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当前位置：袁宝华企业管理金奖—孙文杰—孙文杰与中建总公司 | ||||||||||
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孙文杰：引领中建提前四年挺进全球500强
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中国建筑工程总公司的问鼎之势锐不可挡。 7月12日，中建总公司在美国《财富》杂志公布的2006年度“全球最大500家公司”排行榜中亮相，成为首次跨入世界500强的中国建筑企业。 这是令所有中建人激动而难忘的历史性时刻。由此，中建总公司以不可辩驳的实力挺立于国际级企业巨头的群体中，彰显中国建筑企业独有的磅礴气势和独特品位；由此，中建总公司提前四年刷新世界排名的纪录，提前4年实现发展战略“一最两跨”的第一个目标。 然而，这“一跨”并不轻松。它凝聚着中建人20多年的厚重积淀和执著追求，凝聚着新时代的中建人破釜沉舟、背水一战的勇气和力量，更凝聚着以孙文杰为领军人的中建团队创新求变、与时俱进的智慧和品质。 2001年，孙文杰受命执掌中建总经理的帅印。这位与中国海外集团风云际会20年，职业生涯里写满荣誉和伤痛的建筑业骄子，在领军中建总公司的短短五年内，以卓越的创新精神、优秀的管理才能和出色的胆识谋略，引领中建总公司提前跨进“世界500强”的大门，当之无愧成为中国建筑业翘楚。 在孙文杰的概念里，一个优秀的企业家，必须具备整合资本和资源的能力，策划革故鼎新之道，谋求继往开来之策，在改革和创新中完善自我，锻造企业强大的核心竞争力，在变幻莫测的国际市场上叱咤风云、独领风骚。 孙文杰的管理理念，在他获得“2005·中国十大管理英才”后发表的获奖感言中可见一斑。他说，中建总公司作为传统的国有建筑企业，不仅要成为竞争中的强者，而且在经营活动中充分体现国家意志。企业管理是一种实践，其本质不在于知在于行，在于在实践中求真知求完美。 一路走来，中建总公司以独特的建筑理念，挥洒出中建人的精彩手笔。时空交错中，中国建筑在世界各地镌刻下深刻的烙印，众多标志性建筑正在记录着中建总公司对空间图腾的信仰和虔诚： 当阳光洒下，一道惊艳即刻从香港新机场客运大楼洗练而出，从容地张扬着自己的魅力，这是中建参与承建的，荣膺“20世纪全球十大建筑”的经典之作； 在央视新址，由两个塔楼、一个悬臂组成的看似“扭曲的雕塑”正在被中国建筑变为现实，它将是中国目前单体最大的楼宇建筑； 在上海国际金融中心，中建总公司同样创造着奇迹，这项工程创下了“楼顶高度”和“人可到达高度”两项世界纪录，将成为新的世界级城市地标建筑； 而远在俄罗斯，未来主义建筑风格的联邦大厦，造形酷似扬帆破浪的巨帆，亦在中国建筑的承建之中驶向欧洲第一高楼，它将是世界最高的钢筋混凝土建筑…… 一座座经典建筑恰似一首首凝固的乐曲，延伸在无限的创意空间中。看着这些颇具影响力的承建项目，握着中建刚刚刷新的骄人业绩，孙文杰情不自禁开怀而笑。 孙文杰的笑坦荡豁达、爽朗自信。虽然“进入国际著名承包商前10强”的“第二跨”任务还很艰巨，但他笃信，“与巨人同行，你才有可能成为巨人”。他以全球化的视野带领中建走向国际，与世界顶级的建筑承建商同行。 孙文杰的笑极富感染力，极具穿透力，仿佛能穿透时空，与中国建筑的未来魂牵梦绕。在梦境与现实、流年与期望之间，他“不喜记过去，喜梦想未来”，相信“心有多大，舞台就有多大”，梦里梦外，他用生命的音符串起的，是一首“中国建筑、世界印记”、“世界建筑、中国印象”的波澜壮阔的交响曲。 站在中建的历史交汇点，作为掌门人的孙文杰在思考什么？在寻求什么？在期待什么？让我们走近他，感受他发自肺腑的建筑情结，体味他情感深处的感念之心，领略他立于人生之巅的豪迈气度。 