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当前位置：专家学者——管理大师德鲁克—德鲁克主要观点论述 | ||||||||||
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德鲁克的事业理论
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1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术 2. 组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。” 3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务 以下是德鲁克事业理论的详细表述： 直到不久前——不会早于40年代后期，或50年代前期——我们还不曾拥有今天流行的那些新式管理技术：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等。其中每一种都是十分有用的工具。但是，在这些技术中，除了外购和企业再造之外，设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题。它们属于那种告诉人们“如何做”的工具。 然而，今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司。问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们遭遇了各种麻烦，往往似乎已经陷入无法控制的危机中时和法国这一现象绝非仅限于美国，它在日本、德国、比和意大利、瑞典同样存在，甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外。事实上，在后面那些领域中，情况看起来更加棘手。 上述种种危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。怎样解释这种明显的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”。 每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家，乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。 同样，事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半叶里统治了美国经济的企业的成功，也可以说明他们今天所面临的挑战。事实上，今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难，其症结就在于他们的事业理论过时了。 每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷入困境时，人们总会将其归罪于员工的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗？回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法，很少切中问题的要害。试看两个近来最引人注目的例于，IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司，如今正碰上各自的麻烦。 早在计算机产业的发展初期，IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。IBM深信，这一产业的方向是建立大型的计算机中心站，可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器。各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎都有利于这一信条。谁也料不到的是，几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即将建成之际，两个年轻人装配出了第一台个人电脑。每一家计算机生产厂一商都知道，生产个人电脑的观念是荒谬的。个人电脑在记忆量、数据库、运算速度和计算能力方面都有很多局限，几乎不可能取得成功。事实上，厂商们都认为个人电脑是行不通的。这一结论来自施乐公司，该公司的一个小组曾制造出第一台PC机，但没有再往下做。然而，当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑，然后是麦金托什——上市之后，消费者以自己的购买决定表明了他们的喜悦之情。 在历史上，大型的成功企业在面对这种局面时所做出的反应几乎是无一例外地拒绝承认现实，“这是一种愚蠢的时髦玩意儿，不出三年就会从市场上消失”，当年蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时就是这样讲的，当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像1个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样。对于个人电脑的崛起，绝大多数大型机生产商也作出了类似的反应，可以列出一长串名单：在美国有Control Data，Univac，Burroughs，NCR；在欧洲有西门子，Nixdorf，Machines Bull和ICL；在日本则是日立和富士通公司。IBM当时是大型机市场上的霸主，其销售额等于其他所有厂商的总和，利润也达到了创记录的水平。它完全可能作出像其他厂商一样的反应，事实上，它也应该那样。然而，出乎意料的是，IBM立即接受了PC机的新现实。几乎在一夜之间，IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边，它一下子组建了两支相互竞争的小组去开发更简化的PC机，仅仅两年之后，IBM已经成为世界上最大的PC机制造商和行业标准的制定者。 这一成就在商业史上绝对是空前的，IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄做自大等争论中浪费时间。遗憾的是，尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度，几年之后IBM还是陷入了困境，大型机业务和PC机业务概莫能免。突然间，它变得行动迟缓，优柔寡断，丧失了变革的能力。 通用汽车的情况也同样令人费解。在80年代早期——当时，通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈——通用汽车公司收购了两家大型企业：Hughes Electronics和罗斯.佩罗的电子数据系统公司（EDS）。分析家们普遍认为，这两家公司都已是成熟的企业，他们批评通用汽车公司出价过高。然而仅仅几年后，被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司（EDS）的收入和利润增长了3借。10年之后，到了1994年，电子数据系统公司的市值膨胀为通用汽车公司当初收购时的6倍，而其收入和利润则增长了10倍。 与此相似，通用汽车在国防工业行将崩溃之前购人了Huges Electronics——一家盈利甚微的大型企业，其业务范围局限于国防项目。在通用汽车公司的管理下，这家企业实现了在国防项目上的利润增长，成为第一家成功实现军转民的大型国防企业。尤其令人惊异的是，创造这一骄人业绩的是一批工龄长达30年的通用汽车公司资深统计专家。他们从未在别的公司里工作过，甚至从未在财会部门之外工作过。就是这同一批人，他们在通用汽车公司本部从事汽车制造业时却未能充分发挥其效率。在上述两例收购活动中，他们所做的其实仅仅是原封不动地照搬通用汽车公司的政策、措施和工作程序。 在通用汽车公司内部，这种成绩倒也不足为奇。这家公司本身就是80年前一系列成功收购的产物，收购方面的特长是它的核心优势之一，其作法则是为收购经营良好但业务成熟的企业付出“过高的价格”——其早期的收购对象包括别克汽车公司，AC Spark Plug和Fisher Body等——然后将它们提升为世界级优秀企业。在收购业绩方面，通用汽车公司是无可争议的霸主，面对如此显赫的成功，你自然不会将官僚主义、懒惰和傲慢自大同这家公司联系在一起。令人困惑的问题在于，一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手，另一方面则是它自己的本行却每况愈下。 怎样解释这一现象？为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式——在通用汽车公司的案例中，还应该说它们仍适用于其他公司和其他行业——失去了往日的光彩？其症结在于，IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设，换言之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。 IBM面对PC机时代的降临做出了灵活的反应，这样的转变在该公司的历史上并不是第一次，，在1950年，它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司，它展示了第一台多功能计算机的样机。在此之前该行业所设计的都是单一功能的机型。IBM自己在30年代后期和1946年分别设计了两台计算机，但其功能都仅限于天文学运算。1950年，该公司尚在试验阶段的计算机是专为加拿大北冰洋地区的SAGEC（半自动地面控制网防空系统）而设计的，但它也只有一项功能：敌机预警。在看到Univac的样机之后，IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型，调集最优势的工程师改进Univac的设计并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产（而不是手工模型）的多功能计算机，随即推向市场，三年之后，IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。IBM并不是计算机的始创者，但在1950年，它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度帮助它创建了整个计算机产业。 令人遗憾的是，在1950年奏效的策略到了30年后却风光不再了。整个70年代，IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西，这一立场与50年代毫无差异。然而，PC机的崛起摧毁了这一假设的现实基础。大型计算机、主机和PC机的共同之处并不比发电厂和电烤箱生产厂之间的共同点更多，后二者尽管是不同类别的企业，但至少具有内在的依赖性和互补性。相反，PC机与大型计算机主机却是势不两立的竞争对手。它们对信息所下的基本定义是针锋相对的：对大型机来说，信息就是存储记忆；而对简便型的PC机而言，信息却是软件。发电厂和电烤箱当然是两个不同的行当，但它们可以由同一家企业经营，通用电气公司成功管理这一类型的业务组合已经有长达数十年的历史。但是，大型计算机与PC机恐怕很难在同一企业内并存。 IBM试图将两者都保留下来，可是，由于PC机生产是整个公司中业务发展最快的部门，不可能令这一部分隶属于大型机业务。在这种情况下，IBM无法全力优化大型机的业务。另一方面，由于大型机业务仍然有利可图，公司同样也没能把精力全部放在PC机业务上，IBM由此陷入左右为难的境地。究其原因，则在于IBM始终坚持其错误假设：将计算机仅仅看成是机器，或者用更枯燥的表达来说，IBM认为计算机是由硬件驱动的产业。 （综合报导） |
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