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当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—评价宗庆后 | ||||||||||
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宗庆后：创造中国企业神话
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从18年前带着两个退休教师创业，骑着三轮车自己在街上叫卖，到去年（2003年）把娃哈哈发展成一个销售收入达202亿的大企业集团，而且在竞争如此激烈的饮料市场上取得了饮料销售第一名的好成绩。下面我们请宗庆后董事长就娃哈哈的18年持续增长，为我们做一次精彩的演讲。 六步定乾坤 宗庆后：娃哈哈这18年来有几步非常关键： 第一步，抓住机遇，靠"娃哈哈吃饭就是香"挖了第一桶金，完成了初始积累。当时国家实行独生子女政策以后，小孩子偏食造成了营养不良。于是我们抓住机会，请专家开发了一个针对小孩子的、既开胃又增加营养的产品-娃哈哈儿童营养液。这个产品确实有效果，消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题，所以一炮走红。我们因此挖到了第一桶金。 第二步，靠"小鱼吃大鱼"奠定娃哈哈的发展基础。当时产品供不应求，但我们只有100来人，产量很小。若不尽快扩大规模、拓展市场，就会被后来者挤掉。但是在计划经济时期，我们这么小的企业争地、造厂房，很难得到批准，于是就花了8 000多万兼并了一个国营罐头厂（当时造成很大的风波，因为那时还没有兼并惯例）。我们花了3个月时间使它扭亏为赢，同时也发展了我们自己的产品，使娃哈哈第二年翻了两番，从而奠定了我们从小企业走向大企业的基础。 第三步，吸引外资。1996年，我们的企业规模大概是10亿，一年利润2亿多，当时在国内企业中算是比较好的。但是随着改革开放，国外一些大企业进入了中国市场，单靠我们自己，发展会比较慢，而且可能抵挡不住外来者的竞争。于是，我们找了世界500强之一、位居世界饮料行业第6的达能集团合作，引进了4 000多万美元，购买了先进设备，扩大了自己的生产能力。效果很显著，最明显的例子是，引进外资两年后就把以前相差无几的乐百氏甩到了后面。 第四步，从涪陵开始，在全国进行扩张。到目前为止，我们在全国24个省建立了自己的生产基地和分公司。最初在涪陵（三峡库区）的扩张投资，有政府动员的因素在里面。我们答应投资 4 000万，但前提条件是要有自主权，因为我感觉西部地区的政府管得比较死。为此，我们提出了一个移民经费和移民任务总承包方案：3年之内赢利4 000万，少了我赔你，但是你不要管我。结果，我们3年内超额完成了目标利润，同时安排了1 000多名移民的就业，得到了国务院的两次表彰。尽管在涪陵的支援性投资有很大风险，困难很多，但是投资的成功确实使我们受益匪浅：三峡移民支援以后，娃哈哈的名气变得很大，政府的支持力度更大了，给了我们很多优惠政策，找我们投资的也更多了，而且带动了四川省的销售-社会效益转化为了经济效益。 第五步，发展"非常可乐"。以前杭州有许多饮料企业打出"中国可乐"的旗号，号召中国企业跟洋企业抗衡，但都失败了。我们经过仔细的市场分析，认为我们有很大的竞争优势，完全有能力与洋企业一较高下。为什么？第一，可口可乐的市场主要是一级市场，对二级市场的渗透不够，而在二级市场我们的品牌比它的强。可以说农村家家户户都知道娃哈哈，但不一定知道可口可乐。第二，我们在二级市场有很强的销售网络。第三，我们的成本比它的低，效率比它的高。因此，尽管有众多质疑之声，但我们仍义无反顾地把"非常可乐"推出来了。当然也有运气的成分在里面。"非常可乐"推出来后，恰逢美国炸了我们的南斯拉夫大使馆，还有其他很多事端，民族精神一下子唤起来了，"非常可乐"的推广也就比较成功。 第六步，进军童装行业。"非常可乐"的成功把我们企业的整个形象提升起来了，这对我们的下一步发展确实很有利。