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当前位置：专家学者—管理大师德鲁克—德鲁克管理思想分析 | ||||||||||
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摆脱规模不当
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北京光华管理研修中心教授那国毅，2000年在美国德鲁克管理研究生院进修，师从“现代管理之父”彼得·德鲁克。以下是他对德鲁克管理思想的解读分析： 在规模不当的企业中，管理层的正常反应是把企业的销售量提高，以支持其过于庞大的职能部门。这是一种“成长”的计划，以期通过成长而达到平衡。比如在本栏目上一篇文章《规模不当症》(参见本刊2002年第3、4期合刊)中提到的美国汽车公司，它自20世纪50年代末以来曾几次试图扩大其销售量，却无法解决根本问题：销量增加了，成本更加无法承担。可以说这是一种绝望的战略，只能作为最后一招。不幸的是，绝大多数企业管理当局把这看成是唯一可行的战略，而且不管它是否取得了成果。 其实，对于企业规模不当这一问题，通常有三种可用的战略。本文将结合上一篇文章中谈到的规模不当的症状和企业案例，分别对它们作进一步的分析。 改变企业的特性 第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大。规模不当的企业没有一个维持生存和取得成功的合适的生态地位，所以，首先要仔细考虑的战略就是改变企业的特性使之具有特色。 把美国汽车公司同德国大众汽车公司进行比较，就可以看出两者的区别。前者由于没有特色而规模不当，后者却由于占据了一个特殊的生态地位而规模恰当。美国汽车公司与“三巨头”(通用、福特、克莱斯勒)提供相同的汽车，直接硬拼；而德国大众汽车公司当时只提供“甲壳虫”车型和小型公共汽车(这两种车“三巨头”都不生产)，而且大众汽车针对的顾客主要是那些本来想要买旧车的人。该公司并不提出每年改变车型，而是强调其车型稳定不变——这就使得它能够以最少的零件存货和最小的代销商成本而为美国顾客提供出色的服务。 但是，怎样才能使自己从“美国汽车公司”型的企业转变为“大众汽车公司”型的企业呢？ 有两家领先的“人造丝”公司，英国的柯陶德公司和美国的雪兰尼斯公司，它们来自同一行业，却采取了不同的转变战略，各自在特殊的生态地位上把自己重建为可以生存下去的企业，并都重新取得了领先地位。 人造丝本来是以木浆制成的，大化学公司一般缺少进入这一领域的科学技术知识。但是，第二次世界大战以后，石油化学纤维的发明急剧地改变了这种情况。化学公司突然地拥有了这方面的技术知识，而且也具有了进行大规模研究的手段，以及进行大规模投资的现金。传统的人造丝公司必须改变自己，否则就会灭亡。 柯陶德公司实行前向一体化，大量收购纺织纤维的主要顾客，即纺织业者。这样，它就为自己的石油化学纤维保证了市场，同时也可以利用其他生产者的纤维来获得利润。 而美国的雪兰尼斯公司基本上仍保持为纺织纤维的生产者，而不是纺织物的生产者。但它制定了一种使自己成为优先流通渠道的战略。其他的公司，特别是非美国公司，可以通过这个流通渠道使它们的石油化学合成纤维进入美国市场。也就是说，雪兰尼斯公司把自己的战略建立在其市场推销的优势之上，成功地应用了进口特许证的战略。像英国帝国化学公司等非美国的巨型公司，先后成为雪兰尼斯公司的客户。 这两家公司基本上都是以一种适合于各自的经济性的方式利用其市场知识。假设他们相互交换战略，也就行不通了。柯陶德公司的战略不适用于美国。因为，美国的纺织工业过于庞大和多元化经营，外界的供货者无法通过收购其企业股权而获得统治地位。另一方面，雪兰尼斯公司的战略在英国也行不通。因为，非英国的大石油化学纤维制造商，特别是美国的制造商，倾向于在世界范围内销售自己的产品，而不愿通过进口特许证的办法。 当然，改变本企业的经济特性以克服规模不当的战略，实施起来极为困难，也有着高度的风险。真正的风险在于，那些短期内行得通的战略，并未引发真正的变化。从长期来看，却只会使事情更为糟糕。20世纪50年代初期，美国汽车公司曾试图通过制造“小型汽车”解决规模不当的问题。小型汽车比当时底特律各汽车公司生产的“标准车”小，更便宜，适合于交通拥挤的情况，而且拥有美国家庭所习惯的车厢容积。这种汽车在短期内获得了很大的成果。但是，它显然是一种似是而非的胜利。不久，“三巨头”也都轻易地制造出了更好的小型汽车。这样一来，美国汽车公司又成了一个规模不当的企业，而且状况更糟糕。 任何一家公司，在考虑改变其业务以纠正规模不当时，不仅要问“这是否可能成功？” 而且必须问自己“成功了是否能解决问题？”“是否最终会使我们的情况更为糟糕？”换句话说，也就是“这是否真正能使我们长期地保持特色？” 企业购并 第二种战略风险较小，即通过合并或收购来纠正规模不当的问题。一般而言，规模不当的情况不能通过内部成长来纠正，而必须有“量的飞跃”，需要认真地考虑合并和收购的问题。 但是，这种合并或收购的目的不应该是原有的量的增加。