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当前位置：袁宝华企业管理金奖—宗庆后—袁宝华企业管理金奖之宗庆后 | ||||||||||
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宗庆后：创建非常管理模式 打造中国驰名品牌
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宗庆后同志系杭州娃哈哈集团有限公司创始人，现任娃哈哈集团董事长兼总经理。1987年白手起家，将一个只有3个人、借款14万元的校办企业经销部发展成为今天拥有1.8万余名员工、88.7亿元的总资产，国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业，进入国务院520家重点企业和中国企业500强行列。2005年，娃哈哈实现营业收入140.6亿元、利税21.7亿元，连续八年饮料产量、销售收入、利税、利润、总资产在中国饮料业中排名第一。 十八年来，宗庆后以超前的经营意识，过人的发展胆略及独特的市场驾驭能力，率领娃哈哈通过实施一系列战略部署，由小及大、由弱变强、从单一产品到多系列众品项、从囿于国内经营到与世界名牌同台竞技，在实际经营中摸索出了符合中国国情、独具娃哈哈特色的非常管理模式，以年均增长88%的业绩，成为我国改革开放以来企业发展的典范，创立了中国驰名商标和名牌产品“娃哈哈”，奠定了在国内饮料市场上的霸主地位。 一、一业为主、适度相关多元化的发展战略 1. 坚持规模经营，做强做大饮料主业。宗庆后带领娃哈哈坚持规模经营、做强做大饮料主业，先后采取了三个战略步骤：一是“小鱼吃大鱼”，兼并劣势企业，奠定发展基础。1991年，娃哈哈仅有140名员工、几百平方米生产场地，上市三年的“娃哈哈儿童营养液”，以明显促进儿童食欲的特有功效风靡全国，市场供不应求，若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，很可能会陷入厂房造好产品没有销路的困境。宗庆后毅然选择了以8000万元自有资金兼并拥有2200名职工（其中近600名退休职工）、6万多平方米厂房、亏损积压产品达6000万元的资不抵债的劣势企业——国营杭州罐头食品厂。这一充满风险变数的“小鱼吃大鱼”决策，不但盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，兼并百日就使其扭亏为盈，还迅速扩大了生产规模，第二年就使娃哈哈的销售收入、利税增长了一倍多，实现了企业由小到大的突变，为娃哈哈后来的大发展奠定了良好基础。二是引进外资，壮大自己的品牌，形成规模生产。1996年，宗庆后在娃哈哈经济效益很好，日子很好过的时候，为了避免在日益激烈的市场竞争中被淘汰出局的潜在危机，毅然选择与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5个企业，一次引进外资4300万美元，通过大规模的技术改造，建成了国际一流的全自动生产线，从原材料进厂到成品包装出厂全部实现自动化，使娃哈哈的质量、价格、成本与国内外大企业相比，占有绝对的优势。鉴于饮料行业其他企业合资的惨痛教训和娃哈哈品牌在市场的知名度、美誉度，宗庆后提出了以“合资不合品牌”为核心的“四项基本原则”：即娃哈哈的牌子不能变；娃哈哈原董事长、总经理的位置不能变；娃哈哈45岁以上的中老年职工一个不能辞退；娃哈哈原定的退休职工待遇不能变。由于经济效益好，合作方亦获得了较高的投资回报，至今外方不仅没有一人参与管理，而且还不断增加投资，仅达能公司至今已累计投资逾1亿美元，真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营。三是西进北上，实施“销地产”，不断扩大生产经营规模。宗庆后很早就意识到，未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗，产品运输是瓶颈。为了解决这个瓶颈，宗庆后把1994年远赴三峡库区设厂并获得成功看作是企业在西部广阔市场发展的一个重要契机，有计划地开始了全国性的跨地区生产布局，将娃哈哈资金、技术、产品、品牌优势与当地的资源、市场优势互补，实施“销地产”。