——云南楚雄矿冶董事长张义忠事迹简介 2001年2月16日，云南楚雄矿冶股份有限公司在“有退有进”的国企改革浪潮中呱呱坠地，张义忠同志被任命为云南楚雄矿冶股份有限公司董事长、总经理兼党委书记。也许关键人才总是受命于危难之际，一个曾经叱咤风云近30年的国家大型企业正处在濒临倒闭的边缘。工人出身的张义忠同志没有放弃，他深深的爱着这个伴随着自己一起成长的企业。 6年后，一个濒临倒闭的矿山企业发生了翻天覆地的变化。公司铜金属占有量由成立之初的4.8万吨增加到了现在的80万吨，主要生产经营指标每年以20％以上的速度持续增长，楚雄矿冶工业总产值占大姚县工业总产值的60％以上，上缴税收占大姚县财政收入的40％以上，成为大姚县的主要经济支柱。由于经营业绩突出，企业先后被授予“中国西部知名品牌企业”、“2006年全国铜采选业效益前十佳企业”、“中国工业行业排头兵企业”、“全国矿产资源合理开发利用先进矿山企业”、“云南省安全生产示范企业”、“云南省文明单位”、“楚雄州文明单位”等称号。 战略调整走起死回生路 企业的前身原云南大姚铜矿二十世纪六十年代基建、七十年代投产，是一个集采、选、湿法冶炼为一体的国有大型企业。27年中，企业累计生产精矿含铜208202吨，精矿含银280.48吨，电积铜11466吨，共上交利税21782万元，在产品、税收、就业等方面都为国家作出过重要贡献。但由于债务、冗员、企业办社会等包袱的拖累，尤其是已经探明的资源储量即将消失怠尽，资不抵债、资源危机等问题困惑着每一个矿山人，“失败大逃亡”的命运在一步步向人们逼近。正是在这样的历史背境下，一个危机四伏的企业的命运与一个优秀企业家的睿智、品行非常紧密地联系在了一起。凭借对事业的执着追求和对企业的深厚感情，张义忠和他带领的企业，在破与立、生与死、进与退的历练中逐步走向成熟。 为了适应新的发展战略的需要， 2001年，企业进行了有退有进的战略性改组，将企业纳入市场竞争的主体培育，并创造性的提出了“资源接替——关闭破产——改制上市”的“三部曲”发展战略。公司投入近2亿元资金推进资源接替战略，通过在矿区周边、下部及深部实施风险找探矿，并采取参股、购买、兼并、重组等方式抢占资源，公司铜金属占有量由成立之初的4.8万吨增加到现在的80万吨，从根基上解决企业的生存发展问题；获取国家1.9亿元财政资金支持实施政策性“关闭破产”，依靠国家政策从源头上解决企业的包袱问题；以整体资产进入云铜矿产股份有限公司的形式，完成了上市目标，彻底解决了建立现代企业制度和以融资为核心的企业远景发展问题。公司呈现前所未有的良好发展态势，连续六年实现了产值、产量、利税、从业人员年均收入稳步上升，产品成本逐年下降，各项经济技术指标保持同类矿山最好水平，实现了企业持续发展的历史性跨越。 “三部曲”的有力实施，不仅使一个濒临倒闭的国有老企业从容地从危机中走出，让员工真正体验了“柳暗花明又一村”的深刻意境，而且也让人们领略了企业主帅出色的领导才华和新企业焕发出来的勃勃生机。 深化改革走科学发展路 “办法总比困难多”、“要依靠发展来解决存在的问题”，这是张董事长常说的话。 面对企业发展后劲不足问题，以张义忠为首的公司班子把改革的重点放到人们的思想认识上。先后开展了四轮“解放思想大讨论”，把企业从盲目做上市的道路上及时拉回，确立了“资源战略是矿山企业的永恒主题”的思想，并十分果断地将“资源接替”作为“三部曲”战略中的第一步来进行实施。