 |
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
 |
|
|
当前位置：第一届袁宝华企业管理金奖获奖企业家常德传—评价常德传 | ||||||||||
|
常德传：开拓创新中体现优秀党员企业家先进性
|
||||||||||||
|
常德传， 1968年毕业于大连海运学院（现大连海事大学），到青岛港从事一线装卸作业。在青岛港工作已达37年。先后担任过机电科技术员、副科长、科长，作业区党委副书记、作业区主任。36岁时担任青岛港务局副局长。39岁时任青岛港务局党委书记。1988年青岛港实行局长负责制时改任局长。2002年青岛港务局改制为青岛港集团，常德传改任青岛港集团董事局主席、总裁。 青岛港，始建于1892年，是国家大型国有企业，主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食等各类进出口货物的装卸、储存、物流服务和国际国内客运服务。1988年，常德传执掌青岛港时，青岛港已历经近百年沧桑，尽显苍老、衰弱和落后：码头年久失修，有的泊位已停用十五六年。泊位多为万吨级左右，无法满足大船靠泊需要。机械设备老旧落后，仓库低矮，透风漏雨，堆场紧缺，航道窄浅。货源市场只包括山东省和河北、河南部分地区，发展空间狭小。内部管理粗放。同时，青岛港又是典型计划经济体制下的大型国有企业，背负着国有企业同样的"两座大山"：人员富余--2000多万吨的港口吞吐量，人员却高达16000多人；资金短缺--年总收入仅为2亿多元，而建设一座码头少则几亿元、十几亿元，多则几十亿元。 十几年来，常德传团结党政一班人，带领全港16000多名员工，卧薪尝胆，自我加压，不懈探索，继承创新，既积极吸纳先进的现代管理理念，又充分发挥国有企业的传统优势；既面向世界，学习借鉴先进的管理经验，又立足现实，一切从青岛港、从国有企业的实际出发，博采古今中外管理之长，实现政治力、文化力、经济力的有机结合，凝结成具有青岛港特色的管理思想和管理实践，不仅将一个普通落后的青岛港打造成为现代化的世界级大港、世界港口中的"21世纪的希望之港"，而且将青岛港打造成为一个育人成才的大熔炉、大学校，培养造就了新时期产业工人的杰出代表--许振超这一全国学习的典型，创出了一条振兴国有企业的成功之路，引起党和国家领导人的高度重视，多次对青岛港的经验报告作出重要批示。1997和1998年作为中央组织的"振兴国有企业报告团"唯一连续三期的成员在全国巡回报告，2000年11月被国家确定为全国五家重点宣传的国有企业典型之一，2004年12月被国家确定为全国十家国有企业重大典型。 青岛港被誉为"常青树"、"不老松"；常德传被誉为"常胜将军"，他始终在不断地创新中开拓进取，努力保持一名共产党员的先进性。 一、构建以"四条原则"为核心的管理思想体系 常德传贯彻党和国家的方针政策，将国内外先进的企业管理理论与青岛港实际相结合，形成了青岛港以"四条原则"（"对国家的贡献越来越大，港口的发展后劲和竞争实力要越来越强，职工生活质量要越来越高，精神文明建设要越搞越好"）为核心的管理思想体系。 20世纪80年代中期，他将邓小平"一个党、一个国家、一个民族，如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行，那它就不能前进，它的生机就停止了，就必然亡党、亡国"，"现在要提倡一种方法，就是要每个生产队、每一个工厂、每一个党校，具体地解决自己的实际问题"的思想，融进青岛港，提出了"坚持党的基本路线，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办得更好"的青岛港工作的总指导思想，走好自己的路，办好自己的事。现在这一指导思想又增加了"两个坚持"，即坚持"三个代表"重要思想、坚持科学发展观。 