到2004年，娃哈哈已在全国27个省份开厂设点，生产线总数高达百条，大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。通过“销地产”生产基地的建立，扩大了娃哈哈的市场占有率，同时也使娃哈哈成为中国最大、最强的饮料企业，形成了抗衡国外大品牌的能力。 2. 适度相关多元化经营，实现稳步良性发展。娃哈哈雄踞饮料市场之后，开始实施适度相关多元化战略。2002年，宗庆后经过大量的市场调研，看准了我国2.87亿少年儿童服装庞大的市场空间，选择童装业作为跨行业发展的起点。他凭借自身在儿童产业多年来建立的信誉和企业雄厚的资金实力，以“健康、舒适、漂亮”为设计理念，以一流的设备、一流的设计、一流的面料高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国大中城市首批开立了800家童装专卖店，并根据市场上对童装实际需求特点，及时调整策略。目前，娃哈哈童装已逐步走上了良性发展轨道，年销售额达1亿元。 3. 无负债经营，小步快跑滚动积累。宗庆后坚持做企业要实事求是，遵循企业发展的基本规律，一步步脚踏实地地朝前走。为此，十八年来娃哈哈一直坚持无负债经营模式，至今没有向银行贷款，保证了企业资产的健康稳定，避免了经营风险。娃哈哈在银行里经常有八、九亿元的存款，宗庆后并没有因为资金充足就乱投资，盲目跨行业经营，而是一直坚持在食品饮料行业里“小步快跑”，每开发一个新产品都要经过深入的市场研究和充分论证，“不做则已，要做就做最好”，一旦抓住机遇就大干快上，将小产品做成大市场，打造了娃哈哈核心竞争力，实现滚动积累。 二、独辟蹊径的市场营销战略 1. 坚持诚信、双赢原则，实现资金良性循环。在娃哈哈的发展历程中，宗庆后始终坚持诚信、双赢两条基本经营原则。娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，就是建立在“信用契约”基础上的。20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，城乡市场呈现大重组局面，市场秩序混乱，营销风险成倍增加，如果信用管理低效，就可能会血本无归。宗庆后抓住难得的机遇，决定从打造公司的信用体系着手，实现公司与经销商双赢。在1994年初的全国经销商大会上宗庆后独具匠心提出了实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次。作为相应的回报，娃哈哈承诺给予经销商更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对保证金支付利息，还可以货到后再付款，使经销商有利可图，得到经销商的认可。通过这一制度的实施，娃哈哈编织起一个新的无比灵活的市场网络，不仅避免了销售中的拖欠款，使销售人员可以把全副精力用于促销工作，而且企业可以利用这笔现金流采购所需原辅材料，实现资金的良性循环，经销商也可以享受到优惠贴息奖励。 2. 创建联合销售共同体，让娃哈哈流进千家万户。在营销管理上，宗庆后编织了一张遍布全国各地2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和终端营销网，创建了联合销售共同体模式。其主要之点：一是实施区域销售责任制。根据经销商的能力和当地的市场状况，对所有经销商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，消灭销售盲区，杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致内耗式竞争。二是理顺销售渠道的价差体系。通过合理的一批商、二批商和零售终端价差体系设计，明晰销售渠道不同层次客商的合理的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。三是建立市场督导队伍和督导制度。宗庆后信奉IBM总裁郭士纳讲的：“人们不会做你希望的事，只会做你检查的事”。并以此为指导制定了一套销售业务员工作规范，建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制度，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。