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当前位置：专家学者—管理大师德鲁克—德鲁克管理思想分析 | ||||||||||
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多元化的技术规则
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企业要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。上期文章已经详细阐述了共同市场的多元化经营策略，本文将重点分析共同技术的多元化经营原则。 北京光华管理研修中心教授那国毅，2000年在美国德鲁克管理研究生院进修，师从“现代管理之父”彼得·德鲁克。以下是他对德鲁克管理思想的解读分析： 统一的技术核心 共同的技术可以作为一种基础，使大量相当不同的市场实现统一的多元化。以共同的技术为核心来实现市场的多元化，比起以统一的市场为核心来实现技术的多元化，看起来更为困难。 从心理上讲，管理人员更为尊重和关注不同技术的不同要求，因为它们是“理性的”；但是，对于表现各不相同的不同市场，管理人员却很可能加以抵制，甚至感到怨恨，因为那是“非理性的”。技术方面的专业知识可以很容易地辨认出来，可以通过系统的方法来获得。而市场方面的专业知识，却只有通过经验才能获得，那是一种感觉而非事实，只可意会而不能言传。 对于材料工业，如钢铁、玻璃、制铜等，以技术为基础的多元化是其唯一途径。比如，玻璃窑中所能产出的唯一东西就是玻璃，但玻璃制品却能进入每一个可能的市场。而当这些工业的产品一经成为“商品”，其收益能力往往就很好，其原因就在于它们采取了由统一技术决定的市场多元化（唯一的例外似乎是石油工业）。 一个出色的例子是美国的康宁玻璃公司。该公司的市场包括多个方面，从科学技术所用的特种玻璃，到五金店和超级市场销售的大众用的玻璃器皿，还包括电视机的显像管壳体等。所有这些，全都以一种共同的技术——玻璃制造——为基础。 康宁公司在1971年的销售额为6亿美元，职工人数为3万人，同石油、钢铁、制铜等材料工业中的巨人比起来，只是一家相当小的企业，但在玻璃制造领域中却是一家很大的公司。而且，从盈利和成长速度来讲，远比绝大多数的材料工业企业为高。随着光纤通信的发展，近年来，康宁更成为一颗明星。 在材料工业以外，也还有一些成功的以技术为基础的多元化企业。日本京都的立石电子公司在西方世界不如索尼公司那样有名，但它以自己的方式取得了成功。该公司从制造控制仪表和开关这样的工业设备开始发展起来。它开始时从国外（主要是美国）的电子公司引进技术，然后就在电子领域中发展自己的技术能力。它成功地进行多元化经营而进入了医疗技术领域，开始时设计和制造复杂的诊断工具，然后又设计和制造电子操纵的假肢，还进入办公设备市场而生产出一系列的台式计算机等。其产品的市场是多元化的，而技术却是共同的。 需要说明一点，“技术”不一定就意味着“科学和工程”。技术一词的希腊文来源的本意是“有用的知识”或“有系统的技能”。比如，银行信用卡的发明肯定不属于科学或工程，但它要求学习新的和难以获取的技能，代表着以新的有系统的技能为基础的真正多元化。一种共同的技术就是一种共同的语言，能提供竞争的力量和市场上的优势。它能使得一个企业实现统一的多元化，而不是四分五裂。 基本的技术规则 以技术为基础的多元化如果要取得成功，就必须遵循一些基本规则。 第一，技术必须是具体的，是一种技能、一种有用的知识，而不只是抽象的理论。当美国的大学把它们在“知识”和“教学”方面的能力扩展到接受政府有关解决城市问题和社会问题的合同或国际发展的合同时，它们遭到了惨败。学院中的学科并不是一种“共同的技术”，因为它们是以理论为中心而不是以技能为中心的；它们也不是解决问题的能力。 