| |
技术上稳投入、财务上要保守、投资上低风险，一直以来，海信集团董事长周厚健的为人处事给人更多的印象是保守和稳健。然而，看似波澜不惊的2003年，海信内部正在发生着关乎企业命运的重大而又敏感的变革。
在他的严谨背后，一种反叛和创新的公司精神正通过一种力量悄然由他本人潜移默化到海信的肌体中去。双重性格的周厚健带领着海信正走着一条不同寻常的变革之路。
在改革机制方面，海信在全集团里形成了以“技术”、“质量”、“人力资源”等为核心的七大体系；在选取产业方向上，海信断然砍掉服务和商业，形成主业鲜明的3C产业架构；在组织变革上，改革的大斧直指家电厂商不敢擅动的服务和销售部门；在人事调整方面，海信打破集团总部管理层的管理模式，形成由五个职能部室和四个中心组成的精英管理团队。周厚健毫不保留地打破曾经由他亲手创立的“坛坛罐罐”，又不失时机地接收一切可以令他茅塞顿开的最为先进的管理思想和经营理念。他像解方程式一样，论证、求解，直到一步一步地完成海信集团机制与机构的最佳组合。
“机构调整以后，集团公司每一个管理岗位上的员工都能直接面对副总裁。”这是周厚健对机构调整后的最大愿景，在他看来，干部能否深潜、管理层次能否减少、部门的边界能否削弱、集团资源能否被真正共享，正是本次机构调整的核心。“海信的变革措施应该有利于各个环节更加专注地增强自身的核心竞争力，真正使每一个独立经营的单元都能达到较高水平或者是达到世界先进水平。”周厚健这样解释整合后各个环节的定位。
周厚健的目标很简单，海信所要打造的是一个强企业和小集团的组合，组合的结果是，海信要培养一群豹子而不是培养一窝鸡。
（中国经营报2004年3月6日）
|
|
