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当前位置：袁宝华企业管理金奖—孙文杰—孙文杰谈创新 | ||||||||||
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孙文杰：科技创新是企业持续发展的重要支撑
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有专家预测，未来5年中国将是全球容量最大的建筑市场。然而，在这个市场上拼杀的中国建筑企业近10万家，产业集中度只有4.5％！业内人士呼吁，中国建筑业的整合迫在眉睫—— 近日，外资对中国建筑市场的虎视有了实质性进展。4月6日，第一批11家外商投资建筑企业通过了建设部的资质审核。 外资的虎视缘于分食中国建筑市场的欲望。 前所未有的机遇期 远期市场规模超过7万亿元、近期市场规模接近5万亿元，中国建筑业处在一个前所未有的发展机遇期。 应该说，外资的眼光是敏锐的。 在投资拉动和消费刺激的双重作用下，中国建筑业处在一个前所未有的发展机遇期。 有专家预测，未来几年，中国建筑市场将成为全球容量最大的建筑市场。为全面建设小康社会，我国GDP需要保持7％的年增长速度，而要支撑这个速度，固定资产投资就必须保持在30％以上的份额，即投资规模将达到12万亿元以上。按照建筑业产值占固定资产投资规模60％左右的规律，中国建筑市场的规模将超过7万亿元。种种数据表明，今年我国固定资产投资仍将保持30％左右的增速，预计投资规模超过7万亿元，新开工项目规模接近5万亿元。 在中国建筑市场这块诱人的蛋糕面前，面对外资的分食欲望，中国建筑企业特别是中央建筑企业的准备似乎有些不足。据中国建筑工程总公司总经理孙文杰分析： 一是体制机制不优。由于产权结构单一，国有股一股独大，存在着法人机构林立、管理链条冗长、权责不明、制衡不力、效益低下等制约国有建筑企业特别是中央建筑企业生存和发展的要害问题。 二是综合实力不强。建筑业是一个劳动和管理密集型的产业，长期忽视了对人才、技术、资金等高级生产要素的开发与培植，综合实力不强。集中表现在效益低下，全行业产值利润率仅为0.4％，其中国有建筑企业的产值利润率为—0.9％；效率低下，2003年我国建筑企业按建筑业总产值计算的劳动生产率仅为人均8.3万元，其中，国有及国有控股企业也仅为11万元，中国建筑业最高的中建总公司为30万元，而日本SHIMIZU公司为109万美元；技术装备水平低下，我国建筑业技术装备人均约6000元，而发达国家人均则为6000美元，是我国的8倍多。 三是产业集中度不高。产业集中度和利润成正相关关系。而我国建筑企业的产业集中度只有4.5％！2001年我国共有近10万家建筑企业，施工面积为19亿平方米，平均每家企业的施工规模仅为1.95万平方米。这种现状一方面使建筑企业无法实现规模与利润同步增加，另一方面又造成过度竞争，很多企业营业额增加了，利润却在下降。 四是市场环境不完备。最突出的就是拖欠问题。据不完全统计，目前施工企业被拖欠的工程款累计达3366亿元，相当于建筑业年总产值的19.6％。拖欠工程款的项目占同期施工和竣工项目总数的50％以上。 整合是条现实之路 我国建筑企业的竞争状态是平台型的——大、中、小企业都在同一个平台上，以相同的组织形式、相 似的管理方式、相近的生产水平展开竞争 在审视自我之后，中国建筑企业十分清醒：在经济全球化和中国加入世贸组织的背景下，要抓住机遇求得发展，必须走整合之路。 这既是一条现实之路，也是一条必由之路。 从建筑企业之间来看，整合是一种必然。拖欠、垫资、压价、回扣被称为建筑市场“四把刀”，形象地描述着建筑市场的混乱。实际上，除了市场不规范之外，建筑企业之间的同业、同质竞争，也是造成市场混乱的重要原因。孙文杰告诉记者，建筑行业是一个管理和劳动密集型的产业，技术含量不高，入门门槛较低。竞争在没有多少管理和技术差异性的企业之间展开，其结果只能导致无序或恶性降价，造成资源低效消耗甚至浪费。 从建筑企业内部来看，整合也是一种必然。我国大多数建筑企业特别是国有建筑企业，其产业链不是根据企业发展和市场竞争的需要来构建的，而是按照计划经济的要求，或者以划转的方式，或者以行政组合的名义撮合而成的，企业内子公司间产业结构、企业组织结构雷同，同业竞争严重。那些诞生于市场经济条件下的企业，由于我国建筑市场处于初级状态，大项目不多，少量大项目也被分拆为零，分别招标，所以，大多数企业都把自己构建成一个什么业务都能干的全能公司，同业、同质竞争在所难免。 从与国际承包商的竞争来看，整合更是一种必然。