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当前位置：袁宝华企业管理金奖—刘玠—评价刘玠 | ||||||||||
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刘玠使一个新鞍钢将矗立在东北大地
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英雄群体与宏伟基业 说起刘玠在鞍钢11年的经历，企业领导和职工群众津津乐道。 ［一］ 1994年岁末的一天，在鞍钢科技馆召开的干部会议上，一个气质儒雅，面容俊美的中年人，坐在主席台上面向大家。对于鞍钢人来说，这张脸和他的名字都是陌生的。当中组部的领导宣读了任职命令后，新任老总刘玠只作了简短发言。 上任之初的刘玠是孤独的。他孑然一身从南方来到东北。上海长大的他对鞍山这座工业城市比较陌生。面对这个庞然大物般的企业，他不仅感到责任重大，而且觉得压力更大。 上任之初的刘玠又是坚定的。 刘玠原是武钢的常务副总经理兼总工程师，中国工程院院士。专家型的他，在鞍钢渴求生存的压力下，“穷则思变”，大胆决策，科学决策，为企业获取了一个由衰到兴、由弱到强的发展空间。 ［二］ 刘总的大胆决策来自他的底数和实力。鞍钢热连轧改造的考察和谈判从1995年春天就开始了。刘玠决定货比三家，让集团副总王明仁找他们一个一个地谈，一个细节一个细节地谈。这是一场马拉松式的谈判，比智慧，更比意志和韧性。草坪由绿变黄，由黄变枯，第一场大雪徐徐飘落时，只有德国与日本两家在等待最后定夺。刘总这时出现了。他说，在现有的基础上再减500万美元，咱们就握手签约。最终日本企业答应了这个条件。刘总说：我当时的想法就是，一定用别人二分之一的投资拿下来！即便外国人不干，我们自己干！所以我不怕他们。 有人担心，“便宜没好货！”在签约额上如此苛求会不会影响质量？ 刘总的做法是凡是国内能制造的设备全部由国内制造，但要求外国的技术人员来监制。刘总判断，当时国内的机械加工行业设备能力已经达到了很高的水平，中国厂家缺少的是制造工艺，缺的是精细制造，只要有外国技术人员监制，即使在国内生产也能保证设备的质量。结果，鞍钢大量采用国产设备，且一次投产成功。 在鞍钢的技改决策中，刘玠无疑是主导者。有几次大家对他的想法持怀疑态度：这样做能行吗？国际上可没有这样的先例呀！最终的结果都证明了他是正确的，大家才知道他看似冒险的举措，其实是经过精算之后的突破。 ［三］ 刘玠的科学决策来自于博采众长和集思广益。在鞍钢，决策过程通常是这样：刘总将一个已经被企划或有关部门充分论证的议题交给党政联席会，让大家讨论。 意见难免不一致、僵持，乃至不欢而散。这时他会适时地宣布散会。 他有足够的耐心等待下一次联席会。这期间他会频繁地和主要成员沟通。 下一次联席会上，你会看到成员中多了一些专家，这种类似“专家听证会” 的方法强化了专业分析，无疑使决策方案不仅大胆，而且科学。鞍钢拥有自主知识产权的1700热连轧线就是这么产生的。人们当时的疑虑在于：鞍钢刚走出一条与国外技术合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍吗？几十亿的投资，如果技术上不能过关，谁来承担这个责任？风险是有的，他清楚。但他更清楚，一个大型企业如果单靠引进，没有技术创新的能力，落后将是永远的。于是人们看到，在“1700工程”投产试车的那天，是他下达试车令，因为这是关键时刻，即使失败也应是自己站出来承担责任。 如果说决策力是管理者的必备能力，那么凝聚力则是管理者的难能品格。刘总在技术改造中，聚气敛神，调兵遣将，千军万马，一呼百应。营造了一个由王明仁、李龙珍、李晏家等企业领导、工程技术人员和职工群众组合的英雄团队。鞍钢执行层的积极性、创造性空前高涨。 人们通常觉得，科学家未必是称职的企业家，然而刘总把技术经验和管理经验融合相得益彰。钢铁业工程在外人看来几同天书，于他却是妙趣横生。部件与部件之间，用什么方式发生联系；系统与系统之间，用什么办法便捷走向，永远是他感兴趣的话题。专业的洞察力和敏感性与职业的权利和使命相结合，使他迸发了一种激情和创造。 刘总为企业做出了贡献，也为自己赢得了荣誉。他多次受到党和政府的表彰，成为全国劳动模范，全国“五一”劳动奖章获得者，享受国务院特殊津贴专家。 鞍钢人评价说：前些年，可谓“时势造英雄”。是鞍钢“穷则思变”的时势，锻炼了、培养了、发掘了他们这一批人。后些年，堪称“英雄造时势”。在他们这个英雄群体的不懈追求、不懈努力下，企业技术改造的成功效应，为鞍钢获取了改天换地的先机，给鞍钢的长远发展奠定了宏基伟业。 （经济日报2005年9月21日） |
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