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当前位置：袁宝华企业管理金奖—孙文杰—孙文杰谈创新 | ||||||||||
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孙文杰：创新是企业发展的灵魂
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今年早些时候，中国建筑工程总公司总经理孙文杰在一次记者招待会上，感慨地谈到，“回顾中建总公司２０多年的发展历程，可以用两句话来概括——企业改革面临的困难大大出乎预料，企业发展取得的成果大大超出预期。而中建总公司的发展动力之所以会显得如此的强劲，正是来自于我们始终发扬的‘越是艰难越向前’的创新精神。” 观念创新：必须树立三种眼光 孙文杰认为，观念支配行动，思路决定出路，观念创新是企业发展的灵魂。中建总公司的主要成员企业，是建立并成长于计划经济体制下的大型国有企业，和许多国有企业一样，面对国家改革开放、市场自由竞争的大潮，也身处扬弃自我、超越自我的剧变和阵痛之中。而在这种新的形势下，中建总公司提出了要树立“商业化、集团化、科学化”的改革理念，坚定“深化改革、强化管理、加快发展，是中建总公司不可退却的惟一选择”的观念，从而奠定了中建总公司快速发展的基础。 他进一步指出，根据这么多年的实践，作为跨国企业，所谓观念的创新就是必须要有三种眼光： 首先是世界眼光，我们不能将企业的发展视野局限在一个地区、一个国家，而应放眼整个世界，关注世界的风云变幻和发展动态。 其次是发展眼光，强化“商业化”的核心，要使企业员工树立强烈的“发展才是硬道理”、“惟有竞争才能发展”的思维观。 第三是辩证眼光，尤其要辩证认识竞争的对象和方式。随着经济全球化的逐步形成，企业间竞争并不都表现为传统的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的悲壮，更多的是要追求一种“竞争互动、合作共赢”的欣喜。从我们的经验看，通过建设长期合作关系，可以得到良好的回报。例如中建总公司与英国、日本、香港等知名承包商组成ＢＣＪ联营公司，成功建设了２０世纪全球１０大建筑——造价为１１０亿港元的香港新机场客运大楼等。可以说，正是通过与更多的强者合作，“中国建筑”这个品牌才在市场上更亮、更优、更有竞争力。 体制创新：迈出新的步伐 孙文杰指出，中建总公司和其他传统国有企业一样，由于产权结构单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。体制不优已严重制约企业的快速发展。而近两年来，中建总公司在十六大精神指引下，一直将“结构公司化”作为重点，采取“突出重点，分类指导”方式，在体制机制创新工作取得了新的进展。 在主业改制方面，目前中海地产股份有限公司、中建三局建设股份有限公司均已进入上市辅导期；中海集团将中海发展承建业务分拆上市已获得国资委批准，并已通过了香港联交所聆训，即将在香港联交所主板上市；中建八局整合全局基础设施资源组建的有限责任公司，目前正在办理工商登记手续；中建八局一公司、二公司、安装公司、装饰公司、中建土木公司的改制工作已进入实施阶段；中建西北市政院与国际知名设计公司合作的改制协议已经签署，目前处于最终方案的审核论证阶段；其他传统骨干企业的主业重组改制工作也已经启动。 同时，中建总公司还主动、积极推进建立国有独资企业董事会制度试点，根据国资委有关文件精神，制定了《建立国有独资企业董事会试点工作方案》，确定了中建四局和中建七局作为总公司首批国有独资企业建立董事会的试点单位并已正式运行。此外，部分三级企业也正在按照总公司《试点方案》积极推进建立董事会试点工作。 管理创新：三道防线堵住效益流失的漏洞 孙文杰表示，在世界范围内，由于管理失误造成企业重大损失的比比皆是，从英国巴林银行、香港百富勤集团破产到最近在国内引起重大轰动的中航油新加坡亏损５．５亿美元、长虹被骗４０亿元人民币事件等，就是中建总公司自身，“九五”期间，“由４５个人办的４５件事，造成损失９亿元、潜亏２亿元”的事件同样触目惊心！“这些惨痛的教训，时时警示我们，即使是成功的跨国企业，也承受不起管理漏洞的侵蚀”。 为此，中建总公司近几年从决策体制、运营机制、过程监控上建立了三道风险管理的防线。一是针对中建总公司管理上存在的问题，相继制定出台了内容涵盖企业决策管理、财务资金管理、投资风险管理、改革改制管理等内容的数十个管理文件，从制度上规范了决策风险管理。二是对重大投资项目、企业改革改制等重大问题，建立了调查研究、专家论证，“两会决策、分工负责”的决策机制，从审批程序上规范了决策风险管理。中建总公司专门成立了企业管理委员会、资金管理委员会等专业论证委员会，所有重大决策都要在充分调研的基础上，经过这些专家论证；论证通过后再经“两会决策”——总经理常务会和党组会讨论通过后方可实施。第三道防范线是规范运作、过程监控。即通过审计监察、调研督办加大实施过程中的监控力度，按“运行规范化”的要求随时纠偏佐正，做到论证讲科学、决策靠依据、操作有监控，以使“决策科学化”落到实处。孙文杰说：“这些措施在经过几年的实践，提高了企业基础管理水平，有效地杜绝了企业的决策失误和企业乱投资、乱担保、乱拆借现象，由此化解了企业投资决策最大的风险，堵住了中建总公司经济效益流失的最大漏洞”。 他还谈到，中建总公司的传统企业众多，子公司、孙公司，甚至重孙公司法人林立。如此组织结构，导致企业资源分散固化、管理链条冗长、落后与腐败丛生，直接影响了企业经济效益。为进一步提高管理水平，我们重点采取两种方法解决这个难题。其一，整合机构，组织优势企业、优质资产和优秀人才重点突围。其二是在全系统强力实施了以集中人财物为内涵的“法人管项目”的管理创新。按“集团化、科学化”的要求，加大了对同城分公司的清理，２年来经整合减少机构８００家，年节约管理费１．７亿多元，使百元收入管理费用率逐年下降，企业“跑、冒、滴、漏”现象得到有效遏制。同时，加大了“资金财务集中管理”、“劳务分包集中招标”等一系列管理措施。 技术创新：领引企业高速发展 孙文杰指出，技术创新是企业发展的杠杆。２００４年，中建总公司作出了《关于坚持依靠科技进步全面提升科技竞争能力的决定》，企业科技创新体制逐步完善，一大批具有国际国内先进水平的专业技术被开发出来。 截至目前，中建总公司已获得国家技术发明奖和科技进步奖２８项（其中酒泉卫星发射中心综合施工技术获国家科技进步一等奖）；１９９７年以来工程质量优良品率一直保持在７５％左右，比全国平均水平高出２０多个百分点；获得“鲁班奖”８０项，成为中国获得“鲁班奖”最多的企业，比获得“鲁班奖”第二名的企业高出一倍以上……这些科技创新成果，大大巩固和发展了具有中建特色的技术领先优势。同时，科技成果推广效果显著，仅总公司级的７项科技示范工程，经核算验收科技进步效益达到１７２９万元，科技进步效益率达到２．２％，整个总公司科技进步效益平均达到１．３％以上。去年，我们不仅在集成和完善零散科技优势上取得了突破，而且形成了持续性的强大市场竞争能力。中建总公司连续中标上海环球金融中心这一世界楼顶最高和中央电视台这一中国国内最大的楼宇建筑，就集中体现了包括科技集成在内的集团优势集成的巨大作用。 *摘自 1212中国经济导报* |
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