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当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—评价宗庆后 | ||||||||||
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宗庆后：生命中事业最重要
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黝黑，少言，江浙口音。 宗庆后，执掌娃哈哈帅印的老总，因为对事业的追求，“无意”中成为了中国市场中最时髦的人之一。从国内第一个请明星代言产品，到创建营销体系屡破国外巨头，在饮料市场，他追随着时尚并成为了中国式时尚产品的创建者。 我开始创业的时候，已经是一个沉默的中年人了。因为我在农村呆了15年。那个时候年纪轻，总想做点事情，但没有机会，比较失落。尽管这样，我心里仍然坚定一点，仍然保存着一个信念，那就是在生命中事业是最重要的。我常想，人一生几十年，默默无闻地一晃也就过了，总得做一些事业给后人留点东西。 我的创业历程 47岁，3名员工，14万借款，十几平方米作坊式经营场地，1987年。这几个数字的组合能做些什么？我的答案是一家校办工厂。1987年，我在杭州挂出了一块木牌——杭州上城区校办企业经销部，开始创业。第二年，这家厂子改名为娃哈哈食品厂。 也正是在这一年里，可口可乐经过长达7年的谈判，在中国首次建起了厂。当时的我，对此毫无准备。那个时候我刚刚结束长达8年的一家校办厂销售人员的工作，这份工作的全部内容是每天拉着黄鱼车推销课本、卖雪糕。 我决定尽快弥补曾经失去的时间。1988年，我们推出了娃哈哈食品厂的第一个产品——娃哈哈口服液。接下来，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”，也即我们让自己的产品得到中国营养学会的推荐。当时只有10万流动资金，面对电视台20万广告费用的开价，我签下广告合同。结果，广告尚未播完，订单就剧增，提货的车造成交通堵塞。 于是我把销售人员派向了全国。当年娃哈哈销售收入488万元。我们的团队和品牌很快在保健品行业站稳了脚跟。 记得是1987年，中国保健品行业开始受到狂热追捧，太阳神、延生护宝、脑黄金纷纷出现。到1993年，全国保健品年销售额已经是高达300亿元了。 1991年，我开始组织娃哈哈的第一次扩张，娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变为娃哈哈集团。我是依靠直觉而选择了儿童果奶市场，就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌了，而我们开始强大。 在娃哈哈果奶问世时，我们在杭州做了一次大赠送，那是当时国内很少见的大规模现场促销，消费者蜂拥而上。我还记得当时美联社的记者感慨说:“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”这的确是个鼓励。 当时的中国，商业道德意识淡薄，好多人对游戏规则漠视，使得企业拖欠款的情况非常严重。我想，一定要规避风险。尽管无法建立市场信用，但我们在冥思苦想之后一下推出了自己的办法。1994年，娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这是在全国没有先例的，了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而我们花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。当然，在今天看来，这个制度能够落实最主要的还是因为跟着我做有钱赚。 也是这时候，我们开始了集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。它使得娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，只需要2000人。 15年间，为了建立这样的网络，几乎每个一级经销商每年都同我相见。我每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得陪我前来的总部员工都烦了，但是，我还是不厌其烦地讲。正是通过这样不断的努力，娃哈哈才在全国建立了48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，是这些共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业的地位。 这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。因为这张网，娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。1994年，娃哈哈成为了中国最大的饮料食品企业。尽管娃哈哈的布局重点都在二、三级市场，但把娃哈哈看做一个乡土企业却未免偏颇。1996年，我们和达能合作，开始了国际化的道路。此后，1998年我们推出了非常可乐，2001年又推出了茶饮料。在此期间，还建成了四十几家散布全国各地的加工厂。 核心竞争力 很多年轻朋友问我，成功的秘诀是什么。我想秘诀谈不上，但有三点很重要：一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会，第三是坚韧不拔的勇气。创业当中肯定会产生很多问题，心态要比较稳，必须脚踏实地一步一步的来，不能想一步登天，如果一步登天，可能到时候就会出毛病。 和娃哈哈同步的，不同的时期可能有不同的对手并驾齐驱，其中有一段时间可能声势凌驾于娃哈哈之上，但是大家注意到相当一些企业，同样是民营已经先后中途落马了，而我们一直稳步前行。这是因为一方面我们坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力；另一方面我们坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。 在发展过程中，企业凝聚力是至关重要的。 在发展初期我们非常困难，可以说是一无所有，当时是一个小学校办企业，社会上也看不起，计划经济也不会来管你，所以我们这个企业的精神当时是励精图治，靠一种精神鼓励大家奋斗。 中国很多企业小的时候可能还比较容易团结，一旦做大了以后，凝聚力就比较弱，我们集团却没有这种现象，我们企业的氛围比较好，大家团结、友善、活泼。我始终认为要给年轻人创造一个职业生涯，让他们安心在这个公司努力工作。一方面他自己的事业能有所成就，另外在生活上有所提高，待遇可能比其他人更好。 一直以来，娃哈哈被业界视为一个“传奇”，能发展壮大到今天的规模，很多人都想了解娃哈哈的核心竞争力究竟是什么。我感觉的核心竞争力，一方面是这支职工队伍就是人才，一方面是大家对企业比较忠诚。我们现在知识型职工占整个职工队伍的三分之一还强，我想一般的制造业当中是达不到的。另外一点我们在不断创新，不断挖掘消费者的潜在需求，我们的理念就是要生产具有真正使用价值的产品，也是创造物美价廉的大众化名牌。所以在这方面也是我们领先人家的地方。我感觉企业核心竞争力包括了各方面，要把企业做好，要各方面都领先人家才能做得好。 但是娃哈哈现在也还是出现了一些问题。用国际术语说，就是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。为此，我们已经开始娃哈哈的第一次修整。以前压力主要在我身上，现在休整的一个方向就是将压力分给所有员工。 我们现在还面临着一个大的压力：人才储备不够。作为一家银行账户里随时放着近20亿存款，每年用七八亿来发展的企业，需要很多的总经理。现在我们自己培养，三到五年会出一批人才，而是否都适合当总经理、当厂长还是一个问题。 很多同学问我，希望员工具有什么样的基本素质。我觉得首先是要有好的道德水准，也就是人品要正。第二是要有强烈的事业心，愿意投身于娃哈哈干一番事业。我并不特别看重学历，我认为人要勤奋，为人好肯实干更重要。并不是硕士生、博士生进公司一定就好，因为他学的都是书本上的知识。 （《大学时代》2005年第03期） |
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