一场漂亮的战役，叩响“一最两跨”的梦想之门 阳光毫不经意地泻进了宽敞的会客厅，让人觉察不到一点自然与建筑结合后的缝隙，正如记者眼前的孙文杰，些许相互对立的特质在他身上调和得自然天成：魁梧、细柔，威严、慈祥，传统、创新，坚守、灵活……都成为他独特魅力的底色。 孙文杰个性分明，行动果敢。在香港完全的资本主义社会中痛快淋漓地干了20年，又回到内地打起国有企业改革攻坚战，这在国企老总中恐怕只有他一个。对此，他袒露心迹：“选择了，就不犹豫，不后悔，不埋怨。我到中建就是想干事，没有任何其他诉求。” 重塑“国字号”品牌 解读中建总公司这个不占有国家资源和经营专利，完全在竞争性领域中发展壮大起来的国有重点骨干企业，孙文杰感慨良多。 “中建这一品牌代表着中国建筑企业的实力和品质，从某种意义上说，是中国建筑的形象代表。所以，每一个中建人都不忘时刻激励自己，提升着自身的业务技术和经营水平。在此基础上，中建总公司才能在国际竞争中敢于‘硬碰硬’，不断提升在海外的市场份额。” 在国际市场上不断打造经典，成为世界上物化工作量最大的企业之一，让每个中建人为之骄傲。而不断体现自身价值的中建总公司，更在不经意间承担了重要的社会责任：中建总公司每年都在为社会提供了八十万个工作岗位，这对社会的贡献不言而喻。 翻开中建总公司年度业绩报告，清晰的数字是实力的见证。2005年，中建总公司营业收入和资产总额双双跃过1000亿元大关，实现利润比2000年增长30倍；到2005年，中建获得国家科技进步及发明奖33项，各类省部级科技进步奖近500项，还获得中国建筑业最高奖鲁班奖89项，居国内业界首位…… 而在国际业界的排名，同样是中建稳健实力的注解。2005年，中建居国际承包商和环球承包商第17名、世界住宅工程建造商第1名、世界医疗等公共工程建造商前10名、发展中国家最大的跨国建筑公司、入围世界著名品牌500强…… 谈及中建总公司的发展，孙文杰爽朗的笑声回荡在耳边，那笑声里包含着付出心智后有所收获的欣慰，却也蕴含着管理“国字号”企业的不易。 执掌中建总公司之初，孙文杰开始了“破解国企咒语，构筑国有企业竞争力”的艰难历程。20余年的管理经验与中建实际融合，他为中建的改革创新明确了方向：“要把优良的革命传统和科学的现代管理结合起来，把东方的儒家文明和西方的法治精神结合起来，把企业的长远发展和员工的个人价值结合起来。” 孙文杰操起改革的巨剪，审视着这个老国企的痼疾。他最先推行的是“零点行动”，用市场经济的“金本位”撞击计划经济的“官本位”。“全体起立抢椅子”，总部全员下岗、全员实行聘用制，将总公司、部、处三级机构管理改为二级机构管理，5年之中平稳分流6万富余员工。公开亮相、竞争上岗、充分用岗，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理。 孙文杰将“木桶理论”应用到企业管理中，他说，不仅要关注短板，还要管住桶底是否有漏洞。于是，消灭“亏损企业和亏损项目”，被中建人视为不可退却的唯一选择:暂处困境的企业要依靠顽强拼搏扭亏为赢；扭亏无望的企业实行整体转让、破产关闭和“脱壳歇业”。同时，中建采取“一企一策”，探索出调整班子、优势突围、整合帮扶、歇业销号、减员分流等5种扭亏脱困模式。 中建总公司还制定了“整合机构，缩短链条，强化集约管理，提高经营效率”的工作目标和七方面的整合原则。通过合并、撤销、歇业、改制剥离、产权转让等多种方式减少数百个机构。法人机构减少，管理链条缩短，经营生产的效率提升，使系统内各企业的合约额、营业额和利润额都大幅上升。 改革力度不断加大，孙文杰的棋局渐趋明朗。到2005年底，中建4个工程局和26家二级单位扭亏为赢，减少潜亏和不良资产71亿元。 当中建的“机场系列”、“高耸建筑物系列”、“场馆系列”、“市政建设系列”、“住宅建设系列”等自主品牌形象，如同蔚蓝的海洋漫向祖国和世界的四面八方时；当“中海地产”的名字响彻长三角、珠三角、环渤海等地区时，孙文杰显得信心十足，因为最了解这些品牌台前幕后的非他莫属。 “中建总公司一直用规模形成品牌，用质量浇铸品脾，用科技支撑品牌，用文化提升品牌；同时，‘大市场、大业主、大项目’、国内外大企业合作共赢等成功的经营策略，使中建总公司在国内外大张旗鼓地打响‘中国建筑’、‘中海地产’等自主品牌之仗，极大增强了企业的核心竞争力。” 五年前，孙文杰为中建总公司确定了“一最两跨”的战略目标，即建设成最具国际竞争力的大企业集团，2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强。之后的日日夜夜，这些梦想一直萦绕在孙文杰的心头。为此，他以改革创新的强势，不断谋求中建的发展。让他欣慰的是，中建总公司打了一场漂亮的战役，提前4年跨进世界500强。 一扇梦想之门在中建人的面前打开，天地更宽，景色更美。 与世界建筑大鳄激烈角逐 “有项目则生，无项目则死”，孙文杰如此定位企业发展。他不放过任何一次重要的竞标机会，他视每一次中标为“中国建筑”的生命延伸，他想方设法、倾尽所能地推动着“中国建筑”追求阳光下的最大空间。 成功拿下世界第一高楼——上海环球金融中心的工程承包牵头权，就是孙文杰极力竞标的经典之作。在长达十余年的漫长岁月里，孙文杰一直紧紧盯着这个项目，咬住青山不放松，其间几经波折，他依然充满热情投入其中。 早在1994年，还是中海集团总经理的孙文杰听说这一项目后，经香港好友的介绍，专程去东京与投资方接洽，表示了参与投标的意向。然而，之后发生的亚洲金融危机使世界第一高楼的计划搁浅了。 2003年，上海环球金融中心重新招标，希望重燃。但想到上海有影响的大工程，一般总会被上海的建筑企业纳入囊中，让中建员工显得底气不足。 孙文杰鼓励的话语带给大家无限动力：“要拿下这个工程是虎口拔牙。但不管拿到这个工程难度多大，我们也要去争。”他认真分析了自身优势：第一，10年的跟踪，对方了解中建的实力；第二，价格的优势，对方总要以最低的成本获取最大的效益；第三，捉摸业主的心态。价格必须有竞争力，方案必须值得信服，服务质量必须让人满意。 于是，孙文杰召集精兵强将，组建了200多人构成的“精锐之师”，并亲自挂帅担任总指挥。他亲到日本6次，与日方老总面对面交谈，从中了解对方的担心和要求，然后他把信息及时反馈给同事们。 天道酬勤。经过精心制作，三易其稿，中建拿出的精彩方案和DVD演示使日方老总看了以后连连感叹：“你们做的方案和DVD演示，日本的建筑公司也未必能及。” 精诚所至，金石为开。由中国建筑工程总公司牵头组成的投标联合体在长达9个月的激烈角逐中胜出，终于拿下了价值39亿元的总承包权，并获得70%的承包牵头权。中建总公司也因此成为首个获得外资世界级摩天大楼独立总承包权的国内企业。 对市场、对项目，孙文杰永远这样钟情、痴迷甚至疯狂。然而，在中建总公司年合同金额超过千亿元的大盘上，“世界第一高楼”只是其中一颗普通的棋子。中建总公司3/4的利润是来自海外经营。 中建已投入到与世界建筑巨鳄的激烈角逐中。进入国际工程市场制高点的美国市场，就很容易辐射全球。美国吸引了瑞典的斯堪斯卡、德国的豪赫蒂夫、日本大成公司等国际知名承建商。深谙国际建筑市场的孙文杰完全明白其中的挑战：“打开美国市场谈何容易？美国社会很开放，对市场却又很保护。国际排名前列的承建商，都是通过收购美国本土的公司打进美国市场，而通过自身努力进入美国很难很难。” 可孙文杰从来不畏惧竞争，愈是竞争，他愈是兴奋。他很善于激将，曾对中建美国方面的负责人说：“如果拿不到上亿美金的工程，我就不到美国看你们。” 这种激将法很有效，美国市场的突破是中建总公司海外经营的一大亮点。纽约市布鲁克林第八大道地铁工程项目、哈莱姆公园项目使中国建筑一举进入美国主流建筑市场。