他的把"自己的事情办得更好"的思想，包含着三层含义：一是要关注自己的事情，办好自己的事情；二是只有更好，没有止境；三是是否办好了，有四条标准："对国家的贡献是否越来越大；港口的发展后劲和竞争实力是否越来越强；职工生活水平是否越来越高；精神文明建设是否越来越好。"而不是狭隘的个人主义。 这四条标准也是青岛港管理发展的"四条基本原则"："对国家的贡献要越来越大；港口发展的后劲和竞争实力要越来越强；职工生活水平要越来越高，精神文明建设要越搞越好"。以此为纲，博采国内外管理之众长，并将其思想精髓转化为通俗易懂的职工语言，在青岛港推而广之。 ●基于"对国家的贡献要越来越大"，他提出了"集中精力发展主业，带动发展关联产业，实现主业兴百业旺"的思想。他抓住事关港口经营绩效的安全质量、装卸生产、财务管理"三大重点"，提出： 安全质量是港口第一位的工作，领导第一位的责任，检验各项工作成效的第一位的标准；要文明装卸、文明生产、文明施工、文明环境、文明服务；抓好安全质量必须坚持"四抓一树"，即抓根本、抓班组、抓交流、抓素质、树形象，其中抓根本，就是安全质量是企业管理的综合性反映，必须加强班子、队伍、管理，决不能头痛医头，脚痛医脚，治标不治本；要确保职工生命健康安全，确保货物船舶安全，建设"平安福港"。 装卸生产要提高港口服务效率，就是没有投入而扩大港口的能力，就是为客户创造价值。近年来，青岛港多次刷新集装箱、铁矿石、纸浆等货种装卸效率的世界最高纪录，打造了"效率快港"。 财务管理是企业管理的中心，要跳出数字看效果，跳出财务看管理，从会计核算型转变为经营管理型；企业发展要以提高质量效益为中心，收入的增长幅度必须高于生产的增长幅度，生产的增长幅度必须高于成本的增长幅度；在市场经济条件下，企业内部必须坚持高度集中统一的资金管理体制，在青岛港内部建立了资金结算中心，推行收支两条线管理，集中力量办大事；创建了港口物资采购超市和网上虚拟超市，实现了最大范围的比质比价和零成本库存；再造业务流程，市场开发人员负责收费，财务人员负责生产计费，将生产和财务实行无缝对接等等。 通过抓"三大重点"使青岛港成为质量效益型先进企业，国家环境友好企业，港口生产经营绩效连年快速增长，港口收入由1988年时的2.2亿元增长为2005年的42亿元。 ●基于"港口发展的后劲和竞争实力要越来越强"，他坚持外延扩大再生产与内涵扩大再生产相结合，在加快新港区建设的同时，改造老港区，并提出"港口建设要紧跟国际航运业船舶大型化、深水化、专业化、信息化发展趋势，具有超前性和前瞻性；技术改造要坚持保证安全、扩大能力、提高效益、改善生活的原则"。在一片荒沙滩上建成一座现代化的国际亿吨大港，使百年老港焕发出勃勃生机和活力,实现了"实力强港"。 ●基于"职工生活水平要越来越高"，他提出"要一心为民，造福职工，让职工成为港口改革发展的最大受益者"，年年为职工提高收入，改善职工的生活、工作条件。 ●基于"精神文明建设要越搞越好"，他提出了"以人为本，人才强港"的发展战略思想，提出"改革、解放和发展生产力，思想政治工作也能解放和发展生产力，精神文明建设出生产力"的观点，倡导"学政治、学业务、学技术、学文化、学实践"的"五学"活动。使青岛港成为全国思想政治工作优秀企业、全国创建文明行业工作先进单位、全国企业文化建设先进单位、全国创建学习型组织、争作知识型职工示范单位。 以"四条原则"为核心的管理思想体系，使青岛港近十几年来，一直保持了持续快速协调健康发展。 二、提出并组织制定青岛港"三步走"的发展战略 面对百废待兴的青岛港，面对我国日益开放、经济快速发展的新形势，世界经济一体化发展的大趋势，常德传提出并组织制定了"做好青岛港，做大青岛港，做强青岛港"的"三步走"发展战略。 实施夯基战略，创建名牌港口，做好青岛港（1990年至1994年）。基础不牢，地动山摇。"夯基"就是夯实基础。