宗庆后通过这三大措施，把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储、配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使得娃哈哈的品牌成为3000家经销商共同发展的品牌，把一家的收益和成功变成与3000家经销商共享的收益和成功。 3. 农村包围城市，创造碳酸饮料市场奇迹。宗庆后始终认为，就饮料食品等大众消费品而言，中国市场的“肉”在广大中小城镇和农村，“骨头”则是那几个千万人口的大城市。对此，宗庆后采取的是“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的策略，一直执著地转战在特大城市之外的广阔二三级市场，以联销体模式低风险的运作和稳固的客户关系取得了骄人的业绩，成功地吃到了“肉”。例如，在非常可乐市场推广初期，面对已在大都市消费群体中奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐、百事可乐，宗庆后 “寻找空当”走“农村路线”，开辟了可乐消费的第二战场，三年就取得12%的市场份额，与“二乐”形成了三足鼎立的格局。 4. 营销管理高度集中，“全国一盘棋”占领市场。在营销管理体制上，宗庆后从1994年在涪陵开办第一家外地分公司起，就始终坚持“全国一盘棋”管理，集中经营，统一营销，实施有序分级授权管理。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司尽管是独立的法人，但实际上执行的是大生产车间的职能，其人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，从而减少了“冲货”隐患，产品销售价格体系的可控性明显增强，采购成本显著降低，企业形成强大的集聚效应。 三、独具特色的自主创新战略 1．因时制宜，制定技术创新三步曲。在技术创新上，宗庆后根据企业不同发展阶段，制定了“跟进创新”、“引进创新”、“自主创新”三步曲。在创业初期，由于娃哈哈没有实力，便采取跟进创新的策略。钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加了维生素A与D和“吸收”的概念，使小孩子喝了更健康，而且每年都会推出不同的包装、配方、口味和时尚概念，这尽管是一个低水平的跟进创新，却使娃哈哈的销量大大超过同类厂家。当企业有一定实力后，不失时机地改为采取引进创新的策略，于1995年从美国引进了反渗透技术与设备，开发了瓶装纯净水，解决了当时矿泉水质量不稳定的难题，目前娃哈哈年产销瓶装饮用水近250万吨，已成为全球最大的饮用水生产厂家。随着经济一体化进程加快和我国进一步改革开放，依赖引进创新已经很难取得优势，娃哈哈果断决定投资1.4亿元建设了科研大楼、模具中心，引进国际一流的检测分析仪器、数控机床，建立了自己的专业人才队伍，开始自主创新。如今，娃哈哈已能自己开发模具和制造替代进口的部分设备，大大降低了投资费用又加快了产品更新的速度。去年公司利用生物工程技术，将牛奶、果汁与十五种营养素有机结合起来，开发出新产品营养快线，口感好、营养好，成为市场畅销产品。 2.合理适度，小步快跑开发新产品。在产品开发策略上，宗庆后坚持“合理领先，适度创新”的原则，实行“领先半招，小步快跑”式的创新。迄今开发的所有产品，均属于低价位大众消费品，而且没有一项是由它首推的。“从不做市场的先驱者，不在培育市场上付学费”是宗庆后的信条。他始终信守创新要把握一个时机，要与企业自身的实际情况相结合，不能太超前，否则别人不能接受，容易造成资源浪费，改革成本太高。但也不能太迟钝，否则永远落后于人，只要快半步就够了。宗庆后独具匠心地认为，产品进入市场最佳的时机，应该是别人的产品得到消费者认可，开始打开市场，但尚未取得优势的时候进入。这样做的好处：一是规避了新产品开发的风险；二是容易看到对手不成熟与缺陷之处，找准其软肋，超越对方；三是市场空间还很大，竞争还未到白热化程度，进入和占领市场比较容易。为此，他时刻关注着世界饮料食品市场的微妙动态，观察别的企业的新产品开发及市场反响，然后从市场的消费趋势上寻找到属于自己的商机。他从来不做需要巨额投资的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，才会起而行之。