去年，中建在美国的公司相继承接了合同额达2.4亿美元的纽约万豪酒店工程，以及合同额超过1亿美元的南卡州杉地高中等美国政府工程，顺利地完成了“从承建中国使馆工程—承建中资企业投资工程—参与美国本土工程主流市场竞争”的“三级跳”。 这让美国建筑界刮目相看。美国的《华尔街日报》声称“中建把工地搬到曼哈顿去了，欧美建筑也要小心”。对此，孙文杰非常清醒：“美国报业的评论夸大了，其实我们在美国的占有率很小很小。”言毕，他爽朗大笑，笑声环绕在整个会客厅，仿佛预示着中国建筑对美国市场的追求将永无止境。 追求阳光下的空间最大化，中国建筑的触角已延伸至世界各地的建筑市场。迄今为止，中建总公司在海外已成建了4578个项目，蓝色的“中国建筑（CSCEC）”标识遍布100多个国家和地区，其中不少工程已成为当地的标志性建筑。 在阿尔及利亚，中国建筑“震不垮的丰碑”换来了政府设施等领域的丰厚市场；在香港，迪士尼乐园与中环填海工程，合同额均超过5亿美元；在新加坡、在俄罗斯、在巴巴多斯、在博茨瓦纳……中国建筑的海外经营干得愈来愈漂亮。 每一座高楼无不经历牵肠挂肚的等待和努力再努力的坚韧执著。凭着卓越的实力、精湛的管理和智慧的策略，中国建筑定会在阳光下的建筑空间里刻下越来越多的“CSCEC”。 100次想到退却，但第101次还是义无反顾地冲锋在前 刚刚引领中建跨进世界500强的门槛，“永远想着变革，永远想着发展”的孙文杰会满足吗？ 孙文杰这样为自己的团队鼓劲：“在世界500强占有一席之地还远远不够，我们进入了，站稳了，还要加快发展，不断提高名次。我们的下一个目标是海外经营跨入国际著名承包商前十名。” 基业常青，是国企老总孙文杰的向往之一。细数名列前茅的世界著名承包商，他似乎有做不完的梦，有燃不尽的激情。直面国企体制改革和文化再造这些挑战，他极为明晰的发展思路是：“永远不变的主题是‘变’。改革创新，是一种不可退却的选择。体制改革最难，但体制改革却又是绕不过去的弯。” 直面体制改革这道弯 “我是一个竞争性的人物，越有挑战越兴奋，越有困难越向前。纵然有100次想到退却，但第101次还是义无反顾地冲锋在前。” 孙文杰的执著体现在充满个性的话语中，更体现在他大刀阔斧的改革中。尽管以他个人的力量，并不能解决国企根深蒂固的顽疾，甚至他曾一度无可奈何，然而，他的用心和专心却是有目共睹：“改革创新是前进的动力，我们只有在发展过程中一个一个地解决问题，前进道路上的苦难才会越来越少。” 对于中建几年来取得的成绩，孙文杰非常开心，但他从不回避中建作为一家传统的国有建筑企业所面临的困境：“我们依然有繁重的改革发展任务，很多问题需要解决。如系统内企业的发展极不平衡，大多数企业很难建立健全完善的公司治理结构；全系统的经营规模扩大了，报表利润提高了，但总部和不少下属企业的现金流依然十分紧张短缺，资产质量也不高；产业结构调整也没有实现突破，房地产业及基建投资在规模和品牌方面，尚与同行处于拉锯状态，特别是基建领域的承建业务，仍然处于小打小闹的局面；海外经营业务拓展太过平稳，未能取得跨越式发展。” 孙文杰告诉记者，中建存在的这些难题，绝非一朝一夕就能妥善解决，要打赢中建总公司改革发展这场攻坚战，必须迅速提高企业、包括企业领导者在内的战略决策能力、改革创新能力、核心竞争能力、人力资源的建设能力和社会资源的运筹能力。 面对诸多问题，孙文杰并非一筹莫展，他在试图一个一个解疙瘩。 要逐个解开疙瘩，随时会遇到各种伤脑筋的问题，磨得人痛，也磨得孙文杰在体制改革这盘棋上有些郁闷：“在实际操作中，有许多意想不到的困难。比如，国企领导很难用市场的力量去推动改革，差劣企业的淘汰和职工团队的流动这两大困难难于克服；市场竞争的压力不能百分之百传递到企业和员工身上，改革自我、超越自我的动力不足。再比如，产权主体比较单一集中，而传统国企的资产质量又普遍较差，所以很难吸引系统外的投资来成立股份制企业。体制问题不能妥善解决，就很难转换经营机制，建立健全完善的法人治理结构。” 