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当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—评价宗庆后 | ||||||||||
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宗庆后：娃哈哈之父
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宗庆后，1945年生。1963年落户浙江舟山。娃哈哈集团董事长。 一年365天，有200天的时间在市场一线奔走、考察。2002年，宗庆后曾创下了12天跑遍大半个中国的纪录。 42岁开始创业 这是一棵中国饮料行业最老的“常青树”。19年来，健力宝，乐百氏，旭日升……一个个曾经辉煌的名字，或人仰马翻，或“朱颜已改”，或昙花一现，或惨淡经营。只有娃哈哈一直稳稳当当地带队领跑，在宗庆后的不懈努力下，已成为国内饮料企业的航母和世界第5大饮料企业。在中国市场被“两乐”（可口可乐和百事可乐）虎视眈眈之时，娃哈哈所生产的产品一直牢牢占据着广大的中国市场。 宗庆后的家族曾显赫一时，祖父曾在张作霖手下当过财政部长，父亲则在国民党政府任过职员。待到解放之后，家庭变得异常贫困，父亲没有工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。1963年，初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。那时的宗庆后是一个郁郁寡欢的失落少年。在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是足足15年。逃避灰色生活的惟一途径，就是四处找些书来看。 1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁的沉默的中年男子了。 42岁时还踩着三轮车，在杭州的街头巷尾叫卖棒冰和笔记本，棒冰卖一根赚一分钱。谁能够想象，这个寡言少语的中年人有一天还有功成名就至今日之地步的可能。 大器晚成 对多数人而言，42岁已到了被生活磨得筋疲力尽，转而把人生愿望寄托到下一代的岁数了。在被命运遗弃了大半生之后，这一次宗庆后紧紧抓住了命运给予的一丝可能。像一个工作狂似的，风里来雨里去，骑着三轮车到处送货，要把过去所有耽误的时光都追回来。 这是一段异常艰辛的岁月。宗庆后刚刚承包校办工厂的时候，企业又穷又小，什么都没有，中午十来个人蒸饭吃，还受人家的气。即使如此，有了人生寄托的宗庆后工作中再没有感到过失落：“人家看不起我们，我们要自己看得起自己，而且最后要人家看得起我们。” 大半世的消磨，余下的只能以“夸父追日”般的付出，以弥补往日所有的遗憾和壮志未酬。 “我这一辈子都很坎坷。”回忆过去，宗庆后依旧平静，“可能，这使得我有一个比较好的心态，什么东西都能够忍受，命运能给我什么机会，我就去做什么。” 40多年在社会底层卑微的生活，使得宗庆后格外珍惜社会对他的尊重和认可。他非常爱惜自己的名誉，极要面子。难以想象，2003年11月，在接受杭州市政府的300万元奖励时，早已是亿万富豪的宗庆后最后还是没能忍住眼泪。相信，这绝对不是朴实的宗庆后的作秀之举。“得到了社会的肯定和赞扬，这对他来说，才是最大的荣誉。”一位员工称。 “保守”的决策者 失败往往惊人地相似，成功却无定律可寻。纵观近20年娃哈哈的成长路径，宗庆后的高明之处在于：一方面，他对中国消费者透彻地理解和把握，并有对中国市场资源的整合能力，借此与强大的国际巨头对抗。另一方面，他选择了一条企业现代化道路，把国内其它企业甩在了脑后。 宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”——“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。” 在本土的企业家中，他是少数最早具有营销意识的人，被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。至今，他一手独创的“联销体”营销模式，仍然是娃哈哈最具核心竞争力的地方。