的利益和组织调整，如果没有文化配套，是不可想象的。因此，国企改制、重组中企业文化的建设不是可有可无的，一定要把文化作为重要因素加以考虑，把文化建设和变革作为重中之重。 4、在企业文化建设中要注重与环境生态和谐 一些企业在文化建设中，开始重视人的价值，却忽视了对周边环境包括人文环境建设的重视。企业要实现可持续发展，"生态化"是必由之路，生态文化不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象，从更大范围里实现对企业文化的社会认同。企业在追求效益增长的同时要承担必要的社会责任。商业道德和社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展要关注经济指标，也要关注人文指标、资源指标和环境指标，这不仅有利于经社会，而且可以展示文化价值。企业只有真正做到诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重。大力倡导生态文明，建设环境文化，发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展，应当是企业文化蕴涵的意义。
三、把握方向，研究规律，建设各具特色的企业文化 1、融合和吸取古今中外的一切先进文化建设成果，创建有中国特色的企业文化体系 2、坚持以人本管理为文化建设的核心 3、自觉把握企业文化建设规律 目前，我国企业文化建设已经出现从局部到系统，从自发到自觉，从表层向深层，从传统向现代的转变。企业管理从以物为中心的管理向以人为中心转变，从传统管理向文化管理升级。我们每个企业都要把握这个趋势，使企业文化的建设由自发到自觉，自觉实施、自我完善、自我发展。 4、要从加强企业国际竞争力的高度，继续加大、加强企业文化建设的力度 中国企业的文化建设目前总体来说有朝着"先进性，有效性，系统性"的方向发展。总结企业本身在创立与发展的过程中形成的优良传统，结合当今世界先进的管理理念以及中国传统文化中的精华，在继承的基础上不断创新并形成新的卓有成效的企业文化，是我们共同努力的方向。应当看到，随着企业的发展、社会环境的变化、时代的变迁，必须用辩证发展的观点和实证的方法进行研究分析企业文化，这同样也是我们的努力方向。 预祝本届全国企业文化年会圆满成功！
领导致辞： 尹援平：谢谢王文元副主席，王文元副主席是德高望重的领导人，刚才他的讲话非常重要，对我们今后做好企业文化工作有很强的指导意义，我想让我们以热烈的掌声对王文元副主席表示感谢！接下来请国务院国资委副主任黄淑和同志讲话！ 黄淑和：同志们，朋友们下午好！很高兴来参加第四届全国企业文化年会，首先我代表国务院国资委对中国企业联合会，中国企业家协会主办的全国企业文化年会表示祝贺，向获得2005年度全国企业文化优秀奖，2005全国企业文化优秀案例的企业和个人表示祝贺！ 企业文化是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范的集中表现，也是社会主义文化建设的重要内容，优秀的企业文化对内可以增强凝聚力，向心力，对外可以树立良好的形象，扩大市场的影响，是企业核心竞争力的重要组成部分。面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业必须高度重视企业文化的建设，切实把企业文化建设的工作纳入到企业发展的规划和目标当中，融合到企业改革发展和日常生产经营之中。推进企业文化建设要以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六届三中全会、四中全会、五中全会的精神，立足于文化强企，产业报国，努力建设符合中国特色社会主义先进文化，具有鲜明时代特征，国际特色的企业文化。推进企业文化建设要牢固树立以人为本和全面、协调、可持续的和谐发展观，以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以学习创新为动力，激发员工的积极性、主动性、创造性，不断提高员工综合素质，促进员工全面发展。推进企业文化建设，要植根于中华民族优秀传统文化的土壤，同时，积极吸收借鉴国内外现代管理的优秀成果，使企业文化在集成中不断的创新，要准确把握企业文化建设的定位。全国各地的具体情况和本企业的实际出发，本企业在行业、领域、国民经济中所处的地位来考虑，积极的培育既符合时代要求，又具有本企业特色的企业文化。推进企业文化建设要与解决企业的实际问题紧密结合起来，以生产经营管理、思想政治工作、精神文明建设紧密结合起来，努力弘扬求真务实的精神，按客观规律办事，务求取得实效，真正促进企业的发展。 