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当前位置：袁宝华企业管理金奖—刘玠—访问刘玠 | ||||||||||
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破解国企困境——对话鞍钢总经理刘玠
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如何转变员工观念？ 《中外管理》：人们都知道这样一个浅显的道理：把一件不合身的旧衣服改成合身的衣服，比做一件新衣服还要难。同理，改造一家老企业远比创立一家新企业要难得多。在鞍钢变革的过程中，您认为最难在哪里？ 刘玠：最难战胜的对手，始终就是自己。鞍钢人要战胜自己，首先要战胜自己的观念。而最难改变的正是观念，因为转变观念意味着改变人们的习惯。 计划经济下鞍钢是皇帝女儿不愁嫁，没钱朝国家要，生产的钢材全由国家包销，鞍钢人由此自谓“钢老大”。所以由计划经济喂养大的鞍钢人，有的是甲方的霸气和豪气，没有的是服务客户的乙方意识。可市场经济了，市场上客户就是上帝，可鞍钢人就是拐不过这个弯儿，说：客户是上帝，那我们是什么？ 要转变他们的这个意识很难，需要一步步来。比如：要树立市场意识，我们就需要从现实的痛处入手。长春一汽原来是鞍钢的老客户，可后来鞍钢把它丢掉了。从这件事入手，1995年夏天，我让宣传部派人去了长春一汽，话题就一个：一汽为什么不买鞍钢的钢材？一汽一位老工人把鞍钢的板材和其它厂家的板材放在一起，说：“你们自己看，你们的钢板有毛刺，家雀儿都不敢落，怕扎脚啊！” 围绕这件事，鞍钢展开了一场“客户就是上帝”的大讨论，讨论的过程就是反思：如果你是客户，为什么要用质量不好的产品？通过长时间的讨论大家明白了：在市场上，“老大”的位置永远属于用户，用户永远是对的！这就是市场经济原则。 《中外管理》：转变观念，的确是个艰苦的过程。这其间得不到员工理解的情况一定很多，你是如何处理的？ 刘玠：这种情况的确很多。比如：不断有不满的员工来我这儿上访。有一年，由于改革的需要，我们决定将生活服务公司的车队划归集团控股子公司——鞍钢商贸集团。这些职工就很不理解，认为控股子公司不属于鞍钢，就等于鞍钢不要他们了，于是就开始上访。他们甚至围住了我的住处，要同我对话。 我同他们对话了4次，仍然没有解决问题。后来我仔细思考，这样不行，我和他们不应该是对立的，改革就是为了大家的利益。当时刚好是“五一”节放假期间，我就主动到他们家去做工作。我走访了几个骨干职工家庭，又召开了几次座谈会。他们也认为总经理到咱家来，是看得起咱们，没拿咱们当外人，于是就平心静气下来。同时公司又出钱给这个车队添置了几台新车，让他们能够更好地开拓市场，问题总算解决了。现在这个车队积极参与运输市场招标，货源充足，职工队伍也很稳定，他们才渐渐理解了。再比如：为了美化厂区环境搞绿化，不得已拆除了一些旧房子，就有好多老工人骂刘玠是败家子儿。 这样的事例其实很多，我觉得改革过程中，有些职工的观念一时转不过来，这不能全怨他们，这是长期计划经济造成的。作为企业的领导者，需要经常深入到职工中去，耐心细致地求得他们的理解和认同，用他们能接受的方法来开展工作，这样我们的改革才能平稳地不断推进下去。 如何激励下属？ 《中外管理》：国企改革中激励机制很重要。在搞技改的同时，鞍钢是如何调动各级员工积极性的？ 刘玠：这确实是个难题。在“1780”热轧线竣工之前，就有５名技术人员一夜之间集体跳槽。我当时发火了，当即责问设计院领导：你们是怎么搞的？！设计院领导说：“鞍钢这点破工资能拴住人吗？市场经济，有奶便是娘，我们有什么办法？”当时人们笑谈：跑到加拿大的鞍钢技术人员，都可以组建第二个设计院了。 那一段时间，每隔一段时日，就有外地人来鞍山，他们把招聘广告公然登在报纸上，有的就干脆贴在鞍钢门前的电线杆上。有的猎头公司更显神通，会在深夜把电话打到某个高级技术人员的家里。一位分公司的副总就是以每年40万的年薪被一家民企挖走的。 在这样的境况下，鞍钢的年薪制出台了。