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当前位置：袁宝华企业管理金奖—鲁冠球—访问鲁冠球 | ||||||||||
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鲁冠球访谈录：从铁匠铺乡土企业到现代企业
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主持人的话：常青树的秘密 30年前，在钱塘江畔一个贫穷的村庄，一个痴心想当工人来改变贫困命运的青年农民，带领 6个村民，筹集 4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。30年后的今天，昔日的铁匠铺发展成了拥有 50亿资产，6488名职工，30多个全资或控股经济实体，实现了跨国经营的大型企业集团———万向集团，这位青年农民也当上了万向集团董事局主席。这就是被誉为中国乡镇企业领袖式的人物———鲁冠球的传奇故事。鲁冠球作为中国改革的风云人物，比他的企业产品更有知名度，他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。就是他在某些外国尖刻的评论家说成是没有真正企业的国度里，创造出了令洋人也折服的现代企业。美国《国际商业周刊》称他是“中国最成功，最雄心勃勃的企业家之一”。《华尔街》杂志称为“国家式的英雄人物”。 应《中国经营报》总编刘青先生之邀，让我担任与鲁冠球对话的主持人，感到不胜荣幸。但我深感凭着有限的水平、短暂的时间，无法全面展示鲁冠球精彩的人生和其企业辉煌业绩。我旨在寻找鲁冠球作为一个只有初中文化程度农民出身的企业家，为什么能够在中国百万乡镇企业中脱颖而出，率先完成从小作坊式的乡土企业到跨国经营的现代企业的历史转变过程的答案；探求鲁冠球作为中国改革的风云人物，始终勇立改革潮头，步步领先、着着成功的奥秘。为什么一度曾与他齐名的众多改革著名人物多已销声匿迹，而他却青春常在，被誉为中国企业界的“常青树”。通过对话，我们似乎悟到了其中一些道理，也许是鲁冠球赶上了一个改革开放的好时代，也许鲁冠球具有一个优秀企业家的天赋，也许因为鲁冠球是一位有思想的企业家。 老板对话 1、三十年一步一个脚印 顾益康：万向集团是中国乡镇企业一个成功的典型。经过 30年的发展沧桑，从一个铁匠铺小作坊式的乡土企业，一步步地走向一个现代大企业，这一轨迹具有非常鲜明的时代特色。多年来，万向始终站在改革开放的前列，是一个“弄潮儿”，各项改革往往都领先一步，并且都获得成功。作为企业，万向是一个非常成功的企业，作为企业家来说，鲁冠球您也是一位成功的企业家。现在，有许多人把万向誉为中国乡镇企业的一棵“常青树”，把您鲁冠球称为一个乡镇企业的领头人物。因此，我们的这次采访，就是旨在探求“常青树”何以“常青”、您何以成功的奥秘。 多年来，万向始终站在改革开放潮流前面，始终是一个改革的“弄潮儿”，各项改革往往都是领先一步，并且都获得成功，确实是有中国特色社会主义道路的成功实践者，具有典型的指导意义。从有关材料中我们得知，万向经过10次改名、5次大结构调整、4个发展阶段，实现了 4次飞跃。我做了一下归纳：万向最初是小作访、小生产、小商品式的乡土企业，这是起步阶段；之后到专业化批量生产万向节，这是第二阶段；第三个阶段是实行承包制和规模化的总厂联营制；第四阶段就是现在，万向已经形成现代企业的基本框架，实现了组织集团化、资本股份化、产业多元化、产品系列化、市场国际化、经营资本化。我们觉得在每一个发展阶段，每走一步新棋，您似乎都有一个“灵感”，我们想知道，这个“灵感”从何而来？譬如，您为什么要搞承包制？为什么要搞总厂？您为什么要从商品经营到资本经营？您为什么要搞股份制？我们想探讨一下。 鲁冠球：企业的 10次易名为什么要易名，主要是考虑到企业名称要适应企业发展和适应外部环境的需要。