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当前位置：宏观经济—企业自主创新—企业创新实践与经验 | ||||||||||
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世界品牌看中“苏州一光”
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一家只有400来人的企业，去年实现销售收入近1.6亿元、利税总额达2900多万元。这家企业引起了国外竞争对手的关注，经多年跟踪调查，不惜重金想要收购—— 对于众多身处市场竞争惊涛骇浪中的中小企业而言，能被国际知名大企业“看中”并重金收购，是件很“幸运”的事。不久前，只有400来人的创元集团苏州一光仪器有限公司就遇到了这样的“好事”———数倍于该企业现有资产的收购资金；每年对现有产品销售利润的提成分红；对企业高管的种种优厚待遇……需要变更的主要是企业名称，还有“苏州一光”的主打产品品牌。 但“苏州一光”的决策层、经营者对如此优厚的“待遇”毫不动心。创元集团领导一语中的：买，外企看中的是该企业的自主创新能力，买下来就少了一个市场上的对手；不卖，也是因为该企业拥有国内同行业中一流的自主创新能力，一个具有自主知识产权的民族品牌不能就这样消失了。那么，该企业的自主创新能力是怎样形成的？ 追赶50年差距 苏州一光仪器有限公司，是苏州创元（集团）有限公司旗下的一家控股子公司，前身是国有苏州第一光学仪器厂，专业开发、生产、销售大地测量仪器，开办40多年中曾经创造过很多个“全国第一”：1968年，研发了第一台经纬仪；1986年，研发了自动安平水准仪；1988年，研发了第一台电子经纬仪，1996年，研发了第一台全站仪……不过，在向市场经济逐步过渡的过程中，该企业的“疲态”日益显现了出来：同类产品，技术没有洋品牌先进，质量没有洋品牌优良，价格没有民营企业低廉。企业总经理张福弟坦言，从最低谷算起，与世界最先进的产品相比，至少要落后50年时间。 然而，从1999年8月该企业整体改制为“股份制企业”以来，短短的5年多时间里，就不断地缩短了与世界一流产品的距离。去年，该企业实现销售收入近1.6亿元、利税总额达2900多万元，其产销规模、市场覆盖率、新品产值率等主要指标，都成为了国内同行业中的领军者，在国内市场上的主要竞争对手就剩下了几家国际知名品牌，而且该企业同型号、同性能的产品售价只有洋品牌的约50%%。 机制创新为先 “苏州一光”的经营管理者认为，企业改制还只是一个形式，关键要在内在运行、管理机制上吸收外企和民企的长处，切实做到事业留人、待遇留人、感情留人。该企业摸索出了一系列激励人才的好机制。 譬如，“项目招标制”。近年来，测绘仪器产品更新换代速度非常快，而且集光、机、电及计算机软件开发等于一体已成为大趋势，这要求生产厂家的技术研发人员必须全力以赴“跑步前进”。“苏州一光”推出了项目内部招标运作模式：项目组长通过招标产生，成员则由项目组长自己挑选，组长负责总体方案的编制、计划的制定实施及成员的考核分配，企业技术中心则负责阶段性的评审和节点的考核。“项目招标带给年轻人巨大的压力和动力，我们过得很充实，收获很大。”进企业才4年、29岁的研究生、绝对编码电子经纬仪项目组组长如是说。 又如，全新的考核计酬制度。该企业的员工的报酬由两个部分组成：基本工资+项目嘉奖。前者，仅仅是一个小数目；后者，上不封顶，下不保底。结果是，技术骨干的收入常常高于中层管理人员。员工的年收入与企业的经营状况密切挂钩，去年，该企业员工的年均收入达到了4.2万元。 再如，业务培训制。该企业在大力使用人才的同时，十分注重培养人才。去年，该企业同时有60人获得了省有关部门颁发的高级技工、技师的资格证书，创造了一个全省的纪录。 消化吸收出新 自主创新决不是另起炉灶、从头做起，而是应该及时消化吸收当今世界上现有的研发成果，并全力将实验室、陈列室中的样品，转化成市场上具有竞争力的产品、商品。总经理张福弟这样概括该企业的自主创新基本思路。在具体实践与探索中，该企业的主要做法是——— 向对手学习，为世界知名品牌贴牌生产。总经理张福弟认为，尽管在贴牌生产中，该企业所赚的利润有限，但该企业通过贴牌生产可以提高工艺水平、锻炼技术队伍，只要争做“有心人”，在此过程中同样可以“偷师学艺”，为企业自主创新积蓄力量。 “站在巨人肩膀上”，有选择地购买一些关键技术成果。在主打产品全站仪开发过程中，该企业就买断了国外某研发机构的先进技术成果，有效地缩短了技术-样品-产品的周期，赶上了世界一流水平。2002年，研发出了国内第一台免棱镜全站仪；2005年一年中，相继研发出了国内第一台电脑型全站仪、国内第一台电脑型免棱镜全站仪、国内第一台绝对编码免棱镜全站仪。这些成果全部转化成为具有现实竞争力的产品。 有的放矢借助“外脑”。该企业立足技术成果产品化、市场化，分解世界先进技术的要素，然后分别与国内顶尖的专家签订合作攻关责任书，要求在规定的时间内拿出具体成果。目前，该企业每年的新产品产值率达到了60%%以上。 (苏州新闻网2006年4月15日) |
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