国务院国资委高度重视企业文化建设，下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出“力争用三年左右的时间初步建立起适应改革开放和社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，体现员工根本利益，具有各自企业特色的企业文化建设的企业文化体系。各地也提出了各自企业文化建设的目标和要求，我们深信，通过广大企业和社会各界的共同努力，企业文化建设一定能够迈上一个新的台阶，我们也同时希望中国企业联合会今后在推进企业文化建设方面做更多的工作，发挥更大的作用。也希望中国企业联合会把这项活动能够深入持久的开展下去，使更多的企业在企业文化建设方面取得更好的成果。 同志们，朋友们，推进企业文化建设，优化企业发展环境，全面提升企业素质和竞争力是我们在新时期面临的一个紧迫课题，需要我们不断实践探索，勇于开拓创新，为企业的持续、快速、健康发展，为全面建设小康社会做出更大的贡献。 预祝本届全国企业文化年会圆满成功，谢谢大家！ 领导致辞： 尹援平：谢谢兰通同志，下面请第九届全国政协副主席王文元同志致辞，大家欢迎！ 近年来，企业文化建设对企业生存和发展的重要性已引起越来越广泛的关注，企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业持续发展的关键，这已成为许多企业家的共识。目前，企业文化建设的热潮已经初露端倪，越来越多的企业管理者重视学习企业文化的理论，并且把企业文化建设提上了重要的日程，全国企业文化年会已经办了四届，中国企业家联合会在这方面先行一步，为推进全国企业文化建设做出了巨大的努力和积极的贡献。相信年会将为企业界、学术界共同创造具有时代精神，符合社会发展的正确方向，又各具特色的企业文化，为真正提升企业素质、优化经营管理、促进持续发展方面创造一个沟通和交流的机会；为总结、推广企业文化建设的新成果、新经验，把握趋势和建设规律方面提供一个相互借鉴和学习的平台。 通常来说，企业与员工的关系靠两种契约来维系：一种是劳动契约，规定双方的权利、责任和利益关系；另一种是文化契约，员工以此与企业形成一种心理纽带，认同企业的共同愿景和使命，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理，这就是文化管理，是管理的更高境界。人类的管理过程从经验管理开始到近代的科学管理，再到现代的文化管理，由原始状态过渡到理性的科学管理，再到以人为本的人文管理，可以说每一步都是一个飞跃，尤其是文化管理，目的在于构建人与企业、人与社会、人与自然的和谐发展。上个阶段，人们提倡科学管理与标准化管理，让每个人都成为标准程序的一个环节，现在，人们开始注重在科学管理基础上进一步强化人文管理，从而获得群体的活力。 改革开放20余年来，我国企业取得了长足的发展，创造了世界经济发展史上的奇迹，然而，许多企业仍面临着成长中的诸多问题，许多企业是靠机遇起家，靠资源、靠政策，在企业经营管理、创新能力，尤其是企业文化方面还远远不够，以至许多“明星”企业好景不长，很快地成为“流星”，更谈不上持续发展。 我国企业文化的建设存在的问题，其中较为普遍的形式主义过多，只注意表面的、有形的企业是不够的。 企业文化是企业的灵魂和精神支柱，它包涵了企业的精神、宗旨、核心价值观、经营理念、最高目标、行为规范、形象标识、产品品牌与立业使命等基本内涵和功能，可以说企业文化无所不包、无所不在，是一个企业生存和发展的巨大精神力量。企业家们从自身的实践中体会到，创建企业文化是用心锤炼的过程，自醒自悟比学习借鉴还重要。 今年3月份，国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，系统地提出了加强和推进中央企业企业文化建设工作的指导思想、总体目标、主要内容、基本原则和措施方法，指出了加强企业文化建设的重要性和紧迫性。我们也应该借助这个有利形势，把企业文化建设由被动变主动，积极行动起来。以这次年会为契机，把我们五千年的文化优势发挥出来，把我们勤劳、智慧、开阔、敏锐的思想调动起来，借鉴、吸收一切先进的企业文化成果，建立起有中国特色的社会主义企业文化体系。
各位代表，推进企业文化建设，全面提升企业素质和竞争力，创建和谐、富强、文明的社会主义社会，完成由文化大国到经济强国的转变，需要我们有新眼光、新观念、新策略，需要我们持之以恒地学习和思考，不间断的实践和探索，希望我们的企业能够持续持久地进行企业文化的宣传、学习、落实与创新。希望有更多的专家、学者及各界朋友致力于企业文化理论和实践的研究，为我们企业的发展做出更大贡献。