适应市场经济发展的需要，在全国沿海港口中率先通过了安全、质量、环境三大管理体系认证，推行国际管理标准，规范港口管理，加强班子、队伍建设，改造老港，建设新港，实施专业化管理，名牌化服务，创造青岛港服务品牌。1995年，交通部、山东省政府联合在青岛港召开现场会，把青岛港树为"苦练内功的典型"，使青岛港成为全国港口行业的示范"窗口"。 实施超前战略，建设亿吨大港，做大青岛港（1995年至1999年）。适应国际航运市场变化，在全国港口中率先建成投产了一批大型化、深水化、专业化、信息化的大码头，大规模调整生产布局，改变港口生产结构，不断提升青岛港的服务质量和技术等级，提升港口的能力，打造核心竞争力，使青岛港成为实力雄厚、功能完善、用户满意的现代化国际亿吨大港。 实施联盟战略，建设区域性国际航运中心，做强青岛港（2000年至2010年）。加强与大船公司、大货主联盟，实施"一大转移"，发展"三大中心"，建设大型集装箱码头等"八大工程"，带动"十大关联产业"，（即实施集装箱由老港区向新港区的战略性大转移；培育、发展航运信息中心、现代物流中心、融资中心；建设前湾三期、四期等八大工程；带动港口机械制造、港口工程建设、船舶后勤供应、船舶货物代理等十大关联产业），把青岛港发展成为区域性国际航运中心，实现港口全面协调可持续发展。 三、树立"忠诚三方（国家、客户、职工）"的企业价值观 上世纪80年代末，国有企业改革与发展已经成为一个历史性课题。创业初期，常德传同志通过分析国内外企业发展的规律，清醒地认识到，国有企业要搞好，首先必须把人心凝聚起来，在职工队伍中形成统一的价值观。常德传认为，青岛港是国有企业，所以青岛港应当"精忠报国"；青岛港是服务企业，所以应当"服务社会"；职工是企业的主人，所以应当"造福职工"。他把"精忠报国、服务社会、造福职工"作为青岛港更作为自己的"三大使命"，不懈地为之奋斗。 常德传经常引用两个人的话来教育青岛港的领导，一个是毛泽东的"人总是要有一点精神的"，" 人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结。……因此，人类总得不断总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。"另一个就是《钢铁是怎么炼成的》中保尔·柯察金的那段影响了几代人的名言："人最宝贵的是生命。生命对每个人只有一次。人的一生应当这样度过：回首往事，他不会因为虚度年华而悔恨，也不会因为碌碌无为而羞愧……"为精忠报国，他提出并带头践行了"三个一代人"的青岛港精神，即"一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲"。他教育青岛港的领导和职工，青岛港作为国企，是国家的长子，就要为国家多做贡献，为国家分忧解难。作为青岛港人特别是领导，必须有所作为，上对国家负责，下让职工满意，自己终生无悔。要取得超人的成绩，就必须付出超人的代价，个人就必须作出必要的牺牲。怀着一腔报国热情，为国争光的理想，他带领着职工，顽强拼搏，实现了青岛港的持续快速协调健康发展。近十五年来，资产总额由不足5亿元增值裂变到113.2亿元，同时近十五年上缴国家各种税费72.3亿元，相当于为国家贡献了十几个初期青岛港的同时，又再造了20多个初期的青岛港。 计划经济时期的港口被社会称作"港老大"，企业惹不起港口。随着计划经济向市场经济转变，企业逐步成为港口的"上帝"。上世纪90年代初期，在世界许多港口星期天不作业的情况下，常德传结合世界先进企业"以客户为中心"的管理理念，提出了通俗易懂、国内外航运界熟知的青岛港为客户服务"三项原则"，即"没有货主、没有用户，青岛港就没有饭吃；货主用户的满意就是质量工作的标准；手续便捷，价格优惠，24小时服务"。