如今遍布全国的80多家公司，几千个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。 60岁的宗庆后仍然顽固而且强势，面对咨询公司、顾问公司的怀疑和不屑，面对外界对娃哈哈的各种评论和非议，宗庆后始终不予理会，他更相信自己近20年“用脚量地”的经验和直觉判断。 稳妥，是宗庆后的一贯作风，“现在靠我吃饭的人多了，更不能轻易地有闪失了。”从不高谈战略，对于种种时髦的理论和响亮的口号，始终保持着适度的距离，频率使用最高的一句话就是——“有什么用呢？” 从童装“试水”多元化，他只浅浅一尝；众目睽睽的国际化，到目前为止，也只是一些国外经销商上门要求作代理，“到什么时候，做什么事。要看时机成熟不成熟，不是为了面子，为了争什么世界500强去走国际化，就算争到了，企业却倒闭了，有什么用呢？”上市？他是真没有兴趣，尽管这对娃哈哈而言易如反掌，不费吹灰之力，就可以让企业和个人财富在短时间迅速膨胀——据一名员工透露，这让他的手下对老板颇有怨言。 莫非一贯大权独揽的宗庆后担心，一旦上市变成公共企业会丧失部分控制权吗？“我们不缺钱，去圈钱干吗？就是上市，也是因为他们看中宗庆后的信誉来投钱的，是要企业经营得好，不是说要把我赶走。圈了钱，就要讲对股东负责，是要讲资本的回报率的。就现在的状况，把利润既要分给股民，又要分给原来的股东，钱不是更少了吗？” 虽然顽固、保守而且强势，但宗庆后强调自己并不固化：“我一直在看，在听，在学，在琢磨。” 他已经清楚认识到饮料行业已经产能过剩、利润空间日趋微薄，所以，这两年他频频出国，希望能为娃哈哈寻找新的利润增长点。“只要是我们有能力、有发展机会的，都可以。现在要搞的就是大项目，如果一年一两个亿（的投资），对我们根本就不起作用。” “看准了，我的动作是很快的。只是在下判断这一步，我会很小心。” 永远不退休 在娃哈哈内部，随处可以感受到宗庆后无法撼动的权威。19年来，宗庆后事无巨细、不辞辛劳地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。 多年来，娃哈哈一直是高度集权制的机构。这个在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，拥有员工近两万名，总资产达76亿元的庞大企业，至今只设一个董事长和一个总经理，都由宗庆后一人担任，没有董事会。 有一个得到宗庆后本人证实的说法，一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车，需要宗庆后批条子。更有夸张的传言，买个扫把都需要“老板”的签字。 宗庆后一直推崇“开明的专制”。他自言，娃哈哈已经开始致力于人才的培养，将人治色彩浓厚的娃哈哈转向更加制度化的管理，并尝试着“分级授权”。但是所有的大权，他依然牢牢把握在自己的手中。 “后宗庆后时代”，宗庆后的接班人问题，是目前最让观察家关心的话题。而61岁的宗庆后本人却觉得自己还很年轻，“精力比年轻人还旺盛”。他强调自己还在不断地学习。举一个例子，“对于公司的机器设备，我比公司里的工程师懂得的都多，出了问题，我一看就知道问题出在哪儿，该怎么解决。” 2004年5月，宗庆后在娃哈哈内部激情洋溢地提出了“第三次创业”，旗帜鲜明地将2004年定义为娃哈哈的“修整年”。目标针对宗庆后提出的3大危机：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。 “我们现在培养了很多人才，博士、硕士都有。在生产这一块，现在我不管也无所谓的。现在，我们在全国有80多家公司，除了青海、宁夏、西藏没有我的生产基地、公司，现在如果全部让我来管，我根本管不过来。但是，在决策、在市场，他们还是欠缺的，还得由我来管。” 曾有记者采访时问：“您想把娃哈哈做成百年老店吗？”宗庆后说：“当然了。如果我还活着，看到这个，我会感到很欣慰。虽然不在世的时候也奈何不得了，但是，至少我活着的时候，我是绝对不能让娃哈哈倒下去的。”记者又问：“这是不是意味着，您永远不会退休？”宗庆后答：“我是公司的股东，就是干不动了，公司的经营管理，我始终是有权利参与的”。 （山东新闻网报道） |
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