宣读全国人大常委会副委员长许嘉璐贺词 陈兰通：现在宣读全国人大常委会许嘉璐副委员长至第四届全国企业文化年会的贺信。各位代表，各位专家，在这秋高气爽，硕果丰登的季节，我首先祝贺第四届全国企业文化年会的胜利召开，祝贺35家优秀企业获得2005年度全国企业文化优秀奖，十家优秀企业获得2005年度全国企业文化十大优秀案例称号。 当今的时代是经济竞争的时代，也是文化竞争的时代，企业文化越来越成为企业生存和发展的关键因素，文化资源越来越成为企业致胜的法宝。我们坚信优秀企业先行一步，向精神文化、价值观要动力，推行企业文化战略，发挥企业文化的强大功能，引领企业文化建设的潮流，为推动中国企业文化发展做出了贡献。中国企联举办这次年会对全国企业文化建设成果进行总结表彰和研讨，这是一件很有意义的事，要建设和谐社会需要以人为本，全面协调可持续发展的科学发展观的指导，使我国社会主义现代化建设形成社会主义经济建设、政治建设、文化建设与和谐社会建设的四位一体的总体布局。 面对日益加剧的竞争环境，我国企业能不能在残酷的竞争中生存下来，并取得发展，关键要看企业能否在最短时间内消化、吸收世界上最优秀的文化理念和方法，成功的与企业实际有机的结合起来，并加以创新，从而增强核心竞争力。我们要特别强调对中华传统文化的传承问题，传承是我们历生的学问，借鉴与吸收是修身，而创新是文化获得活力的途径。我们中华文化的精髓包含“天人合一”的思想，“天下为公”的思想，和“尽孝报恩”的思想。这与我们今天的以人为本，构建和谐社会的思想是息息相通的，这是企业文化的根本，可以说国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在文化，文化是我们民族的根，我们只有把这个根浇灌好，我们企业才会枝繁叶茂，国家才会繁荣富强！ 先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业深化改革、加快发展、做大做强的迫切需要，是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，而且也是大力发展社会主义先进文化、构建社会主义和谐的重要组成部分。我们建设企业文化，要建成适应改革开放和社会主义市场经济发展要求，符合企业发展战略，遵循文化发展战略，体现员工根本利益，具有各自企业特色的企业文化体系。通过企业文化建设，使企业管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善；增强企业凝聚力，激发员工创造力，使企业核心竞争力明显提高；实现企业文化与企业战略，企业发展与员工发展，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为企业的改革发展稳定提供切实保障。 近几年来，中国企联大力推进全国企业文化建设工作，受到企业界、学术界和新闻界的关注。在全国企业掀起文化建设潮流的进程中，中国企联起到了桥梁作用，不断为企业搭建交流和学习的平台，利用创建“全国企业文化示范基地”活动，推广示范样本企业经验；通过“企业文化年会”为企业打开思想的窗户；通过调查研究，掌握企业需要和存在的问题，并获得一批理论和实践成果，得到企业界的普遍欢迎。我们希望你们继续努力，推动我国企业文化建设走向更高水平，不断取得新经验、新成果！预祝本届全国企业文化年会圆满成功，许嘉璐，2005年11月2日。宣读完毕，谢谢大家！
时间：2005年11月5日下午2：30
近年来，中国企业联合会在宝华名誉会长、锦华会长的关心支持下，不断加大企业文化建设的推进力度和进一步完善各项服务工作。通过召开每年一度的企业文化年会为企业搭建最直接的交流平台，通过组织全国企业文化优秀奖的评选，挖掘具有独特价值的企业文化成果、经验、理念和方法，通过创建全国企业文化示范基地，引入情景式培训，以现场体验的方式解决企业文化建设中遇到的现实问题，使企业能够在学习中博采众长，在交流中探索创新。今天我们在这里举办第四届全国企业文化年会暨2005年度总结表彰大会，是在我国企业文化建设取得新的丰硕成果，企业文化形态更加异彩纷呈，企业文化管理水平不断提高的情况下召开的，特别是在我国经济社会即将进入“十一五”发展时期，举办这样一个高层次，深受企业界、学术界、新闻界广泛关注的企业文化年会，对企业坚定不移的贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，全面推进企业文化建设，向着新的，更高阶段迈进将起到极大的推动作用。 本届年会以“迈向企业文化管理新阶段”为主题，就是要准确的把握当今企业文化发展的趋势和特点，将先进企业文化更深的融入到企业变革，企业增长方式的转变，企业核心竞争力的提高之中。