按照当今世界发展趋势，建筑业的竞争多在施工总承包、专业承包和劳务分包之间分层展开，泾渭分明，而在中国，总承包刚刚起步。要扭转这种局面，与国际接轨，就必须在建筑企业之间、建筑企业内部进行产业梳理、整合。 当然，看似在产业层面展开的整合必须触及产权等更深层面。孙文杰认为，建筑业整合的重点有四：一是产权改革。不触及产权，产业重整是无法完成的。最理想的状态是，引入一些战略投资者，既改变产权结构，又调整产业结构。二是调整组织结构。建筑企业的组织结构层级最多的达到六级，必须减少中间层次，截断那些冗长的链条，使其扁平化。三是注重提升管理水平。对于一个国际承包商而言，无论多大的项目，他们都要有能力提供管理、融资和主要设备三项服务，核心是管理和策划能力。而中国建筑企业的弱项，正在于此。四是整合的思路必须市场化。中国建筑企业与国际承包商的最大差距就是市场化，竞争环境没有市场化，产权结构没有市场化，产业选择没有市场化，用人没有市场化，薪酬没有市场化。对于一个企业而言，整合实际上就是一次产业选择，如果不能用市场化的思路来操作，不仅不能解决现有的问题，反而留下后患。 谁能成为整合“龙头” 产业整合是一项复杂的系统工程，必须有一种主体力量推动。政府显然是一种不可替代的力量。还有一种力量，就是“龙头”企业 产业整合是一项复杂的系统工程，必须有一种主体力量推动。 政府是一支重要力量。孙文杰认为，在由计划经济向市场经济转轨的中国，政府在加速产业市场化、企业市场化上负有不可推卸的责任，也能起到不可替代的作用。比如，建筑企业之间特别是规模、实力相当的企业之间的整合，应采取企业自愿、政府推动的整合形式。这种整合形式与以往的“拉郎配”有两点不同：一是强调企业自愿，即企业根据自身发展和市场竞争的需要，有整合需求；二是政府推动的形式不是行政命令，而是市场规则。 还有一种力量，就是“龙头”企业。以中国最大的建筑企业、最大的国际承包商中建总公司为例，要成为这样的“龙头”企业，必须具备六个优势： 一是具有较强实力。比如，中建总公司在短短的20年间，把一个资产总额13.3亿元、营业额12.5亿元、海外经营额几千万美元的小建筑公司壮大成资产总额801亿元、营业额751亿元、海外营业额25.2亿美元的“龙头”企业。从1984年起，中建总公司连续20年进入世界最大的225家国际承包商之列，2003年的排名从上年的第22名跃升为第16名，成为唯一进入前30名的中国企业。 二是国际化优势。国际化是一种必然趋势，目前我国共有国际工程承包对外经营权的企业2万家，多年来，中建总公司的海外营业额占中国对外工程承包总额的近20％左右。 三是品牌优势。对建筑企业而言，知名品牌和品牌背后的资质，是实力的象征。“中国建筑”、“中海地产”是中国建筑业的两大赫赫有名的品牌，是一笔价值巨大的无形资产。中建总公司拥有房屋建筑和市政公用施工总承包两个特级资质，占全国获“双特”企业的33％；拥有一级以上施工资质的企业106户。 四是投融资优势。随着中国加入WTO，BOO、BOT等总承包方式在工程项目中将广为运用，“龙头”企业一定要有自己的融资平台，能把投融资商和承包商合为一体，形成投资、设计、施工、运营一体化的突出竞争优势。中建总公司在香港的全资子公司————中国海外集团有限公司在香港成功上市，后通过BOT形式，在广西获得“四路一桥”等基础设施经营权，年回报达到1.7亿港币。 五是人力资源优势。产业整合成功的关键在于管理能力，而管理的核心是人才。所以，“龙头”企业应具有人力资源优势。中建总公司9万名职工中，管理人员及专业技术人员达5.5万人，比例达60.5％，其中工程技术人员2.7万人，占29.8％。 六是科技进步优势。科技进步和科技创新是企业持续发展的重要支撑，也是“龙头”企业的一种核心能力。迄今为止，中建总公司拥有建筑施工企业唯一的国家重点实验室，获国家科技进步奖27项，获建筑业最高奖鲁班奖72项，占全国的16％，遥居第一。 专家提醒，建筑业整合的表现形式，不一定是“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”般悲壮，通过战略联盟实现共赢也是一种形式。有资料显示，在150多家大型跨国公司中，以不同形式结构战略联盟谋求共赢局面的高达90％。由此看来，在整合尚未进入产权层面时，中国建筑业之间可变独立的企业间战术联盟为多元的行业间战略联盟，可从单一的价格协议、行业标准、品牌营销向立体的资源互补、供求合作、风险共担方向演进，以共赢的竞争观把全球性市场扩张和资源配置，作为企业进一步发展壮大的目标。 *经济日报2004-4-15* |
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