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我曾经说过，带大一个企业不算太有本事，真正的本事是让这个企业在10年、20年甚至更长的时间里健康成长。中国有句老话叫做“小时候胖不算胖”，说的就是这个意思。我觉得，要让一个企业长盛不衰，最关键的是有一个健康的经营观念。靠搞政治做企业，万万要不得。追求短时间内的“大红大紫”将使企业付出沉重的代价。
有些“问题企业”的最大隐患是财务恶化，我的切身感受是企业在财务上决不能糊弄。企业需要掌声和鲜花，但企业更需要健康甚至保守的财务。现在大家都在寻求资本经营和国际化经营，适当的扩张是可能的，但要注意财务状况，国外的大公司最在乎这一点。对于企业来说，还有一点是应当明白的，所谓“天下没有免费的午餐”。现在政府可以给你资金，甚至税收的优惠，但长得了吗？中国已经加入WTO了，对你的特殊支持就意味着对其他企业的特别歧视，这长久不了。
有人说，周厚健是个比较低调的人。对这种评价我很满意，我不太愿意谈论我个人，这不是因为谦虚，也不是出于自我保护，我只是觉得，重要的是企业的群体，靠一个“大脑袋”决策是要出问题的。我从来不认为一个企业的“XX时代”是正常的，但这可能是中国企业的另一个隐患。
解决中国企业的“短命”问题的一个要点是自觉进行制度创新。有人说，国有企业的制度成本太高，中国最短缺的是制度，这话很有道理。产权制度方面的改革的确很难，但企业内部的管理制度创新还是可以有所作为的。一个优秀的企业家在生产产品和创造利润的同时也要有好的制度。与国外优秀企业相比，中国企业最缺乏竞争能力的就是制度。
我以打工身份当老板
国企特别需要一个形成长期行为的机制，我深感这是一个国企兴衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才会考虑企业的长期行为，经营者只会对他的任期负责。可是国企事实上是“老板缺位”，我这个经营者只好“错位”拿打工的身份当老板用；在分配上，再拿老板的身份当打工的用。1992年，我就提出用资本家的眼光看待资产，因为一个企业没有老板是不行的。跨越这种经营者错位，要靠觉悟，自我约束，年底考核达不到既定目标，我的奖金就要被扣掉。在机制创新的过程中，国企领导层要保持这种“错位”状态，而且要培养一批新人，这就是海信几年来快速增长的动力。但因觉悟不具有普遍性，也不具有长期性，所以我们呼吁不要让国企经营者长期处于这种“错位”状态。
如果仅仅为了拿钱，我可以等国企产权进行改革，而且我相信能等到。但若为企业和社会负责，我就要呼吁，若不呼吁，只能给国家带来灾难。目前的现实是我在这里呼吁还怕舆论说我周厚健想多拿钱，事实上是不应该怕的。一位美国大企业家曾经对我感叹：当我听到中国企业家收入这么低的时候，我真为中国担心。
我一直在提“树百年品牌，创百年海信”。海信要做百年企业，自然首选技术型企业道路。改革开放刚开始的时候，大家热衷于引进技术，当时对于改进我们落后的工业体系确实起到了很大的作用。但现在全球经济一体化进程正在加速，你想引进别人最先进的技术是不可能的了，他会给你昨天甚至前天的东西，今天和明天的技术是不可能给你的。因为人家也要参与全球竞争，对手有可能就是你。在这种形势下，你如果没有自主的、强大的科技开发能力，凭什么参与竞争！近八年来，海信的销售额、利润、净资产都增长了20倍。但我一直强调海信不要对某一个人依赖太强。虽然我是企业的一把手，但海信是集体决策，仅凭一个脑袋决定企业的命运风险太大了。企业重要决策由一个人来决定，有决策成本低、效率高的好处，但我们做不到。在海信没有一个脑袋那么大的人，能够覆盖科学决策所需要的全部信息。我要是离开海信，身边有好几位副总可以当一把手，而且可能干得比我好。开放式地使用人才是我们用人的原则。海信是一个个性比较强的企业，但这不会令外来人才受到排斥。在管理层绝对不存在这个问题。一个封闭的线性系统早晚有一天能量会耗尽，而一个开放的、非线性的系统则能够不断地从外界吸收能量。老员工的优点是对企业感情深，熟悉情况，缺点是长时间以后知识容易退化，产生人情网，对阴暗面熟视无睹；引进外来人才则为企业补充了新思路，带来新知识、好风气。可以说，外来人才对海信的发展起了非常大的推动作用。
（中华英才网2004年1月25日）
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