让所有的职工都知道，他们的工资是客户发的，没有客户就没有饭吃；让所有的职工都知道，质量工作的标准不是国家确定的货损货差率，而是客户满意不满意，客户不满意，即使优于国家的标准也是不合格的；让所有的职工从各个方面做到让客户满意。要不分份内份外，只要货主用户需要，就努力做到，宁肯自己千难万难，也不能让货主船方一时犯难。如：小型钢厂一次进口矿石数量较少，租用小船运费较高，他就让青岛港组织多家小型钢厂联合拼装20万吨级大船，与租用5万吨级船舶相比，每进口一吨矿石就为钢厂节省5-12美元。内陆货物进出口有困难，他就让青岛港联合铁路、海关、船公司，在全国率先开通了青岛至内陆主要城市的集装箱"五定"班列和海关直通式运输，货主在当地就可办完所有的进出口手续，把青岛港"搬"到了内地，架起了内陆地区通往国际市场的桥梁。青岛港还积极开展服务质量创名牌活动，集装箱核心班轮保班、原油、煤炭装卸等8项服务被评为全国用户满意服务。如今，北起内蒙古，南至重庆、成都，西至乌鲁木齐，都有青岛港的货主和用户。 在国有企业中，职工是企业的主人。常德传尊重职工的主人翁地位，关心职工的生活，充分调动职工的积极性，全心全意依靠职工搞好国有企业。多年来，在青岛港形成了"一年召开两次职工代表大会、两级一把手星期天职工接待日、职工代表每年评议领导、领导与基层建立联系点、职工代表与领导民主对话"等十八条民主管理渠道，使广大职工在青岛港有家可当，有主可作。 出身工人家庭、当过港口基层工人的常德传，对职工有着血缘般的亲情。他经常说："青岛港是个大家庭，我就是这个大家庭中的长子，离退休老同志就是我的长辈，广大职工就是我的兄弟姊妹，幼儿园的孩子就是港口的后代，孝敬老人、照顾好兄弟姊妹、培养好孩子是我的责任。"在他的倡导下，十几年来青岛港以建设充满亲情、人气旺盛、温暖和谐的港口大家庭为目标，做决策、办事情都以"职工拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应"为出发点和归宿，一心为民，造福职工。常德传说，"社会主义生产的目的不是为生产而生产，而是要不断满足职工群众日益增长的物质文化生活需要。"他把"让职工成为改革开放的最大受益者"纳入青岛港深化改革的纲领文件中，并将为职工谋福利的具体实事以文件形式下发，作为指令性计划要求完成。他将"职工的事再小也是大事，再难也要办好"作为决策者和中层领导的办事原则，大到职工的政治地位和待遇、经济收入、住房等大事，小到职工的就医、就餐、洗浴、乘车等困难，事无巨细，都以"让职工满意"为标准，着力为职工创造良好的生产、生活环境。广大职工收入年年增长，摆脱了贫困，摆脱了落后，摆脱了愚昧，过上了幸福美满的小康生活。 "忠诚三方"的企业价值观，赢得国家满意，成为国企的重大典型；社会满意，广大客户舍近求远慕名来到青岛港；职工满意，自觉做到"港口的事再小也是大事，领导交给的任务再难也要完成。" 四、建立民主科学的决策体制 常德传认为，决策正确，赢得全局，决策失误，全盘皆输。特别是码头建设，投资巨大，动辄上亿，一旦失误，后果不堪设想。他带领青岛港，在决策体制建设方面做了大量工作： ●加强决策层建设，提高科学决策能力。年年开展"五学"活动，对决策层开办MBA等脱产培训班，有针对性地组团到国内外港口进行学习考察，有计划地邀请国内外企业管理、财务、信息化等各方面的知名院士、专家举办报告会，并通过参加国际论坛等，提高决策层的综合素质。经常组织决策层人员走访船公司、货主，并充分发挥互联网、报刊杂志的作用，全面系统地了解国际国内经济和国际港航业发展动态，全方位把握决策信息。 ●确定作决策的前提和原则。第一，要符合"四条原则"，即一要利于提高港口的安全质量和经营绩效，二要有利于增强港口发展的后劲和竞争实力，三要有利于提高职工的生活质量，四要有利搞港口的精神文明建设。只要有利于这四条，就可以大胆地干，大胆地闯，不符合这四条原则的就坚决不做。