在新产品开发、推广过程中，娃哈哈不是单纯的跟进模仿，而是在模仿中创新，在跟进中迅速地超越前行者，在很短的时间内便成为该领域的领跑者。如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，当时国内做营养液的企业有30多家，许多人认为市场已饱和，但宗庆后发现市场上营养液虽多，却没有一种是针对儿童这一消费群体的，便果断抓住了儿童这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，迅速取得成功。正是通过这种跟进与创新相结合的策略，保证了娃哈哈每年都出新产品，每年都有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。 四、别具一格的品牌战略 1．以“实在、有效”为品牌建设最高准则。在宗庆后的营销理念中，品牌不是拿来看的，是为营销服务的，怎么有利于企业盈利就怎么做。经过十多年的锻造提炼，娃哈哈利用传媒广告唱响全国。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，“妈妈我要喝：娃哈哈果奶”、“有喜事当然非常可乐”等以功能诉求为主、十分平实到位的实证性广告词，尽管有人说它太土气、没有艺术性，但它贴近大众，以人们喜闻乐见的方式和淳朴的秉性，广泛传唱于城乡街巷，流行于寻常百姓之中，成为中国家喻户晓的著名品牌，创造了中国饮料行业的众多辉煌，打破了可口可乐、百事可乐世界无敌的神话。 为了创立娃哈哈品牌，宗庆后早在儿童营养液上市之时，即以全部的流动资金在各电视台及报纸上高密度的投放广告，在全国率先采用了地毯式广告轰炸策略。在广告媒体投放上，宗庆后对电视广告情有独钟，特别是中央台。他认为，娃哈哈各类产品的价格几乎全部走的是几元钱以下的平民化路线，逐步形成了地级市以下城镇与农村市场巨大的营销网络优势，对这一市场的潜在购买者而言，电视是一种最有效的信息传递。2001年后，随着城镇市场的根基稳固，宗庆后又加大了对各地省级卫视的广告投放。但在历届中央台“标王”的争夺战中，娃哈哈是最为低调的，没有放血抢风头参与最热门的《新闻联播》后5秒标版的生死大战，而是选了《天气预报》后15秒“A特”的标版，取得了很好的效益。 2．实施一牌多品战略。在品牌战略上，娃哈哈实施从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品、从饮料领域到服装领域的三度延伸，通过对品牌资源的深度开发和利用，实现资源共享，降低成本，提高决策及运作手段和水平。其主要策略：一是灵活操作不断校正。宗庆后认为，在一个企业的成长中，始终保持不变而且能拥有竞争优势的品牌战略是不存在的，企业必须随着时代的演进和市场的变幻不断校正自己的策略，同时多品牌战略与品牌延伸在不少情况下具有互为渗透的兼容特质，企业也要善于从自身实际出发灵活操作。因此娃哈哈在推出碳酸饮料时，考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐、百事可乐的现实，没有完全实行单纯的品牌延伸，而是采取主副双品牌策略冠之以“娃哈哈?非常可乐”，此后推出的“娃哈哈?激活”亦是同样策略。二是适度可控避免陷入被动。宗庆后坚持“实在、有效”为最高准则，将品牌延伸限定在饮料类关联度高的产品范围或品牌联想性强的产业，并且做到适度可控，把握主动。如1994年西进涪陵时推出了“娃哈哈关帝酒”，但由于品牌延伸的产业差异及其他因素，产品进一步发展的隐患开始显现，宗庆后果断决定从“关帝酒”领域全身而退，避免了企业陷入可能的泥潭。 十八年来，娃哈哈以实际行动弘扬了“产业报国、回报社会”的社会道义，以“让千家万户笑哈哈”为己任，先后推出了60多种饮料食品，累计实现利税136.45亿元，上交税金40.21亿元，资助教育和社会公益事业2亿元，在西部省市、东北三省和革命老区、贫困地区投资27.01亿元建立了27家公司，累计实现利税49亿元。娃哈哈集团先后八次荣获国家级荣誉称号，宗庆后同志也先后六次获得国家级先进个人荣誉称号，并当选为十届全国人大代表。 *中国企联《企业研究参考》2006年 第13期* |
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中国企业联合会、中国企业家协会 主管
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