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当前位置：专家学者—管理大师德鲁克—德鲁克管理思想分析 | ||||||||||
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规模不当症
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规模不当是企业组织的一种慢性、虚弱、消耗而又很常见的病症。在绝大多数情况下，规模不当症可以治好。但这种治疗却不容易，患病公司的管理层通常讳疾忌医，抵制进行正当的治疗，而宁愿采取自欺欺人的处置手段。几乎可以肯定，这会加重病情，以至贻误成长期化的顽症。 北京光华管理研修中心教授那国毅，2000年在美国德鲁克管理研究生院进修，师从“现代管理之父”彼得·德鲁克。以下是他对德鲁克管理思想的解读分析： 为什么规模不当 不同的行业往往倾向于不同的规模。在某些行业，主张一个企业保持最小的生存规模是行不通的。在目前的工艺技术条件下，要成为一个“小钢铁公司”或者“小石油公司”，几乎是不可能的。在这些领域中，一个小企业甚或中等企业要想生存下去，只有在行业的价值链上占据一个特殊的生态位置，才可能避免与同行业中巨型公司的竞争。 而在另一些行业，大企业又显然无法生存下去。比如美国的商业图书(供一般读者阅读的小说或非小说类书籍)出版业就是这样的例子。出版商业图书的出版公司几乎全是小型的或中等规模的。一旦超过中等规模，商业图书出版商的间接费用增长很快，其管理和推销费用、销售人员都大量增加，成为一个边际企业，最终无法成功。 也有些行业，大企业和小企业都可以成功，而处于两者之间的中等企业却是一种“不恰当的规模”，不能取得成功。在美国的国内航空业，像美国航空公司和环球航空公司这样的巨型航空公司可以存在下去。经营“局部航线”或通勤航线的公司，在美国西边的太平洋沿岸局部地区或有限范围内提供经常性的服务，也可以生存下去。而区域性的中等航空公司，如西部航空公司或东北部航空公司，就无法生存下去，它们的规模对于获得大型运输收益来说太小了，而对于地区运输经济来说，规模又太大了。 规模是否恰当随各个时期的不同而改变。更早些时候，在世界经济中成为一个有效的竞争者必须是一个相当大的国际性企业；而到20世纪70年代初期，超大型的企业规模已经成为不恰当的规模了，有许多企业规模很小，或者至多只是中等规模，就在世界经济的一个特殊生态领域里建立了特殊的领先地位。事实表明，取得成功的跨国公司不是规模非常大的，就是规模相当小的。 还有许多公司规模不当，是由于它们做了或没做某些事情。在美国市场，典型的规模不当的企业是销售额在6000万至8000万美元之间的中等企业，它们有3/4的产品或市场占领先地位，而另外1/4则是实际上没有生意可做的边际产品或边际市场。可是，这类公司却往往将3/4甚至更多的努力和资源投入到1/4的边际产品或边际市场上。结果，公司资源被吞噬，原来的领先地位不断地受到侵蚀，难以长久维持。 或者，另一种典型情况是，公司为了获得其主要产品的订货单，不得不做出让步，作为一种“市场推销”手段，付出的代价远超过顾客为其所支付的费用。例如，美国有一家生产学校设备的著名公司，在20世纪50到60年代被公认为行业中的“领先者”。其产品比其竞争者的产品受人欢迎，几乎占学校设备市场的60%。但是，该公司每年都赔钱，而且销售额和市场份额越增加则赔钱越多。原来，由于执行每一笔订单的时间都很长(一所学校从计划到最终建成)，该公司在每一个合同上所花的费用都比最终得到的利润还要高。 诊断规模不当 规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的，其症状是明显而相同的。规模不当的企业中，必然有一个或少数几个领域的活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域如此地庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，从而使得企业不可能取得经济利益或经营成果。而无论企业生产出多少收益，这个过于庞大的领域总是把这些收益全部吸尽却还不够。由于企业在大小、重要性或复杂性方面不成比例，公司的生产量、产品线和市场地位无法维持，最终无法取得任何成果。 美国汽车公司的基本问题是销售系统过于薄弱，没有能力足够强的代销商。除了有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而真正使美国汽车公司遭到挫折的却是其销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头(通用、福特、克莱斯勒)处于直接竞争的地位，但基本上只能以中低档价格销售汽车。美国的汽车销售系统当时的结构是，每家汽车厂商都需要维持一个全国范围的销售和服务网。因此，只有当美国汽车公司的销售量足够大(达到高档车厂商销量的两倍)时，才能负担得起它所要求的成本。为了维持竞争力，美国汽车公司不得不像三巨头那样经常地更换车型，并向其代销商供应市场上所有各种车型的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量保证在更广泛的地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，而其收益却又不足以负担得起过于“庞大”的销售成本。 另有一家公司，虽然在其业务领域中处于领先地位，并有相当的销售量，但仍然处于严重的困境。原来，它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之内，几个星期，至多几个月。但是，为了获得这些销售量，公司的研究和发展工作、高质量的技术服务工作，必须全年维持在足以支持销售高峰的水平。几个星期所能获得的收入和全年维持出色服务的成本是极其不成比例的。 支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的(如果维持现有的业务)，但它永远是企业的一个漏洞。它吸去了企业的力量和资源。正好像癌症一样，它永不满足，始终要求“更多”。这样使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病，必须采取根本的措施来治疗这种疾病，并重建一个规模恰当的企业——所得收益足以维持必要活动的企业。 资料提供: 那国毅 彼得·德鲁克管理学院教授 |
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