第二，港口建设项目主要围绕港口核心业务开展，即加快发展集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食五大核心业务。第三，要做到"八个坚持"，即"坚持瞄准世界先进的航运市场，坚持瞄准世界先进的科技水平，坚持一切以客户为中心的服务理念，坚持推进改革、开放、管理，坚持一心为民、造福职工，坚持以人为本、苦练内功，坚持主业兴百业旺，坚持两个文明一起抓"。 ●确立严格的决策程序，并严格按程序办事。一是加强市场调研分析，将准确把握经济发展和国内外航运市场发展趋势，作为港口建设和重大技术改造投资立项的依据，确保重大投资不失误。二是科学编制港口总体布局规划和中长期发展规划。经专家论证、集团职代会审议通过后，确定为指导港口发展的纲领性文件。三是强化投资项目论证，提高论证科学性。论证主体既包括集团内部决策层和港内专家，也包括邀请国内港口权威部门和专家；既研究项目投资的可行性，又重视其不可行性，实行反复论证。四是认真执行基本建设和重大技术改造程序。严格按照预可行性研究、可行性研究、初步设计和施工图等阶段性要求规范进行，最后报有关部门审核审批。五是充分发扬民主，对港口的重大事项，都广泛听取职工意见。对职工的意见建议，总是当作第一信号、第一工作来落实。2004年职代会后，仅根据职工代表建议而决策的港口发展项目投资就达1.2亿元。2005年，在"管理挖潜年"活动中，根据基层和职工意见而决策的港口发展项目达到3.46亿元，可为港口增加通过能力2600多万吨。 十多年来，他领导下的青岛港建成投产了"五大工程七大码头"，进行了７０多项重大技术改造，没有一项大的失误。在全国沿海港口中率先建成投产了世界最大的集装箱码头、亚洲最大的矿石码头、全国最大的原油码头、国际一流的煤炭码头和黄河流域最大的散装粮码头。世界上有多大的船舶，青岛港就有多大的码头，打造了沿海港口独有的"集装箱、煤、油、矿、粮"五大综合竞争力。 五、审时度势实施战略大调整 港口是运输服务企业，只有与国内外经济发展的脉搏一起跳动，才能实现持续发展。常德传与青岛港领导班子，努力把握宏观经济发展趋势、市场供求关系变化和世界航运业的最新发展，适时实施战略性大调整，保证了青岛港这艘巨轮始终保持正确的航向，驶向成功的彼岸。 ●调整业务结构，培育五大核心业务。过去别的港口能干的青岛港也能干，青岛港能干的别的港口也能干，没有自己的核心业务。上世纪80年代末，他组织有关人员对所经营的近百个货种逐一进行市场预测，选准市场定位，将集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食作为青岛港的五大核心业务，集中全集团的力量优先发展。现在青岛港的进口铁矿石吞吐量居世界港口第一位，进口原油居全国港口第一位，集装箱吞吐量居全国第三位，煤炭是全国五大重点下水港口之一，粮食是沿黄流域最大的进出口基地。 ●调整市场结构，扩大港口辐射区域。计划经济时期，青岛港的市场主要是山东省及周边省份的一部分，狭小的市场极大地制约了青岛港的发展。随着我国经济体制由计划经济向市场经济转变，他确立了"眼睛向外，面向社会的市场观念；敢为人先，争创一流的名牌观念"等"八个新观念"；确立了以服务全国、联通世界为目标，海向陆向双向扩张市场的市场开拓战略。打破传统经济腹地观念的束缚，树立起"港口生产的主战场在港外"、"青岛港是全国的港口、世界的港口，青岛港要为全国、全世界服务"的思想，实现了港口生产经营重点从港内到港外、从现场到市场的战略性转变，变等货上门为上门揽货，找米下锅，北上南下、国内国外召开货主用户座谈会、港口推介会，广揽货源。陆向在全国内陆主要城市建立了服务终端，为货主提供一条龙服务；海向与130多个国家和地区的450多个港口开通了航线，实现了全球通，构筑起辐射全国、联通世界各地、适应港口大发展需要的广阔市场。 ●调整能力结构，适应国际航运业发展趋势要求。青岛港是一座百年老港，原有泊位基本上都是1万吨级的小型泊位，适应不了国际航运市场船舶大型化、深水化、专业化的发展要求。他率领青岛港紧跟国际航运业的发展步伐，围绕五大核心业务，坚持建设新港区与改造老港区相结合，实施超前发展竞争策略，实现了港口靠泊能力由万吨级到30万吨级的巨大飞跃，10万吨级、20万吨级、30万吨级超级巨轮频频进出青岛港。 如，青岛港的铁矿石生产，20世纪80年代，只能接卸一两万吨级的矿石船舶，矿石年吞吐量只有100万吨。十多年来，他始终紧跟矿石船舶大型化的发展变化，先是对老港区码头进行技术改造，使靠船能力扩大到5万吨级；后又与南非ISCOR公司合作，将一个5万吨级的多用途泊位，改造成为10万吨级矿石专用泊位，一举成为中国北方最大矿石中转港；为了既能接卸20万吨级船舶，又保证资金投入不失误，青岛港先租用了两艘20万吨级的海上过驳浮吊，进行海上减载后，再靠泊码头作业；1998年在多年论证的基础上，青岛港建成产了20万吨级兼顾30万吨级的矿石码头。2004年矿石吞吐量达到5610万吨，其中进口铁矿石完成4144万吨，占全国铁矿石进口量的四分之一还多，居世界第一位。 再如他们的集装箱码头，上世纪80年代末90年代初，为了国际航运市场集装箱化的发展趋势，他带领青岛港采用短平快的方法，将老码头进行集装箱化改造，可以靠泊载箱3000-4000箱的集装箱船，实现了集装箱的快速发展。后来又在新港区二期工程中建设了当时全国最大的集装箱码头，可以靠泊载箱5250箱的集装箱船。在新港区三期工程中，又建设了世界最大的集装箱码头，可以靠泊12000-15000箱的集装箱船舶，并在此码头上创造了世界上最高的集装箱装卸效率。 ●调整码头功能，变"死虫"为"巨龙"。 青岛港20万吨级二期油码头，是国家决定用资3亿元专为原油出口建设的。80年代末建成后，由于无油出口而不能投产。他与班子成员一起研究分析我国原油供需形势，经过反复论证，认为我国进口原油是必然的趋势，于是大胆决策，对码头进行返输改造，由原来的只能出不能进，改为能进能出。并先后筹资16.4亿元，用8年时间，分期建设了180万立方米油罐，发展成为全国最大的油罐群。自1995年5月14日正式接卸进口原油以来，至2004年11月21日已接卸进口原油1亿吨，创收24.6亿元，相当于赚回了8个原来的码头，把这座耗资3亿元濒临废弃的"死虫"变成了接卸进口原油的"巨龙"，并成为我国最大的进口原油中转基地。而且依托这一优势，青岛的黄岛成为国家发改委确定的首批四个战略石油储备基地之一。青岛市1000万吨的大炼油项目也正式通过国家审批。现在来看，如果没有二期油码头的盘活，整个油港就是一个废港了。正如后来员工所总结的，油码头改造救活了一个公司，盘活了两座码头。2004年青岛港完成原油吞吐量3106万吨，占全港吞吐量的五分之一。 ●实施港口重心大转移，拓展了港口与城市新的发展空间。青岛港老港区已有100多年历史，吞吐能力只有2000多万吨，且由于地处青岛市中心等原因，难以拓展更大的发展空间。跳出老港区，寻找新的发展空间，事关青岛港的前途命运。为此，常德传果断提出了将青岛港的发展重心由胶州湾东海岸的青岛老港区向西海岸的前湾港区战略大转移的构想，并用了整整15年的时间把这一构想变成了现实。1987年10月，前湾新港区破土动工。随着前湾一期、二期、20万吨级矿石码头、前湾三期等国家重点工程的相继建成投产，他及时进行着各大货种生产布局的调整。1998年将煤炭全部转移到新港区作业。1999年将矿石转移到新港区作业。2002年又成功完成了最为关键的转移--集装箱生产重心大转移。 与煤炭、矿石货种相比，集装箱的转移比较复杂，它的转移并不只是青岛港一家的事情，而是牵涉到船东、货主、代理、海关、商检、边防及各口岸部门等方方面面，是一个庞大的复杂的系统工程。