我们开始搞企业时，是为本乡本地服务的，即“三就”、“四为”吧，就地取材，就地加工，就地销售，为农民、为农村、为农业服务的。那个时候，别的企业不能搞，因此，搞个宁围公社农机修配厂。那后来搞万向节了，因万向节不是为本地服务，它要为大工业服务。那农机修配厂的名称与做的产品不相适应了，所以要改为宁围万向节厂。后来，产品市场逐步延伸开去，延伸到全国去了，这就改为杭州万向节厂。这也是为了扩大市场的需要。原来的思路就是这样考虑的。后来的万向节总厂设置，则是管理的需要。因为生产力发展了，一个一个的行业多起来了，一个一个的厂多起来了。浙江万向机电集团的名称，是因当时报批集团，就是要有知名的产品，产品是机电产品，故为之其名。但总厂的管理与集团的管理那是两回事，是生产力发展的需要，也是管理的需要。现在改为万向集团，它是产业多元化的需要，因为它不是单纯的机电产品了，也就是生产的实际与牌子相适应，也是走向世界的需要。 说到企业的 4次飞跃，这是体制、机制的问题需要。要不断突破、改革即改革束缚生产力发展的体制的需要。当就是生产关系的“外壳”容不下生产力的“内核”时，就会产生飞跃了。开始时，我们的企业是乡办企业，实际上是乡政府的附属机构。那个时候，企业没有自主权，后来，通过承包以后，我们挣得了一个企业的自主权。因此，企业就进一步适应了市场的需要而开拓发展了。承包的目的是责任制，承包的优势，在于我们可马上根据市场需要来决策，决策的时间缩短了，竞争力增强了。所以，我们通过承包以后，第一年，企业产值利税就翻了一番多，这应该说是一个飞跃。第二次飞跃，主要是搞了股份合作制。为什么要搞股份合作制，因为当时搞承包之后，承包责任制虽然落实了，积极性虽然调动起来了，但时间一长又产生了问题，产生了职工离心离德的负面作用，员工的主人翁意识淡薄了，承包人与员工产生了矛盾距离：“我是为承包人在干。”“承包是你们几个人的事情，不是大家的事情”。就是主人翁的意识受到冲击，时间一长，企业生产就要受到影响。于是我们又坚决地搞了股份合作制。股份合作制以后，大家都成为了企业的主人，这又是一个飞跃。实现集团化这个“飞跃”，是产业多元化的需要。那个时候，我们兼并了 8个厂，这些就要通过集团来管理的，但后来产业多元化仅仅一个通过集团来管理还有问题一定的困难，那就进一步发展到资本经营阶段，搞股份制、上市公司、用资本经营来管理。这又是一个飞跃。 刘青、顾益康：您当时为什么想到搞上市公司？人家搞上市公司是为了融资，不知万向的目的是什么？ 鲁冠球：这种说法，我认为不一定对。其实，像我们这种有规模、有信誉的企业，用银行的钞票最合算。还有，国有企业搞上市公司是为了解决机制转换、政企分开问题，而这些问题我们早已解决了。所以我搞上市公司我主要是从这几个方面来考虑的：第一方面主要是与国际市场接轨。国有企业与我们搞上市公司是两码事，因为我们早已政企分开了，而国有企业是想达到机制转换、政企分开的目的。而我们的目的主要考虑的是企业如何与国际接轨，如何建立搞成规范化的现代企业制度。因此我们搞上市公司，是为适应国际化打下基础，通过股份化、规范化，使人员素质方方面面都能提高。因为企业上市了，规范化了，社会各界方方面面要都来监督了，人员素质方方面面都得提高才行。这是一种锻炼人的境界，也是自加压力。与国外搞合作，搞合资企业，我认为也要做到缺什么，补什么。我们现在缺什么？主要还是缺先进技术，缺规范化的管理，不是缺资金、缺市场。 刘青、顾益康：现在咱们回过头来说， 4个阶段也好，4次飞跃也好，您为什么永远不知满足地往前发展？譬如说，那个时候，您是宁围公社农机厂，后来怎么会想到去搞一个万向节，搞一个主导产品。您怎么想到这一点，动机是什么？ 鲁冠球：从理论上来说，就是按邓小平讲的“发展是硬道理”、“落后要挨打”。只有发展了，企业才能有生存力。1986年如果不发展，满足于现状，最后肯定是要挨打的。80年代和 90年代都是搞万向节，都是竞争与生存的需要，但竞争的对象不一样。譬如，1986年的国务院机电出口办的副主任到萧山来，那个时候，我们萧山最好是“万达”公司，它生产的是五金工具，其年创汇 400万美元。