但前几年中国众多企业的多元化经营失败以后，人们似乎把多元化经营看成了洪水猛兽，一做就死；理论界也有较大争议。但我不这么看。是否进行多元化经营关键要看几点： 第一，你有没有机会进行多元化。我们为什么选择进入童装行业？因为中国这个市场有几亿儿童，而行业规模现在还比较小，还没有一个强势的领头品牌，发展机会很大。 第二，你需不需要进行多元化。中国的饮料行业现在也碰到了瓶颈：囿于中国的收入水平和饮食习惯，我们推广了这么多年，人均消费饮料还是几十公斤，而国外是几百公斤。 第三，你有没有能力进行多元化。我们做大做强饮料业后，有闲余资金。进入童装行业是我们多元化经营尝试的第一步。追求进步、进行公平合理的竞争，才能推动社会进步。 18年持续增长的秘密 娃哈哈这18年来为什么能健康发展和持续增长？我有几点体会： 第一，不为名只为利，不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况确定自己的实际发展战略。企业的责任就是赚钱，主要要考虑的是"利"，因为赚了钱才能有发展，也才能承担纳税等社会责任。娃哈哈这18年来受到的诱惑也很多，但还是实实在在地坚持主业经营，坚持按自己的实际情况确定自己的发展战略。 第二，小步快跑，不做力不能及的事，坚持主业做强做大，奠定企业的发展基础。要根据你自己的实际情况决定你自己的发展战略，看准时就跑快一点，看不准时就小心谨慎一点，这样就不会出太大的问题。 第三，坚持不断创新，不断提高核心竞争力。我们始终要领先人家半步，做到处处主动。娃哈哈一开始采取跟进策略，实施的是低水平的创新。比如，跟着乐百氏做果奶、钙奶，但同时也创新，在钙奶里加入维生素A、D，变成AD钙奶；后来又从国外引进桶装水的设备和技术。在营销渠道上我们也进行了创新，建立了联销体制度，即先收你的保证金联销，并给你比银行更高的利息，到年底赚了钱还分给你利润。这就保证了资金的安全，保证了好的现金流。我们还投入了很多资金在科研中心上，因为只有创新才能永远主动，在不断的竞争中立于不败之地。 第四，高度集中的统一管理。尽管我们在全国24个省都建立了生产基地和企业，但销售、资金全部由杭州管理，人也由杭州委派，这就保证了企业的正常发展。一个大企业如果没有统一的意志、统一的行动，是一盘散沙，那在市场竞争中肯定斗不过人家。好的企业领导人是开明的专制者。这种专制并不是不讲道理的专制，做出大的决策前我会和大家商量，也会从员工中吸取一些好的意见和建议，但一旦定下来，就必须令行禁止。1991年我就提出，我的政策就是胡萝卜加大棒，"严""爱"结合：一方面是严格的管理，有权威；另一方面是在各方面关心员工，让好好干的员工的生活水平提高，让他的事业有发展，这样他才会真正服从你，把整个企业的发展和他的命运结合在一起。 未来持续增长之路 娃哈哈现在有18 000名员工，这种规模的大企业往往开始暴露出大企业病。到底该怎么持续增长，继续发展？ 首先，只有追求技术领先才能保持企业的健康发展。现在说中国是制造大国，但实际赚的钱不多，而且很辛苦。关键是核心技术还是由人家掌握，我们现在赚的还是打工钱，还没有真正在先进技术上赚到钱。比如，我现在搞ERP，人家来二三十个人，就赚我3000万，3000万我要造多少饮料才能赚回？所以，我们最近也在加大科技投入，完善科研体系。 第二，继续挖掘消费者的潜在需求。年轻人的消费市场值得好好考察，挖掘潜在需求、引导消费潮流才能取得主动，赚到更多的钱。 第三，推动企业由"人治"走向"法治"。应该说娃哈哈实行的确实是人治，但企业大了以后就要转向法治。我现在要做的就是对企业进行规范管理，制定严格的规章制度，让每个员工都知道他该做什么。 第四，要做大做强国内市场，逐步走向世界。现在中国市场实际上已经是国际市场，各国的企业都在中国这个市场上竞争。因此，企业如果在中国市场得胜，那走向世界就很容易。娃哈哈"非常可乐"开发成功后，世界很多大媒体的报道提高了娃哈哈在世界上的知名度。借此东风，娃哈哈的出口就顺理成章地开始了。这说明什么呢？说明中国企业迟早会走向世界。你只要强大了，东西好了，人家就会主动上门请你过去。 何志毅：两乐的策略通常是，你刚进入时不在乎你，一旦你对它有影响，它就会回过头狠狠地打你，因此现在可能又要进入激烈的竞争状态了。