和国内同行业相比，年薪的数额还算很低的，但毕竟是翻了几番，起到了应有的激励作用。 从去年开始，鞍钢开始对各级领导干部试行末位淘汰制。根据经营业绩、群众测评意见及上级领导的评议，进行评议排队，在同类型干部中进行10%的淘汰。排在前面的10%就考虑晋升或奖励。 《中外管理》：10%的淘汰率会不会太高？因为许多新兴IT企业才不过是这个比率…… 刘玠：10%的淘汰率，根据鞍钢这几年的实践经验，这个标准并不高，甚至可能还低了一些。因为在鞍钢这样一个企业内，不完全是业绩趋动，有些早已在各级领导岗位上的人，连总经理也没有权力免职。所以，我们必须引入能上能下的机制，给大家一个触动，告诉他们职位不是终身的，而是可变的。 如何看待学与做？ 刘玠：虽然淘汰不一定是好办法，但毕竟在往前走，毕竟这是当前来看比较好的办法。如果能发现更好的方法，则一定是实践中的收获。 我来鞍钢主要做了两件事：改革和改造。改革是为了从体制、机制和观念上适应市场；改造技术装备则是为了使我们的产品适应市场。而这些其实都是中国企业的个案，从西方的管理实践中找不到答案，管理教科书上更没有现成的答案。所以，我们强调实践，我认为实践才是管理之本。 如何解决资金缺口？ 《中外管理》：管理除了人，就是钱。当时鞍钢的技改资金从哪里来？ 刘玠：说到资金，这真是个大问题，我接手时鞍钢已经被三角债拖进了泥潭，钱袋瘪瘪的，几个活钱只能凑合发工资。 鞍钢还有几十万张嘴等着吃饭，可我这个一家之主却快要没米下锅了。巧妇难为无米之炊，当时我们的技术改造计划提出来花210个亿，但钱都是纸面上做出来的，从折旧提110个亿，再从银行和国外贷，但实际上当时工资都发不出去，折旧根本拿不出来。我们欠下银行的60亿贷款刚刚转成股份，我们想银行每年参加鞍钢分红就是了。但银行说不，非要每年拿个死数不可，你鞍钢赔赚和我没关系。那意思很明了，人家压根就不相信你这个瘫痪巨人还能站起来。银行这条路是被堵死了。 当时每月公司的收入为十二三个亿，而公司正常周转需15亿资金。我们当时做了资金支出顺序表：先支出退休人员工资；第二是生产原料；第三职工工资。前两项都是必须按时解决的。怎么办？国家给了鞍钢上市政策，包含着鞍钢仅有一点家底的鞍钢新轧钢公司在香港和深圳上市了。新轧钢公司上市筹集到了26亿元的资金，解了鞍钢的燃眉之急。 如何化解接班难题？ 《中外管理》：最近，国有企业的接班人问题受到极大的关注，你有没有考虑过这样的问题？如果某一天，你引退了，鞍钢的发展会受到影响吗？ 刘玠：我非常赞同马哈蒂尔的一个观点：有没有马哈蒂尔，马来西亚还是马来西亚。同样的道理，鞍钢有没有我刘玠也还是一个样， 虽然人们往往习惯于只对“一把手”津津乐道，但谁也不可否认是一个团队在领导一个企业。领导力能透视出一个企业的文化，领导者必须具有战略思维，引领企业变革。同样重要的是，领导者还要重视领导艺术，让下属承担责任，激励下属，激发下属斗志。如果领导承担了太多属于下属的责任，这样势必会造成无法集中更多的时间去做最重视的、真正需要他去做的工作，更会造成下属能力萎缩。我非常不赞成这样的做法。 我们的用人机制是尽量划小核算单位，让每个有才能的人都有独当一面的锻炼机会，因为如果一个人没有当一把手的锻炼，进一步向上发展就会很难。我能当鞍钢的总经理，我认为也是实践对我锻炼的结果，是时势造英雄，而不是英雄造时势。同样，只要机制到位，有没有我刘玠都一样。 “统一”院士与企业家！ 企业家与科学家联手，曾经成就过两个著名的企业：联想和方正！然而在这两个企业的故事中，率先谢幕的，却都是科学家倪光南和王选……人们对这两个故事共同的解说词就是：企业家和科学家需要不同的素质，科学家往往不适合成为企业的最高领导者。而刘玠，中国工程院院士，是科学家；同时他又是鞍钢总经理，是企业家。而“双肩背”的刘玠成功了！倪光南和王选不能完成的任务，刘玠为什么能完成？科学家与企业家这两个角色之间如何才能统一？ 当领导，重在实战经历 刘玠认为：一个人的经历很重要，自己是从基层一步步干起来的，从普通的技术人员开始，有过各级领导岗位上锻炼的经历。