还有一家是“万新”公司，生产的是弹簧垫圈，年创汇 300多万美元。而我们万向那时候仅年创汇 200多万美元。去年，我们万向年创汇超过 5000万美元。他们两家也超过了 1000万美元。为什么我们发展快一些，主要靠的是我们向产业多元化方向发展。我认为，创业始终要有一种危机感，用“危机感”来鞭策自己。平常说：“人要有所作为”，而一个企业家的作为，就是多生产市场需要的商品，就是把企业搞大。把企业搞大就是要多搞市场需要的商品。搞大以后，才能更好地规避风险，都是为了竞争的需要，都是发展的需要。过去乡镇企业靠“船小好掉头”躲避风险，但经常掉头就不能前进了。现在我们搞大了，又要考虑大的风险，因此我们实行的是“大集团战略，小核算体系”。 刘青、顾益康：刚才您讲得很透彻，就是任何一种生产方式，一种管理方式，无论搞承包制也好，搞股份制也好，都有两面性。当它对生产力发展有利时，就要迅速地掌握它，而当它影响生产力发展的时候，就应迅速抛弃它。看来，经营企业，包治百病的灵丹妙药是没有的，只能把握企业发展的脉搏，随时调整经营战略。 无论搞承包制也好，搞股份制也好。都是在企业的发展中获得“灵感”。另外，我们从材料中看到，你搞“农业”也挺有意思，这同过去的“以工补农”是不是一个概念，你为什么想到企业要搞农业？ 鲁冠球：搞农业，当时的出发点与现在的出发点不一样。就是 80年代搞农业与 90年代搞农业是两码事。80年代搞农业，是为了保护乡镇企业，因为当时社会舆论遣责有些地方搞了工业就荒掉了农田，损坏了农业。因此我是拿从搞工业赚的钱去搞一点农业，有政治上的考虑。因此搞了乡镇企业也就发展了农业，从社会舆论导向方面起点作用，把“以工补农”搞好，来保护工业。另外当时搞农业，确实是农副产品紧张，通过搞副食品基地，达到了城乡相结合这个目的。同时，也是为了规避风险。为什么呢？政府今天有时候重视乡镇企业发展，政策就向乡镇企业倾斜，我把企业端出去。但明天又有时候讲重点支持农业，政府如果支持农业，那么我就拿农场说话，把农场端出去了。90年代搞农业不同了，要就是搞现代农业，真正是一种企业行为，是赚钱为目的，是作为一种现代产业来搞。过去，我搞企业的目的是为了生存，为了解决更多的劳动力就业，为了赚更多的钱。现在不一样了，进入 90年代，搞企业，不单是纯解决就业劳动力，不单是纯赚钱的事，而现在是搞事业了，一进入搞事业，人就不会满足，因为“事业无止境”。 2、进入资本经营、人力 资本管理的高级形态 刘青、顾益康：最近这一次万向集团的资产重组非常精彩，集团所属的“钱潮”股份有限公司收购了集团内其它 3家绩优工业企业，其出发点和目的是什么？ 鲁冠球：目的有几个：一是资本管理的需要，要解决管理幅度的问题。因为集团所属企业多了以后，就管不过来，是管理幅度要合理的问题。现在，目前已经有 7个企业归“钱潮”公司了，今后还打算逐步归进去几个。就是凡与工业相关类的企业，所有的工业资本都向它集中。那么，今后资本管理，我管理工业这一块，只要管好“钱潮”就是了。工业资本集中在“钱潮”这一块，这是管理的需要。第二就是整体企业形象发展的需要。因为“钱潮”是一个上市公司，其好坏对整个集团影响较大。把优良资产向它注入，企业形象好了，则股票就升值就上去了。这次在没有收购之前，“钱潮”每股只有8元或 9元，到收购后每股升到 20元左右。第三个目的，利用“钱潮”上市的机制，扩大它的股本，把它的规模做大，这也是竞争的需要。利用它的机制，把工业资本一块做大，做大以后，再拿到美国、日本去上市，这是第三个目的。万向目前的机制最大的好处是，整个集团没有上市，而所属的“钱潮”公司上市了。这种“双轨”制，可以互相策应利用、互相利用帮助。“钱潮”有困难，集团总部无论困难多大，都要去帮它，去解决它，这也是万向与众不同的特色。 顾益康：我们注意到，最近您在报纸上谈到“人力资本管理”请您说说人力资本的事。这个概念比较新，人力资本在生产中起了很大作用，也是最有效的手段之一。