请问宗总：在与可口可乐竞争时，非常可乐有没有特意设计一些战略？以前的游击战为什么成功？以后又准备如何正面作战？ 宗庆后：非常可乐为什么成功？有几个原因： 第一，在杭州这样的城市里与可口可乐竞争确实像人家说的鸡蛋碰石头，因为它做了很多年，老百姓已经接受了，而且它一直控制到零售终端。但在下面的市场，它几乎是空白的，要做也很困难。这就对我们很有利。而且我们刚开始做的时候，它根本没有感觉到，因为它与百事可乐的竞争更激烈。 第二，非常可乐在价格上与可口可乐有区别，因为非常可乐的成本更低。可口可乐后来为了与我们竞争，也开发了瓶装水，低价位进入市场。但是它的这个策略没有成功。 第三，当时我确实利用了一下我们的民族精神。1998年我把"中国民族可乐""中国精神"口号喊出来以后，老百姓很支持，当时也是民心所向，更不用说后来我国南斯拉夫大使馆遭炸了。 何志毅：我们注意到，非常可乐的主要市场是在中西部。你准备什么时候开始进攻大城市？ 宗庆后：大城市并不是什么时候进攻的问题，而是看投入产出比合不合适。大城市的市场费用，比如商场、超市的进场费确实太多了；运输、发货也很困难。但是，我们也在逐步注意这个问题，进入大城市的商场、超市。实际上现在在商场、超市里，除了外资企业外我们是第一位。 何志毅：中国很多优秀的企业家都有很强烈的民族情结，但又不是纯粹的民族主义者。请问宗总，您从与达能的合作中学到了什么东西？埃森哲给你们做的咨询有多大价值？ 宗庆后：与达能合作，到现在为止我感觉没学到什么东西。相反，达能自己承认它从我这里学到了很多东西，从一开始的小规模、亏本变成现在在中国投资比较成功的欧洲企业。它的成功就在于它根据中国的国情管理合资企业。 埃森哲对我们确实有所帮助，因为毕竟信息方面我们还达不到那个水平，还得靠人家的技术帮我们把这个事情做好。 何志毅：娃哈哈的童装销售模式与原来的饮料不一样，也有很多人对此提出质疑。您怎么看这个问题？ 宗庆后：娃哈哈的童装现在还不算做成功了，但已进入了童装的前10位。这个市场还比较小，但是我认为会慢慢大起来，因为中国毕竟有三四亿儿童，老百姓的生活水平也提高了，需要更好的童装。但是，与做饮料相比，做童装确实更复杂，一年至少要有两三千款式，又是直接做专卖店。因此，童装在管理上又是另外一套。但是既然进入了，我肯定要把它做好，只不过做快做慢、量大量小是一个时机问题。 何志毅：18年前您创业的时候有没有在心目中描绘一幅蓝图，想着未来的娃哈哈是什么样的？您现在有没有想过18年后的娃哈哈又会是什么样的？ 宗庆后：18年前我有人生的奋斗目标，但绝对没有现在这个蓝图；18年后的蓝图我现在也没有。如果能想到娃哈哈今后两年的话，我就已经很了不起了，因为现在的世界日新月异，你现在所想的受到现在的局限，到时候肯定就落后了。我想，两三年后，我们的目标是销售额达到200亿，再过10～15年，也许目标是1000亿。宗庆后：18年前我有人生的奋斗目标，但绝对没有现在这个蓝图；18年后的蓝图我现在也没有。如果能想到娃哈哈今后两年的话，我就已经很了不起了，因为现在的世界日新月异，你现在所想的受到现在的局限，到时候肯定就落后了。我想，两三年后，我们的目标是销售额达到200亿，再过10～15年，也许目标是1000亿。 现场听众：娃哈哈有庞大的销售网络，但是现在出现了新型销售模式，而且农村也出现了两乐的身影。请问娃哈哈如何应对？ 宗庆后：市场营销很重要，产品本身同样重要，所以我们总是从整个企业的综合核心竞争力角度来考虑这些方面的问题。确实，两乐也在往下面的市场走，而我们也在往大城市走。在大城市方面我们没什么太大的问题，无非就是多一点投入而已。在与可口可乐的竞争中，我们的信心很足；而可口可乐虽然也在往下走，但它的成本增加很大，它的信心也不是很足。这样，首先在心理上我们就占了优势。当然，我们下面的营销网络也需要整合。我们现在最大的问题是什么呢？应该说，这两年的低价竞争造成我们整个营销网络互利的程度降低了，因此明年的重点是解决经销商的利差问题。让经销商多赚钱，才能调动它们的积极性来多买我们的产品。 现场听众：可口可乐与麦当劳、百事可乐与肯德基实行了捆绑试经营。