公司先后投入资金2亿元实施老区周边、深部和外围找探矿，企业占有的铜金属储量已经由成立之初的4.8万吨增加到80万吨，始终保持新增资源储量量持续递增的良好势头，企业发展后劲明显增强。 面对成本优势优势不明显问题，张义忠同志便率领班子把改革的重点放在了管理模式的变革上。面对成本控制难等问题，张义忠同志大力倡导和组织实施全面预算化管理，建立内部市场，变传统的成本顺算为成本倒算，通过价格结算、指标考核、机关准政府化职能、年薪、思想政治工作保障等五大体系的综合作用，成本逐年下降，并始终处于全国同类矿山最好水平。 面对历史包袱沉重问题，张义忠同志便率领班子研究、争取和实施国家给予下放到地方的有色系统困难企业的“政策性关闭破产”政策，最终依靠国家政策和法律，有效、彻底地解决了企业的历史包袱，实现了新企业的轻装上阵。随着老区矿山政策性关闭破产工作的顺利终结，公安、医院、学校、37公里的自养公路、离休干部及离退休教师等顺利移交地方政府，并创造了如此重大改革无一人到地方政府上访的成果。 面对体制不顺、机制不活等问题，张义忠同志便率领班子对部室、坑口、车间进行精减优化；对已形成1.6亿元资产、28个分支机构、25个法人单位，却无竞争优势可言、负债累累、问题严重的“集体经济”部分毅然决然地挥动解剖的手术刀；对生产用车和公务用车实施产权转换，将生产运输车和公务所用的小车卖给个人，生产运输按市场法则运作，高、中级职员按政策计发车补，使用费用的差额以及车辆购置、更新费用由个人承担。 面对劳动用工形式不活问题，张义忠同志便率领班子按政策规定置换职工的全民身份，企业用工和员工择业实现了双向选择和真正意义上的合同制管理，加速了现代企业制度建设进程。 通过以上改革，企业呈现出了前所未有的勃勃生机。许多前来参观学习和采访报道的人们感慨万千，都公认它是国企改革中一个让人惊叹的亮点，目前已在云南楚雄矿冶股份有限公司中发挥着重作用的一些做法，在全省、甚至在全国均属首创。 创新管理走和谐发展路 张义忠同志非常重视创新工作，他常常告诫管理人员、专业技术人员和广大员工说：“创新是企业发展的不竭动力，我们要树立永恒的创新意识。放弃了创新，就等于放弃了我们的核心竞争力；离开了创新，我们的思维方式和行为便与别人没有了差别，没有了差别也就没有了优势”。 极力营造全员参与、创新突变的浓厚氛围。通过实施分配制度创新，公司已形成了一整套成熟而领先的分配机制：一是多种分配形式并存，即：主体员工、过渡性员工多数实行绩效工资制，临时性员工实行计件或单元效益工资制，高、中级职员、部分基层管理人员和部分专业技术人员实行年薪制，特别对部分专业技术人员实行年薪尚属省内、乃至国内首创。实施工程招标创新方面，2003年初和2004年初先后分别进行凹地苴矿床南部矿段开采工程设计和六苴矿床“刀把”Ⅲ期矿段开采工程设计内部招标，打破了重大工程设计只能依靠专业单位的神话。“创新创效”方面，公司从2001年以来，取得重要创新创效成果45项，小改小革及技术创新成果400多项，有效降低生产成本6000多万元。 推进以人为本的管理，营造物尽其用的良好氛围。张义忠同志以干部的使用标准为突破口，大力倡导和认真坚持“有德无才者，不用；有才无德者，禁用；德才兼备者，重用”的原则，让确实有能力、有才华的人找到了施展才华的舞台，真正做到了感情留人、事业留人、待遇留人。 一个企业的发展，关键靠有一个好的领导班子；一个好的领导班子，关键靠有一只好的“领头雁”；一只好的“领头雁”，关键靠较好的综合素质和让众人叹服的人格力量。张义忠同志用他对事业的无限忠诚和执着追求证明了一切。 |