那么您怎么考虑到把它视作为一种资本，您是怎么考虑到？ 鲁冠球：按生产力发展的角度来讲，我们搞企业的，就是要抓住“三个本”；一是人本，二是资本，三是成本。尤其“人本”，“人本管理”的事情很多。我们在实践中感到，同样一个人管企业，让不同的人去管，其效益大不一样。，我有一个鳗鱼场，搞了 8年，就是搞不去上，那么后来换了一个人，就有钱赚了，这是不是人的因素？我们“钱潮”公司的前任经理，因为文化程度较低，我交给他的时候利润很好。他接手，一年下来，却走了下坡路。后来，我换了一个总经理，文化素质较高，上任后，一年比一年往上走了。从这些实际情况看，政策没有变，什么东西都没有变，就是人换了。所以说就是人的因素第一，人是最重要的资本。过去我们凭体力赚了点小钱，现在要凭智力赚大钱；这里面的人就有智慧的因素。我们原来用人的观念，是用劳力，用他的“人力”，现在我们用的是“人智”。过去，孟子说：“劳心者治人，劳力者治于人”。现在信息社会，你就要凭智慧，社会在发展，时代在发展，企业如何跟上它？就是人力资本要跟上。人力资本不跟上，多大的资产也要毁于一旦。我们现在一年至少引进200名左右大学生，逐步进行培养，到 2000年不得了。这就是人力资本经营的一部分。大道理让专家们去讲吧，他们讲得很清楚，我们只能靠事实说话。所以，我认为，提高企业员工的素质，对企业发展至关重要。我们万向用人是围绕事业壮大、发展来用的。 刘青、顾益康：说到人，我还有个问题，就是您现在的事业越做越大，越做越专业，各方面都需要专家来做，那么这些新来的专家和原来企业的创业元老容易发生矛盾。您是怎么处理的？怎么解决的？ 鲁冠球：这个问题，简单地说，就是创业者与守成接班人的关系问题。80年代初，我们还没有考虑这些问题，到 90年代碰到了这一问题。企业的生产力发展了，对员工的知识结构要求不一样了，创业期的那些人，道德好、思想好，但文化知识不够。如果从人情上讲，你真要“过五关，斩六将”，只有从事业的角度去考虑，所以现在要培育“四有”新人。只有让有新知识的新人上去，才能保持企业的发展，那就得请元老们多理解、多沟通。像“钱潮”公司前任总经理，因他文化知识不高，无法保住。“万向”不只保这一个元老退下来，调下来的人较多，但多数是平稳地接受了。这个问题处理不好，企业就上不去。当然，也要考虑怎样安排好元老？请他下来做企业的“管家”，待遇上考虑给予照顾。什么是“管家”？就是进监事会。 顾益康：现在企业用人往往比较讲关系，讲人情。请问您对“用贤”与“避亲”的关系是如何处理这个问题似乎是比较难把握的，对您爱人、儿子的问题，这两个问题在思想观念上有联系但又是两种明显不同的做法。比如，您让妻子一直做普通职工，而您的儿子却受到重用当了万向总裁。 鲁冠球：把握这个问题确实比较难。说难，因为人总是有感情的。要说不难，只有按照水平，秉公办理。譬如说，“钱潮”公司前任经理是我表兄弟，让他下来，老一辈人那边这里过不去，他们都要围攻我了。那怎么办？但为了搞好企业，我只有秉公办理按照水平，能胜任工作就保住他，不能胜任只好让他下来，这是个标准。如果考虑这个、顾虑那个问题，那就无法搞好企业。我用人的原则是，既要“任人不唯亲”，又“举贤不避亲”，用贤就是用贤，只有按“三个有利于”的标准来衡量。至于用家人问题，关键是看他胜任不胜任，有没有能力治好这个企业，只有看实际效果，这是真理。 3、常青树何以常青 刘青、顾益康：下面我们讨论：“常青树何以常青”这个问题。就是万向从开始到现在的发展轨迹中，我们觉得您每一个决策都是领先一步，但领先一步风险是最大的。这样的决策，并不是人人都能成功，很多人纷纷中途落马吧。如马胜利摔在大承包上；步鑫生摔在由小厂到总厂；傻子瓜子摔在规模上；“巨人”集团摔在贪大上等等。但是，您为什么每一步都能成功？您怎么评价摔下马的这些人？又怎么评价自己这几年走过的历程？ 鲁冠球：摔下马的这个原因是多方面的。我的大环境可能比他们要好一些，如国有企业有机制问题，我的机制比较好，干起活来比较自由。但是关键还是要看自己。