来鞍钢之前，他是武汉钢铁公司的常务副总经理兼总工程师，凭借他在武钢热连轧技术改造中的成果，他被授予了中国工程院院士的头衔。 所以，他认为这两个身份并不矛盾：“我首先是院士，其次国家给了权力，让我来管理企业，而正因为自己有了权力，又能促使我利用自己的技术优势，更好地实现技改。因为我更能理解技术人员的心态，为他们创造条件，给他们搭建一个充分发展的舞台。这两个身份并不是矛盾的。反过来说，我假如不是具有丰富的‘管理’经验，我可能做不出‘平改转’和用别人1/2的投资来建‘1780工程’的‘技改’决策。”也就是说，刘玠正因为能把技术经验和管理经验相结合，二者才实现了相得益彰。 “比如，我们的‘1780热连轧工程’，我之所以敢说准备用40亿就拿下来，是因为我这个院士的专业就是热连轧技术，我们可以主要核心设备从国外引进，其它配套全是国内自己制造。 “可以说，技改我是内行，但在其中我又并不是一个纯粹的技术人员。如果我只是一个技术人员，我可能没有那么大的影响力。我要做的，是把握大的方向，同时调动大家的积极性。一个人再能干，再精力充沛，也只是一个人，需要依靠企业全体员工的配合和努力，才能有所成就。所以我还必须具备领导力，推动大家更好地执行，来达到我们的目标。”刘玠对此坚定果断。 管理理论研究表明：优秀领导者或企业家与个体素质有关，而与是否技术出身无关。刘玠的实践经历也证明了这一点。 领导的工作主要是影响别人，而不只是本人单独干得很好。在技改的过程及其它决策当中，刘玠无疑是主导者。但他这个主导者，会不会过于迷恋自己的技术权威，而对别人意见听而不闻？在鞍钢的技改决策中，有好几次都是这样的情况：大家对刘玠的想法持怀疑态度，这样做能行吗？国际上可没有这样的先例呀！最终的结果都证明了刘玠是正确的，大家才知道刘玠看似冒险的举措，其实是经过精算之后的冒险，并非过度自信或独断专行。鞍钢还有一个很好的决策机制，特别是在凝聚鞍钢人希望的“1780工程”中，“老板”兼“专家”的刘玠，居然只是项目负责人王明仁属下的三电组（计算机和仪表控制）组长！ 管理者必备的另外一个重要素质，应该是有远见卓识，敢于冒险也敢于承担责任。 在鞍钢，决策过程通常是这样的：刘玠将一个已经被企划或有关部门充分论证的议题抛给党政联席会，让大家讨论。意见难免不一致、僵持，乃至不欢而散。这时的刘玠是清醒的，他会适时地宣布散会。他有足够的耐心等待下一次联席会。这期间他会频繁地和主要成员沟通，寻找他的支持者。他相信并小心维护多数人的原则，哪怕为此削弱他的个人权威，但他也不会匍匐在多数人的脚下。下一次联席会上，你会看到成员中多了一些专家，这种类似“专家听证会”的方式，强化了专业分析，无疑使决策方案的天平巧妙地滑向同为“专家”的刘玠。鞍钢自主知识产权的1700热轧线就是这么来的。 人们当时的疑虑在于：鞍钢刚走出一条与国外技术合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍吗？几十亿的投资，如果技术上不能闯关，谁来承担这个责任？ 风险是有的，刘玠不糊涂。但他想的是：一个大型企业如果单靠引进，没有技术创新的能力，落后将是永远的。于是人们看到，在“1700工程”投产试车的那天，是刘玠亲自下达试车令，因为这是个关键时刻，即使失败，也应该是自己站出来承担责任。 刘玠还认为：这些年来自己之所以在技术上有所建树，特别是在冶金工厂的环境中，任何成绩都是团队合作的成果，所以要处理好个人和集体的关系，有成绩不能忘大家，有困难个人要挑担子。与同志们坦诚相处，是自己成功的关键。 这就是刘玠，钢铁业工程在外人看起来几同天书，于他，却是妙趣横生的钢铁世界。部件与部件、系统与系统之间用什么方式发生联系，永远是他感兴趣的话题。他徜徉其中，神思奋飞。他具有洞察力，对技术发展走向高度敏感。从一定意义上说，善于向别人学习，善于依靠团队；有一种激情，锲而不舍的精神。同时他又是具有远见卓识，胸怀远大理想的企业家。权力只是他的舞台，而奥妙无穷的工程才是他的内心世界。 （中外管理2004年11月2日） |
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