通过文化管理实现企业可持续发展，通过推动企业文化建设和实施文化与管理一体化战略使越来越多的企业真正成为和谐的、具有强大凝聚力和高效的现代化企业。希望参加本次年会的企业代表、专家学者以及社会各界人士利用这个难得的机会，深入探讨、广泛交流，在畅所欲言中互相启发，在学习考察中彼此借鉴，为创建新时代的、具有中国特色的企业文化贡献智慧和力量。 全国人大副委员长许嘉璐同志一直非常关心企业文化建设和中国企联的工作，多次指导和参加中国企联举办的企业文化推进活动，因外出不能亲自参加这次年会，特地发来了热情洋溢的贺信，下面请中国企联执行会长兼理事长陈兰通同志宣读许嘉璐副委员长的贺词，大家欢迎！
迈向企业文化管理新阶段 中国企联宣委员会秘书处 每年全国企业文化年会的主题都会引来企业界、理论界和新闻界的关注，因为许多人都把主题和议题当作企业文化发展的风向标。它们很有指标性意义，也是年度企业文化理论和实践发展热点问题的具体体现。 目前，我国企业文化建设已经从局部向系统、从自发向自觉、从表层向深层、从传统向现代转变。企业管理从以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，从传统管理向文化管理升级。可以说，中国企业正开始迈向文化管理新阶段——这正是本届年会的主题。 “企业的问题就是我们的课题。”今年以来，中国企联宣委会就开始向三十多位专家和企业家专门征求意见，征集年度企业文化的热点理论和实践问题，分别派出专家组，结合全国企业文化优秀奖的评选工作，先后对７０多家企业进行了调研，完成了对６个企业深入的课题研究，召开了３次案例评审会和２次专家年会论题研讨会，最终确定本届年会的主题为“迈向企业文化管理”。
本届年会重点围绕企业文化建设前沿趋势，焦点、难点问题，设计议题。议题包括：“企业文化构造品牌核心”、“企业文化如何影响、干预组织流程”、“跨国经营、资产重组如何进行文化融合”、“企业文化如何取得实效，实现成果落地”、“如何建设绩效导向型企业文化”、“如何处理母子文化的共性与个性”等。 通过剖析白沙集团、上海移动、中国一汽、金威啤酒、华侨城集团、长庆油田、上海日立等企业的企业文化成功实战成果，年会力图对本届年会的主题和核心议题进行梳理和诠释，以期对全国企业文化建设的脉络和导向有所把握。 企业文化构造品牌核心 目前，企业竞争已走出产品营销、技术制胜的阶段，步入了品牌经营的更高形态。品牌的构建需要企业文化为其提供精神源泉和动力支持。白沙将“飞翔文化”赋予白沙品牌，传达给消费者创造的手、飞翔的心，“超越、洒脱、自信、进取”的精神意境。“鹤为形，和为神，飞翔之道，简单管理”十四字是白沙最重要的心智资源，是白沙文化的基因。白沙通过“鹤舞白沙，我心飞翔”，在消费者心目中构建的清晰、鲜明、与众不同的差异化联想，使文化顶托的白沙品牌更为旺盛、长久，声名远被。 品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争既是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。文化与品牌的相伴、相融、相生，催生了白沙的品牌文化。通过长期的品牌经营实践，白沙悟到品牌给消费者的心理感受和心理认同构成品牌文化或称为品牌内涵。它是品牌建设的高级阶段，其目的在于使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，从而形成品牌忠诚度。在白沙心目中，品牌是一种文化空间。由于消费的本质内涵是文化，因而人们的品牌消费本质上是文化消费。白沙通过品牌经营，不断进行文化渗透，用品牌文化的差异化形成市场区隔和竞争力。
白沙将品牌中“鹤”、“飞翔”的元素挖掘出来，提炼形成了“鹤舞白沙、我心飞翔”的品牌理念，并与“和文化”组合为“和谐中国、我心飞翔”，造就了独具特色、鲜活传神的品牌文化。以企业精神、价值观为依托，以文化为枢纽，白沙在消费者心目中建立了心理和情感的纽带，形成了自身独特的品牌内涵，通过多种传播手段，结合具有新闻价值的事件，大幅度、高强度地烘托、推介白沙品牌，实现了精准的品牌定位，极大地提升了品牌知名度，塑造了品牌忠诚度，达至了品牌资产增值的目标，并通过品牌溢价为企业带来了可观的经济收益。 企业文化影响、干预组织流程 企业为了适应瞬息万变的市场环境，提升竞争力，取得竞争优势，必须建立以客户为中心，以市场为导向的管理体制。这就要求企业改变原有的组织架构和生产流程，实施组织流程再造。在这一过程中，企业文化起着重要作用。上海移动公司坚持用企业文化干预、影响组织流程再造过程，发挥企业理念、价值观、企业精神的引领作用，落实“客户优先”的核心经营理念，全面推进组织结构的“扁平化”改造，梳理战略管理、新产品开发、网络运维及优化流程、集团产品服务流程、人力资源管理等１５个关键流程，拉近了高层管理者与员工、客户之间的距离，使企业能够准确预测市场动向并及时进行经营策略调整。通过企业文化建设推动管理持续创新，为公司从优秀向卓越的迈进提供了重要的动能。