要发展就要作出牺牲，肯定要把自己的目标定高。如果目标定得低，那你就不求进取了。开始，我们搞企业是为了生存，如始终把目标定在生存上，则“小富即安”了，这样跨不出大步，往往就失败了。至于跨多大的步，实际上是一个“定位”问题。“定位”，就是要把握好“度”，要逐步“定位”，循序渐进。开始，我们是搞汽车配件的，那个时候，正是面临汽车“组装热”，而我没有去跟风，而主要是实事求是，根据自己的能力、自己的整体素质来考虑，老老实实做万向节。如果超越了自己的能力就注定要失败。什么东西都有一个“度”，关键这个“度”怎么来把握。为此，我们万向设立了一个发展部，来专门研究论证项目，实事求是地把好关，“人无远虑，必有近忧”，所以我们在定目标时，一定要做到量力而行。 刘青、顾益康：定目标，就是一个“度”。但把握这个“度”非常难，从一个产品跳向另一个产品，就好象我们跳越壕沟一样。“度”就是跨越的距离，跨越的距离定在 4米，还是 5米，要慎之又慎。如你的跨越能力只有 4米，而壕沟是 5米，肯定那就要“掉”下去了。像“步鑫生”、“傻子瓜子”、“巨人”没有把握好“度”，所以摔下马了。但我们感觉得您现在跨越能力越来越强，回过头来看，10年以前绝对没有像现在的跨越能力。像现在的距离当时肯定是跳不过去了。 鲁冠球：这个，我曾经归纳过几句话，不知是否合适。就是“时髦不可赶，形式不可搞，假话不可讲，碰到困难的时候不要怨天尤人，绝对不能消极悲观。自己的路自己走，自己的梦自己圆”。好的时候要三思而行，困难的时候不能自卑。有成功也有失败，要自己调节。我也曾碰到大的挫折，有一次是职工 6个月工资发不出。有的企业搞不上去，处于亏本状态，由此，进行自我调整。70年代搞轴承，没有这个能力就失败了，那就给调整过来。现在，我在决策第二个项目，但自去年开始考虑到目前始终还在徘徊之中。一个就是搞电厂项目要 50亿投资。搞电厂风险小，回报慢，投入大。一个是搞汽车项目，这项目搞上去效益高，但风险大。现在我反反复复地在研究比较。关键还是要多学习、多看书，方方面面多听，你的知识就丰富了，决策能力就强一点了。这就是“读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业”。书是知，行是识，知与识要通过人来融通。 现在我回想起来，过去有两个决策做得相当不错。第一件事是就是不做金钱的奴隶。到现在为止，全国上市公司已超过 630家了，而只有我们一家有职工持股会。1993年，我们“钱潮”股票开始上市，有职工股 300万股，1元钱一股，可以由个人购买。 那时候的职工股是 1元钱 1股，一上市就是有 9元或 10元了，大家可发财了。按理说经营者可以买得最多，而我经营者首先不给金钱所迷惑，不做金钱的奴隶，我自己首先放弃。为何不买？因为当时，我作决策时考虑到有几个问题，就是“拍”不下来。一是卖了以后怎么分？首先我们公司是改造出来的，上市公司是经过资产重组从集团中分离出来的，其员工分配怎么分也不公平；其次是股票上市之前，社会上有许多人向我来要认购买，很麻烦。最后是从深层次方面考虑的话，职工买了股以后，当时以关心企业为目的，而实际恰恰相反，个人持股后，股市好了，职工心里很安定；股市不好，职工就离散了，搞不好反而影响职工的凝聚力。为此，我在思想上定下来，不卖！并想把员工的股金集体买下来，建立职工持股委员会，来管理职工股。但这个意见，当时国家、省证券委不同意这样做。因此，我马上把自己决策不下来的事向省级领导作了汇报，获得到他们的全力支持。到现在为止，全国上市公司已超过 630家，只有我们一家有职工持股会。从而是使职工股没有认购到人，使我的决策梦想成真。 第二件事是关于明晰乡镇企业的产权问题，按当时文件精神，乡镇企业 50％的产权归给乡镇政府集体所有。50％归属企业职工集体。归企业这部分之中的而其中企业的 50％资产可以 70％量化到职工个人。那个时候，万向有 5亿多资产本。为此，我们专门进行研究、讨论“量化不量化，分与不分”的问题。