尽管束缚缠身，孙文杰态度坚决：“问题要正视而不能回避，缺点要改正而不可掩饰，情绪要理顺而不容大意。但是，一切困难和问题，都不应成为悲观失望、无所作为的理由，而应成为团结一致、艰苦奋斗的根据；不应成为心烦气躁、怨天尤人的借口，而应成为磨炼意志、施展才干的机会。” 血液里流淌着改革创新的因子，孙文杰的锐气犹在：“在处理实际矛盾时，我们不仅要尊重传统，更要强调科学的现代管理，因为这是人类社会文明的结晶；在经济社会中不仅要主张‘仁爱’，更要强调‘在制度面前人人平等’的法治精神，只有法治才能保障企业公平、公正的竞争；我们不仅要照顾职工利益，更要注重企业可持续发展的重要性，因为缺失了企业发展的员工利益是无本之木。” 有形无形的羁绊，并不能阻止孙文杰向前的脚步。他坦言一个国企领导者发挥自身潜能到游刃有余，是比较困难的，但他在默默地汲取精神力量，默默地为自己鼓气。面对体制改革这道弯，他将尽自己所能引领中建总公司一路凯歌。 “对待企业就像对待家庭一样” 作为一个卓越的企业管理者，孙文杰认为，一个企业管理的最高境界就是企业文化。因为资产、利润这些都是有形的，而且是有限的，唯团队和文化所产生的资产和利润是无限的。 孙文杰喜欢那种大家庭式的自然和谐的企业文化，执掌中建总公司以来，他思考最多的就是如何增强企业团队的文化和凝聚力，如何用最有效的方法使得各方面关系融洽而和谐。 孙文杰无限留恋一种家庭似的企业氛围，在他的理念中，健康而良性的企业文化是三种文化的综合。“第一个是家族文化，其鲜明的特点是忠诚和宽容。在发达社会企业一般开始是家族化，而后成为上市公司，这一点在香港特别明显。在商场中立足，企业员工最不能缺少的就是忠诚；而市场唯一不变的法则就是‘变’，宽容让企业领导和员工同舟共济，这是一种大家庭的氛围。” 谈到第二种文化，孙文杰神采飞扬：“第二个是校园文化。校园里永远都充满着激情——什么事情都想去干，什么事情都想去尝试，什么都要去创造一番，这些对于企业同样重要；校园文化还意味着学习文化，发展态势好的企业从上到下都永葆创造的激情、求知的欲望。” 孙文杰讲到的第三种文化是军队文化。“军队文化的核心首先是牺牲精神。因为军人时刻准备着把自己的生命献给国家，这一点在国有企业改革发展的过程中相当需要；军队文化还意味着‘军人以服从命令为天职’，指挥官发出指示，下属就会一心往前冲；军队文化更意味着，下级不会逆着上级行动，不然等待你的就是离开。” 孙文杰告诉记者，在香港管理中海集团时就形成了这样和谐的企业文化。而这种文化一直持续下来。他为记者举了一个小小的例子，在中海工作满3年，到北京旅游；满5年，到新马泰；满8年，到澳洲；满10年，到美加；满12年，到欧罗巴。只要忠心为公司效力，就能公费走遍全世界。细微之处的人文关怀，体现的是整个团队的文化气息。 而总结中建总公司5年来发生的深刻变化，最让孙文杰欣慰的，也是团队和文化的变化。为了让中建达到理想状态，他希望通过自己和中建人的共同努力，建立起融三种文化为一体的企业团队和文化。“中海的舞台很小，我还在那里干出了一番事业。而现在中建这个舞台如此开阔，如果这个团队的文化能够更加丰富，那么在这个充满吸引力的平台上，将会演绎出更多的精彩，这让人充满期待。” 孙文杰从未放弃过对企业文化的追求和信仰，他说，对中建总公司的管理，既要讲科学性，也要讲艺术性，要构筑“从士兵到将军”的既有竞争，更有合作的舞台和氛围，真正使各类人才有用武之地而无后顾之忧；有苦练“内功”的动力而无应付“内耗”的压力；有专心谋事的成就感而无分心谋人的疲惫感，从而营造“企业追求阳光下的利润”、“员工享受阳光下的分配”、“贪污腐化、以权谋私如过街老鼠”的和谐企业文化。 凤凰涅槃后会浴火重生。孙文杰期待着，中建总公司的企业文化建设在经历一番脱胎换骨的挣扎后，能像大家庭一样和谐自然，绽放出“海纳百川”的迷人魅力。 一颗常怀感念的心，积淀着灵魂深处不变的情结 一路走来，孙文杰的内心深处有着从未改变的信念，那就是“滴水之恩当涌泉相报”。