上海移动认为，没有正确文化理念，组织流程再造就会遭遇不可克服的障碍。企业的每一个组织流程在再造过程中需要不断调适、更新，反映企业文化的特征和方向。上海移动将企业价值观和经营理念贯穿组织流程再造的始终，渗透组织流程的各个关节点，指引组织流程再造的方向，并提供精神动力和信仰保障，使流程再造克服种种艰难险阻，坚定不移地向前推进。 在组织流程变革的过程中，文化变革可能是最艰巨的一环，但也是最重要、最根本的一环。如果不能塑造出与新的战略远景和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分、持久地发挥作用。上海移动通过企业组织流程再造，确立了新型价值观，成为再造的重要保证。通过确立统一的价值观，上海移动达成了为大家基本认同的、清晰的项目实施目标和远景规划，借助“改善心智模式”，涤除了过去的经历、知识素养、价值观、思维方式和行为习惯对流程的阻碍作用，使之与新的组织流程相适应，从而解决好了参与、决心和热情问题，建设好了再造团队。
通过企业文化建设提供的组织与流程保障，上海移动的企业文化理念逐步融入管理过程之中。随着绩效管理系统、全面预算管理系统、知识管理系统等先进管理体系的引入，职位体系、薪酬体系的日趋完善，公司内部制度流程建设逐渐合理，全面推动了企业从生产型向服务型转变、从技术导向型向客户导向型转变、从职能型向流程型转变。通过上述三个转变，推动企业实现战略转型，上海移动在确保规范化推进企业文化建设的过程中，加快了向世界一流通信企业迈进的步伐。 跨国经营、资产重组聚焦文化融合 不同的文化、地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。在“文化边际域”中，不同的文化环境、不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”。上海日立电器有限公司是一家位于浦东金桥的合资企业，由上海海立（集团）股份有限公司（投资７５％）、日本日立家用电器公司（投资２５％）合资组建而成。作为一家合资企业，由于中、日两国以及两家企业在思想、观念、传统、习俗、习惯方面的不同，常常引发文化冲突，因而跨文化管理的问题较为突出。上海日立通过建立共同经营观，进行文化差异的识别和敏感性训练，提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，从而建设“合金”企业文化。
“合金”企业文化形成一种新型文化。这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，从而真正实现跨文化管理的目的。面对跨文化冲突，上海日立通过细致的工作，不厌其烦地反复沟通，努力化解文化冲突，实现融合共赢，最终形成了体现双方公司优良文化基因的共同价值观和行为准则，真正实现了文化融合。 号称中国汽车工业发展史上规模最大的一次联合重组——一汽与天汽强强联手的“天一案”尘埃落定后，天汽集团将其持有的天津汽车夏利股份有限公司84.97%股权中的60%，即夏利公司总股本中50.98%的股份转让给一汽集团。与此同时，天汽集团还将其下属华利公司拥有的75%的中方股权全部一次性转给一汽集团。由于一汽与天汽各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异，如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。一汽与天汽通过协商，共同约定，加强相互了解与交流，吸纳对方文化的精华，从而发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。只有这样，双方才能做到取长补短、扬优避劣，达到“一加一大于二”的良好效果，从而使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。 企业文化如何取得实效，实现成果落地 怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，产生实效？答案是要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化，形成执行力。 长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。