其目标应是努力找到自己缺少的部分，然后同自己原有的部分合并起来，组成一个真正的整体。应该找到同样苦于规模不当、但其原因却正好同自己相反的企业：如果一家公司由于销售系统或研究部门过于庞大而难以维持生存，它就应该找一家生产部门过于庞大而销售系统或研究部门太小的公司。同时还要注意使两家企业的生产线能互相配合，以便高效地使用同样的销售系统和研究力量。 因此，在合并和收购时，充分地了解自己企业规模不当的原因，也充分了解能与自己相配合的互补企业的状况，往往极为关键。在这个方面，美国通用汽车公司提供了经典的范例，该公司拥有成功购并的“基因”，并不断地通过购并使自己发展壮大。 有系统地收缩 规模不恰当的企业所能采取的第三种战略是出售企业或放弃企业，有系统地收缩。企业管理层一般认为这种战略不合口味，因而很少考虑它。但是，它却很可能是一种最容易取得成功的战略。 一个企业，如果本来在某个领域中有着坚强而安全的基础，处于领先地位，其后却扩展到一些边际领域中去，使得规模不当，那么，它就应该果断地采取出售企业或放弃企业的战略。 这种战略同样也适用于处在边际领域而规模不当的大企业。通用电气公司在20世纪70年代初期把它的电子计算机事业部出售给了霍尼韦尔公司(Honeywell)。该事业部当时处于规模不当的状况。它当时的规模太大了，以至不得不在主要的电子计算机市场上进行硬拼竞争，但它要成为IBM的一个有力的挑战者，规模又太小了。而霍尼韦尔公司当时已是中小型电子计算机的一个成功的制造商。该事业部同霍尼韦尔公司合并后组成的新公司就有了足够的生意来支持其大量的研究工作、销售力量和资本投资。对于通用电气而言，如果不是趁着还有人购买时出售其电子计算机事业部，再等一两年，可能就会像它的激烈竞争者美国无线电公司那样，不得不在蒙受重大损失的情况下“自杀”。 霍尔丹1928年在其《论恰当的规模》一文中说，对于生物有机体来说，“规模小”和“规模大”是一些没有意义的用语。无论小至白蚁，大至大象，只要是高度成功的物种，就是恰当的规模。这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志，当然更不能表明管理工作的能力。规模恰当才是其标志。 规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的，其症状是明显而相同的。规模不当的企业中，必然有一个或少数几个领域的活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域如此地庞大，以至于必须投入大量的努力和成本，从而使得企业不可能取得经济利益或经营成果。而无论企业生产出多少收益，这个过于庞大的领域总是把这些收益全部吸尽却还不够。由于企业在大小、重要性或复杂性方面不成比例，公司的生产量、产品线和市场地位无法维持，最终无法取得任何成果。 美国汽车公司的基本问题是销售系统过于薄弱，没有能力足够强的代销商。除了有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而真正使美国汽车公司遭到挫折的却是其销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头(通用、福特、克莱斯勒)处于直接竞争的地位，但基本上只能以中低档价格销售汽车。美国的汽车销售系统当时的结构是，每家汽车厂商都需要维持一个全国范围的销售和服务网。因此，只有当美国汽车公司的销售量足够大(达到高档车厂商销量的两倍)时，才能负担得起它所要求的成本。为了维持竞争力，美国汽车公司不得不像三巨头那样经常地更换车型，并向其代销商供应市场上所有各种车型的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量保证在更广泛的地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，而其收益却又不足以负担得起过于“庞大”的销售成本。 另有一家公司，虽然在其业务领域中处于领先地位，并有相当的销售量，但仍然处于严重的困境。原来，它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之内，几个星期，至多几个月。但是，为了获得这些销售量，公司的研究和发展工作、高质量的技术服务工作，必须全年维持在足以支持销售高峰的水平。几个星期所能获得的收入和全年维持出色服务的成本是极其不成比例的。 支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的(如果维持现有的业务)，但它永远是企业的一个漏洞。它吸去了企业的力量和资源。正好像癌症一样，它永不满足，始终要求“更多”。这样使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病，必须采取根本的措施来治疗这种疾病，并重建一个规模恰当的企业——所得收益足以维持必要活动的企业。 资料提供: 那国毅 彼得·德鲁克管理学院教授 |
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