您想过也进行捆绑式经营吗？ 宗庆后：必胜客正准备与我们谈合作经营。如果成功，可能会是一个非常好的营销机会，也是一个很好的产品推广。 现场听众：娃哈哈现在占据了饮料市场龙头老大的位置，那您是否考虑过上市？ 宗庆后：这两年我可能还不会考虑上市，因为如果上市，把股东的钱拿来，就要有新的项目，有投资收益，给股东回报。现在我没有大的投资项目，而且我本身的现金也够用了。当然，以后需要的时候我也会考虑。 现场听众：娃哈哈如何在内部锻炼、选拔人才？ 宗庆后：这几年我们主要通过招聘不断引进大学生、硕士和博士研究生，然后再通过三五年的培养让他们逐步走向领导岗位。企业内部选拔人才有几种方式：一种是公开竞争上岗。你可以应聘想要的岗位，还可以进行演说，其他员工给你打分，领导再最后审核。另一种是从员工提出的合理化建议、创新建议中发现人才。同时，我们每年下半年进行大规模的培训，逐步培养各方面的专业人才。总的来讲，我们通过各种途径自己培养人才。有一点要强调：人才，首要的是对企业忠诚，否则会给企业带来很大的危害。我们有过这方面的惨痛教训。 现场听众：请问在娃哈哈发展过程中您遇到的最大困难是什么？有没有考虑向玩具方向发展呢？ 宗庆后：娃哈哈在整个发展过程中碰到的困难很多，但只要克服它们，再向前走一步就行了。娃哈哈的发展有两条路：一条路是全部做儿童产品；另一条路是做食品、保健品、药品。第一条路牵扯的行业太广泛，做起来比较复杂，难度比较大。今后如果做玩具的话，肯定不是我自己做，而是要联合玩具企业一起做。所以，就我本人而言，我下一步的发展方向是，学会怎么做股东，怎么通过资本运作发展一些企业。做实业太累了，而且速度很慢。 现场听众：请问您如何使一个大企业保持小企业那样的灵活性？ 宗庆后：把大企业分成一块块的，一一分解授权，让每一块在其权力范围之内自己处理问题。这样才能使大企业保持比较灵活的机制。 现场听众：饮料界现在有一种非常流行的说法：卖饮料实际上就是在卖品牌、卖包装。请问您怎么看？ 宗庆后：我觉得，卖品牌、卖包装有一定的道理，但是最终还是要看产品本身有没有给消费者带来利益。比如说，"爆果汽"当初特意包装得黑乎乎的，年轻人感觉很稀奇，因此流行了一年，但第二年就不行了。所以，做饮料首先要有口感，也就是产品本身要好；第二是包装；第三是价格。因素是多方面的。 现场听众：随着产品的多元化，您希望消费者在听到娃哈哈这个品牌时首先想到的是什么？是可乐、纯净水，还是童装，等等？您认为娃哈哈的品牌形象应该是什么样的？ 宗庆后：做什么样的产品和取什么样的品牌名是结合起来的，娃哈哈的牌子不可能在任何地方都用。比如，我如果做化妆品，肯定会有另外的牌子，不会叫娃哈哈。 另外，我承认，这两年我们的品牌工作做得比较差，品牌有所下降。最初品牌弱势、没有人愿意卖我们产品的时候，我们启动了消费者市场做品牌，无论在广告宣传、消费者促销方面都做得很好。但后来成为强势品牌以后，很多人愿意卖我们的产品了，我们有了渠道强势，于是就重点做渠道的工作，忽略了品牌的宣传。我们已经发现了这个问题，所以从去年开始我们提出来调整策略，以拉为主，走品牌之路，重新恢复我们品牌的地位。 现场听众：娃哈哈的成功应该是中国式管理的成功。而现在国内许多企业都在积极学习国外成功企业的经验，比如说组织模式、销售模式。您怎么看？ 宗庆后：我的观点是不能盲目学习国外的东西，而且中国企业比西方企业要好。比如，西方企业的劳资关系纯粹是雇佣关系，没有人情味；而中国企业是有人情味的，员工往往把企业当作自己的事业来发展，企业向心力比较大。另外，西方的思维比较古板，不会转弯，而中国人很灵活，碰壁了转一个弯就过去了。这些方面中国要强得多。当然也得承认，人家毕竟搞了几十年，甚至上百年，也许有先进的管理经验。因此，我们自己好的东西要发扬，别人先进的东西要拿来学，但不能生搬硬套。 （综合报道） |
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中国企业联合会、中国企业家协会 主管
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