长庆油田通过运用如下主要策略取得了文化建设的实效，真正做到了文化落地：一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。 如何建立绩效导向型企业文化 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。 从某种角度来看，沟通决定着实施绩效导向的企业文化的成败。金威始终将沟通置于重要地位，贯穿绩效考核的全过程，通过沟通澄清员工对绩效考核的猜疑和误解，化解冲突和矛盾，从而全面提振了业绩水平和管理效能。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。 如何处理母子文化的共性与个性 华侨城集团是总资产近２００亿元的大型综合国有企业集团，业务跨越信息电子、房地产、旅游等领域，子公司众多。由于历史沿革、地域、传统的差异，子公司在企业文化建设过程中，势必结合自身特点，形成子公司的亚文化体系。随着公司业务的不断发展，如何有效管理子公司，处理好母子公司的利益关系和价值一致性，建立有效的母子文化机制，一直是华侨城集团的重大问题。
母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在一定历史条件和客观环境下的变异和差异化，是对母文化的积极补充。在处理母子文化的关系时，一方面需要构筑整齐规范的价值观、经营理念和企业精神等文化核心，从而保障企业沿着既定的战略方向，为实现经营目标而努力；另一方面也需要尊重子文化的差异性，在保持与母公司的核心价值观基本一致的前提下，发挥子文化的独特优势，从而形成特色子文化。 华侨城在企业文化建设中既注重母子文化的共性，又不排斥个性，形成了两者相辅相成，相生、相融的良性互动机制。华侨城集团首先强调塑造集团上下贯通、一气呵成的“创造新的生活品质”的核心价值理念，高扬不断变革与创新的企业追求和“同根同心?求实求精”的企业精神，宣唱“中国心?世界情?华侨城”的文化基调，体认“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”的发展理念及派生出的一系列观念、意识等，奠定了《华侨城集团宪章》为华侨城根本大法的地位，并以“法”的形式将华侨城文化理念体系理论化、系统化。此外，华侨城集团也十分珍视各子公司的企业文化特色，根据各行业的特点，为各子公司的亚文化发展留有余地，形成了百花齐放、百舸争荣的繁盛局面。各子公司，包括康佳集团、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业，在与母文化的碰撞、交汇中，既承袭了母公司文化中的核心基因，又根据所在行业特点，保留自身特质，并反作用母公司文化，形成多元化子文化形态。 把握企业文化管理新趋势 近年来，企业文化建设不断向纵深发展，取得了可喜的成果。部分优秀的国有企业的企业文化体系健全、脉络清晰，结构更加合理，逐步形成了独特个性。合资企业更关注本地化以及由此带来的思维方式、行为习惯的变化，试图通过不断调试与沟通，弭除文化鸿沟，锻造“合金文化”。民营企业更重视文化在成长阶段的重要性，注重商业伦理和商业道德，从自发走向自觉，努力建设诚实守信的企业文化。一批新生代民营企业家对企业文化有了更为全面、系统的认识。
当然，企业文化相当长时间被认为仅仅是观念精神性的，其形态变动不定，领域难以厘定，使人们对其科学性、规范性提出了种种质疑。我们要走出这一误区，就要更紧密地与管理科学结合，借助科学方法，把握规律，与战略、品牌、人力资源、营销、领导力、质量管理等各个管理模块实现无缝对接，干预组织流程，实现成功落地。 曾有一些企业简单地将企业文化理解成升旗、唱歌、写标语、喊口号、办刊物，停留在表层，对企业文化的内涵把握不够；一些企业将企业文化与政治思想工作划等号，没有确立企业文化的独立“人格”；一些企业狭隘地将企业文化视为企业形象系统，对企业文化的管理属性认识不足；一些企业照抄照搬现象比较严重，千企一面、千篇一律，忽略了个性化创造。 总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”。这需更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。企业价值观、精神理念植入既有管理模式、管理流程，必将改变企业原有的生产、经营方式，引发组织和流程变革，迈向企业文化管理新境界。 （祝慧烨 马霆执笔） |