一腔充满感念的情怀，成为支撑他人生奋进的宝贵财富。 他感念伟人毛泽东，从而获得了一种在经历大起大落后，却依然笑傲商场的勇气；他感念党组织，在纷繁复杂的思想观念变革中，始终给予了他最坚定的信念；他感念母亲，从而收获了一种在他的生命溪流中，曾给予他优秀品质的浓浓亲情；他感激妻子，从而拥有了一种在漫长岁月里，患难与共、相濡以沫的朴素爱情；他感念曾在中建的老领导和在中海的同事，组织的信任、同事的支持，使他得到了一种大家庭般的温馨和谐的朋友真情。 他感谢那里的每一个员工曾给他大家庭般的温暖和谐；他亦感谢那些情同手足的同志们，能够“一呼百应”地跟随他走出企业濒临死亡的边缘。在香港，他每年都要抽时间请清洁工小陈太吃饭，感谢她为公司带来了清洁；他每遇公司大型活动，都要走到工作人员身边，亲自道声“谢谢”。 高大魁梧的孙文杰，在商场上理性沉着，稳健从容，是一位令人钦佩的卓越企业家；而他更是一个有血有肉、极为感性的性情中人，他曾经在家乡投资建设了海华花园，并把赚到的钱捐助了家乡的学校。直到若干年后，当海华花园在上海鳞次栉比的新一代高楼广厦中失去华彩，他仍然目光闪动，深情地说，这是我最得意的建筑。 在孙文杰的办公桌上，放着一张贺卡，上面写满了中海员工的祝福。他每年过生日的时候，都会收到一张这样的卡片……他正是在“中国建筑”这个大旗下，在这样真诚的祝福中，完成着他人生的启航、创业和升华。 三上韶山汲取精神 在孙文杰的办公室里，最醒目的是那幅“毛泽东在延安”的油画。画面上的毛泽东形神丰俊，目光深邃，若有所思，传递着一种自信人生、不惧挑战的艺术感染力。每当看到这幅油画，孙文杰的心里会产生莫名的触动。而他西装上那颗精致的毛泽东像章，熠熠地闪着光，似乎在诉说着他的灵魂深处不变的情结。 文化大革命时的孙文杰，还是一个热血青年，大学毕业后主动提出到贵州山沟里搞三线建设，没想到一呆就是十几年。其间生活上的异常艰苦和精神上的抑郁苦闷，让他饱受艰苦的磨炼；尤其是知识青年“报国无门”的特殊境遇更加使他感到压抑和煎熬。为了寻找克服困难的勇气，他一路爬火车、睡行李架，直奔韶山，汲取毛泽东的革命精神。 尘封已久的往事在生命底色里依然清晰。孙文杰慨叹：“我从毛主席身上得到了克服困难的勇气，熬过了贵州的磨炼，从此我的人生辞典里没有了‘艰苦’这两个字。” 对毛泽东的崇拜已近似一种对信仰的虔诚，孙文杰的脸上流露出深深的敬意：“毛主席有很多的地方值得我们崇拜，其中一个就是他不怕强手的竞争精神。”满怀着这种精神，孙文杰踏入香港以后，在中海集团的舞台上干出了一番事业。 然而，一场始料未及的亚洲金融风暴扫荡东南亚，这使中海一点一滴积累起来的243亿资产一下子蒸发了，市场的无情让孙文杰初次体会到命运的暴戾，他心力交瘁，痛苦欲绝。于是，他决定再上韶山：“1998年，我第二次登上韶山。这次是负荆请罪，请求毛泽东再给我一点克服苦难的勇气。”此后，孙文杰不再沉默，他和中海的同志们一道，开始了中海内地崛起之路。 也许孙文杰的存在就意味着要不断接受挑战。当他世纪受命，接任中建总经理一职后，当他初次面对国有企业改革的一团乱麻时，他迷茫了，进退之间，孙文杰选择了三上韶山。他追忆当时的感受：“国有企业存在很多痼疾，可改革的过程会磨得人痛。所以，在2002年，我又一次登上了韶山，汲取力量、净化心灵。” 对毛泽东的崇拜和敬仰，已成为一股强大的精神力量，在企业发展的每一次重要关头，都支撑着孙文杰义无反顾地走下去。每年清明前后，孙文杰都会来到天安门广场，到毛主席纪念堂瞻仰伟人。不论岁月变迁，周遭更迭，伟人身上的勇气和精神，已深深地融入他的血液了。 |
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| 中国企业联合会、中国企业家协会 主管
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