分，大家都拿到了，皆大欢喜；不分，人家都在分，我们怎么搞坚持？权衡利弊，分的最大的害处是：分了，现在的人能分到，以后来的人怎么办？而企业要生存发展主要是靠后来的人。所以，我们决定不分。现在看来，这个决策也是正确的。萧山有 3000多家乡镇企业，真正没分下去的大概只有我们一家，而那些分下去的企业，今天有许多已变成个体了。 4、企业家的角色扮演 刘青、顾益康：这些决策无疑是很正确的。您是怎样悟出道理的？有人说您“悟性”好，决策才准，您现在的决策，是靠个人还是靠集体的？鲁冠球：我常用是按《孙子兵法》的“知己知彼”和“自知之明”这两句话来提醒鞭策自己，来处理信息的。现在的决策，主要是通过发展部了解方方面面的信息，构思成熟了，再到中层干部讨论，最后由董事局拍板。总的说，在决策之前，我要多听、多与人交谈，听了以后，多方面分析，然后做得出决策。这个，我在实践中总结出了“四多”。就是“多听则明”、“多看则清”、“多思则真”、“多干则成”。但更重要的一条，要使事业成功，。一定要有牺牲精神。这种牺牲精神和奉献精神，不单是时间问题，要方方面面作出努力。现在，我们的工作采用的工作是“5天制”、“8小时制”，但像我，是根本不能计较工作时间的。现在我是“两个”不够：时间不够、知识不够。 刘青、顾益康：请您谈谈随着企业的发展，作为企业家本身的角色如何转换？就是说原来是小作坊的时候这种企业，您主要是干什么？到搞万向节总厂的时候，您又主要干什么？现在搞集团了，您主要是考虑什么？也就是请您谈谈企业家在不同时候的角色定位问题。 鲁冠球：按照企业发展四阶段，我有四步定位。第一步就是管产品生产，当时是市场商品短缺，把工厂里的产品做出来，把产品推向市场。那个时候，是市场短缺的时候，只要解决技术问题，把产品做出来、推向市场就可以了。第二步是管产品经营。进入到了 80年代之后，正值改革开放之际，就是要抓产品经营，抓推销员，这就要研究市场。到 80年代后期，搞成集团时候，就开始搞资本经营了，这是第三步。现在就要搞人力资本经营，管人、经营人了，这是第四步。现在我主要考虑选用公司领导人选。只要有人选好，就能产生效益；否则物色不好，就亏本了。所以，我现在去管人了，经营人了。关于做人的工作。最早开始，我们搞企业时，人的工作是党支部书记的事。后来我们并提出“两袋投入”，即“脑袋”、“口袋”投入。现在，我们就要造就人、发现人、培养人，真正培养一个企业家群体。 刘青、顾益康：我觉得作为一个企业家，不仅要经营好您的企业，做一个好企业家，还得经营好您的家庭，做一个好家长，培养好子女，最后还要经营好自己，做一个好人。这方面您是怎么想的？ 鲁冠球：对此，我是这么总结的。我是“四管”：管好上级关系，上级的意图要吃透。管好下级员工，管好亲戚朋友，包括家庭，最后管好自己。管好上级，就是上级的意图要吃透，管好下级，就是管理好员工。我认为：经营好企业是立业之本，经营好家庭是立世之本，经营好自己是立身之本。对于经营自己，我认为，对社会有利的事自己去干、去创造、去奉献，不做缺德的事，这也是修身之道。 刘青、顾益康：我们感到，您现在进入了一种良好的发展状态，是比较成功的。您的状态很好，“悟性”很好。看您的外表，心态平衡、不急不躁，就是在市场经济的浪潮中，您既站在潮头，又不随波逐流。您现在与过去比一比，您是否觉得经营企业已经游刃有余了吗？ 鲁冠球：有这种感觉。现在就是我现在定下来的事，往往都能干成。为什么呢？就是现在自己能调配的资源多了，企业有实力了，这是第一个原因。第二个原因是社会支持多了，包括同行支持、朋友支持、领导支持、政府支持。第三个原因最可贵，最可贵的是我们班子内部团结，内部都能理解。现在具备了这三个条件，因此，自己想怎么干，就怎么干。但是思路一定要正确，出于事业的考虑，不能有一点私心，这样才能游刃有余。 刘青、顾益康：那么您现在最担心的是什么？ 鲁冠球：最担心是“国际财团”。因为“国际财团”进来了，它会不惜一切代价与你竞争，他一定要让你“死”，他们实力雄厚。