 |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
 |
|
|
当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—宗庆后主要言论 | ||||||||||
|
宗庆后：西部市场需要“激活”
|
||||||||||||
|
4月22日，在娃哈哈集团董事长宗庆后亲自督战下，其功能性饮料“激活”在四川首次上柜。 老宗一到，有人下课 宗庆后一出现在投资论坛上，就爆出了西部市场高层变动的消息：娃哈哈四川销售经理“下课”，新上场的是川中市场经理叶海，2月份刚从苏南市场调来。 对换人原因，宗庆后直言不讳：“作为西部中心的成都市场，销售没做好，成都短间内时也不可能建厂。” 曾以“非常营销”著称，被营销界列为范本的娃哈哈为何在四川“马失前蹄”？宗庆后认为，原因主要有两点：一是从营养液到饮料的交接过程中，营销没做好；二是从国有渠道转到民营渠道，也不太成功。 娃哈哈的营销模式经历了三个不同的阶段。第一阶段是与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站合作，借用其现有的渠道进行推广；第二步是和个体私营的批发商联手形成灵活的市场网络；第三阶段是在近两年逐步淡出农贸市场，编织“联销体”网络，即总部－各省区分公司－特约一级批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零售终端网络。 娃哈哈的野心是，在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚结到自己的旗下。目前在沿海，娃哈哈的网络已发展到平均5万人口一个二批商，平均30平方公里一个一级批发商的地步。 然而，娃哈哈却对西部市场估计不足。宗庆后说，也许是进入西部晚了一点，布点相对薄弱。这句话的注脚是，以四川为代表的西部市场尚停留在娃哈哈营销的第一阶段。 但宗庆后绝不会放弃西部市场：去年“娃哈哈”在西部7个省市的11家分公司交了一份满意的答卷，12个亿的总投资，实现利税4.02亿元，占了集团总利润的一半。 再演拿手好戏 在营销上，娃哈哈要“深耕”西部市场。 宗庆后透露说，第一步，四川市场要一分为四：分为川中、川南、川东市场，其他小地块并到贵州，便于具体管理。 第二步，产品迅速从连锁超市铺货，到大商场，到杂货店。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出销售经理和理货员帮助经销商铺货、理货和促销。在某些县区，当地的一级批发商仅仅提供资金、仓库和一些搬运工，其余所有营销都由娃哈哈的人具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。批发商帮娃哈哈卖产品，要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈———在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 第三步则是，因以前力度不够，要重新启动消费市场。 这是娃哈哈的“拿手好戏”。宗庆后认为，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把的重点转移到消费者身上。只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。 雄起？ 宗庆后要把货从超市铺到大商场的新品是“激活”，娃哈哈新推出的功能性饮料。 本月初，3万箱“激活”饮料首次登陆成都著名的连锁超市——红旗商场。此举表明，娃哈哈已经从过去跟进开发产品和引进创新跨越到了自主研发——“激活”是一个风向标。 宗庆后称，中国饮料市场的竞争已经进入了一种僵局状态：“在经历了‘两乐’狂风暴雨般的进攻、台资（康师傅、统一）企业疯狂扩张和中国原有著名品牌不断倒塌的市场洗礼之后，这个市场已经从喧闹开始变得沉默。然而，这个市场却又的确是暗流涌动。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。谁将成为下一步市场改革的推进者？目前还不得而知。有一点可以肯定的是，在目前的市场僵局下，很多企业都在尝试寻找这样的扩张机会。” 宗庆后总结道，从过去跟随型开发产品，到今天自主研发产品，对于娃哈哈来说，是在顺应市场的变化。 据了解，其实早在去年，娃哈哈就推出过一款功能性饮料叫“康德利”，但显然很多消费者并不知道名字。 而此番卷土重来，娃哈哈似乎志在必得：“饮料市场的同质化竞争严重，要重新洗牌。” 在营销的“深耕”保障下，“激活”饮料能不能“激活”西部市场，乃至全国市场？相信答案很快将见分晓。 （21世纪经济报道2004年4月28日） |
||||||||||||
|
中国企业联合会、中国企业家协会 主管
地址：北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编：100044 中国企业信息交流中心 主办 北京华企网联信息技术有限公司 技术支持 TEL:(010)68427607 68484581 68716012 |
|
 |
|
