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当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—评价宗庆后 | ||||||||||
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宗庆后：一个艰苦卓绝的领导者
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宗庆后只能算是一个艰苦卓绝的领导者，而并非一个伟大的领导者，因为宗的局限在于他很难超越自己。 娃哈哈在中国饮料界的地位可以说是有目共睹的。而说到娃哈哈自然不能不提宗庆后的卓越领导。实际上，娃哈哈历史上一路顺利地发展与宗在关键时刻对于机会与风险的敏感把握有着直接的关系：将一个儿童乳酸菌饮料品牌向大众类的纯水品牌方向扩展，继而在碳酸饮料市场上启动“非常可乐”及相关的果汁饮料品牌；继而再向功能饮料市场及时下手——宗庆后每每都在娃哈哈市场战略发展的重大关头做出正确的选择。同时，在与达能这样一个注重利润与短期产生的国际品牌的合作中，宗又设计了一个使自己兼收合作之效又免于如乐百氏这般为达能操弄的格局。在娃哈哈这只强健的本土饮料品牌巨舰上，宗似乎一直稳健而自如地掌握着方向舵。 实际上，不仅仅掌握着方向舵，宗也发挥自己的市场嗅觉，亲自观察了解问题、快速形成判断、做出高效决策、留意贯彻自己的决策意志。宗的这些强势操作的行为驱动着娃哈哈在过去这么长的时间里一直有着出色的表现。而且在很大程度上，宗庆后风格的朴实无华而又积极参与社会活动的姿态，也使得人们对宗所代表的娃哈哈品牌有着朴实的信赖。 从一个观察者的角度来看，宗庆后只能算是一个艰苦卓绝的领导者，而并非一个伟大的领导者，因为宗的局限在于他很难超越自己。原因有四：其一，人们很难从宗庆后本人之外看到一支具备可感知的卓越管理能力与扬弃宗的意志的管理团队，而这对于一艘品牌巨舰来说并不是很正常的；其二，宗信赖自己的经验和直觉，过于事必躬亲，强力驱动自己的职员勉强维持并不专长的某些管理运作环节，而并非巧妙借力于专业服务帮助，这其中固有可嘉的自信，也似有可悲的自限；其三，宗希望致富而后报社会，但少言以对社会负责任的方式发展企业，在很大程度上显示宗的社会责任观念并不合于“企业社会责任运动”的主流，也可为另一些自以为可不择手段完成原始积累而后再来洗清原罪的企业发展者提供合理化依据。此虽不代表宗庆后自己的行动如此，但也显见宗所受观念之限；其四，宗在很大程度上也没有超越浙江品牌的一般模式——在社会网络中主要信用浙江人、在一分钱一分钟算计出来的劳务型生意中的成长体验，难以转型为从心理上承受更开阔的外部智力服务与智力合作框架。 实际上每一地方的文化特点、每一企业家的个性在一定程度上制约到企业的发展模式。当然，不同的文化素养与不同的个性类型可以容纳的发展空间有大有小，比如浙江的历史文化模式与宗庆后的个性所形塑的管理模式容纳的发展空间可能远大于一些其他地方的企业家个体。但是站在企业长期发展的角度，一个不能设想“后宗庆后时代”的娃哈哈品牌实际上是一个基本价值很有限的品牌。正是在这一点上，宗庆后比之联想的柳传志、TCL的李东生、万科的王石有更多需要急迫赶完的功课。而这一功课的内容包括了从高层人力资源、企业运作职能分布、社会资源使用、风险管理、品牌发展与维护等多个方面。这些功课对于宗庆后领导的现在的娃哈哈的管理体系提出了严厉尽管暂时可能还是潜隐的挑战。 宗庆后先生这样的中国第一代或者第半代企业家往往过于勤奋、能干、智慧和强健了。正由于他们这样的特性，使得他们创立起了具有远大的发展可能性的品牌雏形，但是这远不是品牌故事和价值内涵确立的水平。零点调查的研究结果显示，在今天中国消费者所进行的消费行为中，有一半的消费行为并不是那种忠于同一品牌与强烈推荐其他人进行同样品牌消费的购买行为（我称之为具有品牌粘性的消费行为）；在另一半具有品牌粘性的行为中，45%属于美国品牌，3%属于欧洲品牌，只有2%属本土品牌。娃哈哈的很多消费者对于娃哈哈产品来说也多属这类偶尔的非粘性消费者。品牌市场上的表现如果建立在具有临时性和偶然性的品牌际遇的条件下，那么这类品牌表现的接续性仍然是值得忧虑的。 任何一个当红品牌的掌门人虽有百年品牌的宏愿，但更要有对品牌进行百年接续推动的制度设计、文化设计、社会资源运用与人力布局，而从这个角度来说，这些非宗做不可的功课宗还有太多没做，而宗把自己的精力放到了许多本可以由其他人做好或者至少其他人用其他的方法也可以完成的地方去了。换一个角度而言，宗先生的年纪与经验也毕竟老矣，就是所有这些重要功课仍由宗先生自己大包大揽，似乎也很难真正看到有实质性突破与建树。因此到了这样一个时候：宗庆后先生现在应该试着站到50年或者20年之后来推想那个时候的娃哈哈会怎样，再来考虑自己与自己的团队应该在今天做些什么，也许那样宗就有可能为自己找到比自己亲自去考察一个市场或者亲自拟定某个具体的营销攻略这类一个普通的专业营销经理就能做好的工作之外更为重要的战略性目标任务去担当。 （综合报道） |
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