绝大多数企业管理层往往把“市场”解释得过于狭窄，把它看成是“销售我们制造出来的东西的地方”，而不把它看成是“顾客愿意为之付费的价值所在”。同时，他们往往把“技术”解释得过于广泛，认为技术就意味着“我们在智力上能掌握的东西”，而事实上，技术指的是“我们以很大的技能和高度的特长所能做的事”。 第二，技术必须具有特色，必须使公司的产品具有占据领先地位的特色。 当其他许多材料工业公司业绩平平时，康宁公司却取得了出色的成就。虽然康宁公司的技术和生产能力也能制造出平常的玻璃器皿，但它制造和销售的玻璃器皿和餐具却是以高级而独特的技术为依据的，如耐热玻璃和不碎玻璃等。康宁公司后来又进入一个领域——以收藏为目的的手工玻璃工艺品，以设计和工艺技术为主而不是以实用玻璃技术为主，它就建立了一个完全独立的企业，取名斯杜本玻璃公司。 第三，具有特色的技术对于一个公司从事多元化经营的产品或服务而言，必须是占中心地位的，而不是附带的。 银行信用卡业务似乎是银行零售业务合乎逻辑的延伸。但事实表明，传统商业银行的主要技能对信用卡业务来说只是附带的。信用卡业务要求一些新的、非常不同的技能，例如，邮寄销售、信贷控制等。结果，纽约的大通银行首创了信用卡，但几经失败以后，终于放弃了这项业务。花旗银行在大通银行放弃这项业务时接办过来，并花了5年左右的时间来学习其所需的新技能。 美国的造纸工业也提供了很好的例子。有一些中等规模的造纸公司把标准的和众所周知的造纸技术扩大应用到新的消费市场，制造和销售诸如擦面薄纸等新产品，取得了很大的成功。而生产油脂、香皂和油脂制品的宝洁公司，基于对消费者销售的知识而在技术和产品上从事多元化经营，制造出婴儿纸尿布等产品，也同样取得了成功。而与此相反，特别是那些很大的造纸公司，花巨资和很长的时间试图建立盈利潜力巨大的技术用纸的市场——照相用纸、复写纸、导热纸或热感应纸、感光纸或导电纸等，却没有取得成功。这是因为，他们掌握的造纸技术在制造技术用纸业务方面并不占据中心地位。其实，制造技术用纸的中心技术是纸张表面的物理和化学的技术，而纸张只不过是一种附带的负荷物。 以上事例表明，预测某种技术是否适用，比预测某种新产品或服务项目是否适用于原有市场更为困难。 最后，以技术为基础的多元化正像以市场为基础的多元化一样，需要有一个基本战略。而且这种基本战略更为复杂和更为困难。 多元化的问题 工商业的记录清楚地表明，存在着正确的多元化和错误的多元化。正确的多元化所形成的企业，其取得成就的能力很强大，几乎同那些高度集中在单一市场或单一技术的成就最高的企业一样。错误的多元化所形成的企业，其取得成就的能力极其低下，同那些高度集中于错误业务的单一市场或单一技术的公司一样不值一提。可以肯定的是，取得成就的多元化都有着共同的统一的核心。 企业开展多元化经营的出发点之一是必须提出这样的问题：这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的最低限度的多元化是什么？接下来，还应该问：我们能加以管理的、这个企业能经得起的最大限度的多元化是什么？而企业应该采取的最适度的多元化就存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近企业所需的最低限度，则企业愈易于管理。 无论集中化多么可取，可能也需要有多元化来予以协调。否则，可能会过分专业化。另一方面，无论多元化多么可取，或事实上不可避免，也必须有适当的集中化，否则就会分裂和混乱。单纯性和复杂性把企业拉向不同的方针政策方向，但不能任其互相冲突，而应该加以综合。企业高层管理的任务就在于使多元化有一个共同的统一核心，这对于小企业、中等企业和大企业同样重要。 资料提供: 那国毅 彼得·德鲁克管理学院教授 |
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