因此，我们始终要有一种紧张状态，始终要有一种危机感，要居安思危。主持人按：鲁伟鼎是鲁冠球的儿子，现任万向集团总裁，在萧山颇有口碑。我们曾问老鲁，您从事企业经营近 30年了，风风雨雨、酸甜苦辣。今天，您不认为儿子是您最成功的杰作吗？老鲁笑而不答。我们在采访中偶得伟鼎的一篇谈话，从中领略到一位企业新秀、一位现代经营者的风采。特摘录于后，以飨读者。 万向已在外地注册了 5家投资公司，注册资本 1．6亿元，一年下来可净赚钱 1．6亿。 资本运作，就是把多种资源，多种信息汇集在一块并运作利用好。有人说期货不好做，但我认为一定有钱可赚，搞套期保值就不会有风险。我们在黑龙江买了15000亩土地种大豆，这样做期货就有了引子，风险就小了，肯定有钱好赚。对于万向来说，搞资本经营，已经有了很好的基础。我们搞投资公司，在深圳、上海这样的地方，竞争当然激烈，但如果我们只是去做贸易、股票等，就不是投资了。我们搞投资咨询、投资策划、投资管理、投资实体等。现在集团很多公司设有策划机构，就是站在法律、财会的基础上来做罢了。 万向搞资本经营，近期比较漂亮的应该说是万向公司与钱潮公司联手做了一次资本重组。万向公司把其他工业企业卖给钱潮，提高它的负债率。万向公司套现后再投到其它地方去，而钱潮万向公司仍然占有 60％的股份可以享受分红。 就全国范围而言，资本经营应该说还谈不上，因为条件还不成熟，不具备，一是资金来源无公开性，有好东西但无钱无资金，二是出售市场也没有形成。 资本经营是从国外传来的一种方式，它让我们知道企业还可以这样盘活，一个企业倒几倒还可以倒到国外去上市。 在我国，资本似乎有一个本土观念，但实际上资本并不应该受地域限制，它只是一种货币量体现。一家公司上市之后其实就是一家空中的公司，空中即公众，只是从法律概念上它有一个注册地而已。资本流动的区域面越广，增效增值越快；对当地来说，也只有资本输出，才会有利。“资金外流没有好处”是计划经济的老观念。 搞资本经营，要懂游戏规则。万向要从资本市场起步，最好是打品牌，要做广告，看重有效受众，给人以投资者的形象，首先要表明自己是一个有钱人。我们提出“西进”，应该说是很成功的。我们到那里去，当地人总认为我们应该在那里办个万向节厂。其实不然，我们一要考虑整个集团的战略布局；二要结合当地的优势资源；三要用好当地的产业政策。比如说搞电厂，先把协议签下来，然后拿协议去募股。 其实，资本经营就是一种讲故事的本领罢了，好比卖狗皮膏药的，就是要讲自己的药人人都能用。资本经营的较量，也就是一种讲故事能力的比赛，而资本经营失败的可能性只有一种，即思考力出问题了。“西进”就是一个故事。 资本经营是职业经营者的游戏，他不能钻到具体的事情里去，不能把大量精力花在琐碎的经营管理中去。资本经营者实际是一个不负责任的人，是刽子手，因为他把企业推上市后，就不管企业是亏是盈了。 搞资本经营，要求企业一定要进入金融产业，还要求职业经营者的稳定性，策划要有长期性。当前在国内，搞资本经营最大的空隙就是政策空隙，也只能站在一个层次上说话，即掠夺资源。我们在外省搞区域投资，办投资公司，有一个条件，就是投资公司如果三年效益上升，当地体改委、证监委要往中央报要求上市。 品牌不仅仅是商标的概念，而且可以用来重组资源，让资源掌握在有效的人手里，使资源被利用起来。这对于万向来说，是一个优势，因为万向品牌有着很好的信誉度和美誉度。 我们搞资本经营，必须要有实业，要有基点，毕竟我们不是银行家。而资本经营最担心的就是人民币贬值。 主持人简介： 顾益康，男， 1947年出生。1982年中国人民大学农经系毕业。他长期从事农业、农村经济研究，发表研究论文百余篇。现任浙江省委省政府农村工作办公室副主任、省农经学会副理事长，中国农经学会理事。并被聘为中国社科院农村发展研究所特约研究员，农业部软科学委员会研究员。 刘青，男，现任《中国经营报》执行总编。 （中国经营报2002年6月17日） |
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