世界上因为没有处理好新老港区集装箱发展关系导致港口发展萎缩的例子不少，国内也有类似的深刻教训。常德传带领班子成员，认真总结经验，汲取其他港口的教训，走访船公司，向船公司求教求助，最后仅用不到9个月的时间，就成功地将原老港区拥有的50多条国际航线、每月310个航班、40余家船东、10余家场站、数以千计的代理和货主构建的航运网络，全部转移到了新港区，不仅做到了一个船公司未少，一条航线未撤，一个箱子未丢，而且2002年当年即新增航线18条，实现了青岛港航线的"全球通"，完成了青岛港集装箱发展的革命性飞跃，并吸引了世界著名船公司的加盟发展。2004年集装箱吞吐量已突破500万标准箱，跻身区域性国际航运中心之列。 集装箱、煤炭、矿石等核心业务由老港区到新港区的大转移，为件杂货的发展创造了空间，现在的青岛老港区已发展成为内贸箱转运基地、散粮进口基地、钢材进出口基地、农用物资服务基地、散货灌包基地、罐存货物中转基地、国际旅游基地"七大基地"。 港口重心的战略大转移，不仅使青岛港形成了专业化管理、集约化经营、规模化生产的大格局，使青岛港驶入了发展的快车道，而且为青岛市在胶州湾西海岸构建新的城市经济重心创造了首要的前提条件。 六、创建以人为本的教育、分配、用人三大管理机制 办好企业，关键在人。人是第一要素，人力资源是第一资源。国有企业与其他所有制企业不同，肩负着大量的社会责任，经营机制受到极大的制约。在国有企业，职工是企业的主人，而不是可以随时随意解雇的劳动力，为职工创造就业岗位、为国家分忧解难是国企的责任；同时，职工的思想意识也因企业的性质而不同。常德传认为，在国企要调动人的积极性，就要发挥教育的作用，启发职工的觉悟；同时又要创建新的机制，激发职工的积极性。他创造性地在青岛港推行了"教育、分配、用人"三大机制。 ●创建以爱岗敬业为核心的教育机制。常德传认为，搞好国有企业关键在两条：一是决策，二是风气。决策失误，全盘皆输；风气不正，一事无成。光靠正确的决策是不够的，还必须弘扬正气，没有好的风气，再好的决策也是空中楼阁，不能变成现实。企业的滑坡归根结底是人思想的滑坡，精神的滑坡。在市场经济条件下，青岛港要想获得长久的生命力，要做到基业长青，不仅要按现代企业的发展规律抓好生产经营，更需要发挥传统的思想政治工作的优势，使职工爱岗敬业，始终保持永不满足、永不灰心、永远前进的精神状态。因此，他自担任港口一把手以来，年年围绕党的中心工作和港口实际，开展主题思想教育活动。并打破了教育者和受教育者之间的界限，请职工上讲台，讲信念、讲感情、讲珍惜、讲奉献，开创了"让身边人讲身边事，用身边事教育身边人"的群众性自我教育、自我激励的思想政治工作新形式。在教育的过程中，还把职工身上的"闪光点"，加以总结提炼，制定出不同岗位的职业道德规范和满意岗位标准。近年来，他领导开展的"致富思源，富而思进"、"三个代表"、"两个务必"、"跨越大发展，共奔新小康"、"一心为民，造福职工"等主题思想教育，使广大职工认清了国有企业的使命、个人的职责，有力地激发了员工爱岗敬业、精忠报国的团队精神，为港口发展注入了强大的精神动力和智力支持。 常德传常说："队伍不是教训出来的，不是靠各种手段管出来的，队伍是靠领导者带出来的。以身作则是最有说服力的思想教育工作。"1994年，他提出了"坚定信念、敢讲真话，一心为民、造福职工，真抓实干、艰苦奋斗，说到做到、三老四严，廉洁勤政、谦虚谨慎，勤奋学习、锐意进取"的干部队伍"六种风气"，带领各级领导每天让职工踏着领导的脚印上班，领导踩着职工的脚印下班，天天工作10小时以上，很少能休一个完整的双休日和节假日。近二十年来，他每年大年三十晚上都是与员工一起度除夕迎新年，每年过年都是 "港外过年，港内大干，群众过年，领导过关，辛苦少数人，幸福大多数"。始终坚持"冬练三九、夏练三伏"，每年到基层劳动调研20-30天，发现问题，解决问题。员工自发捐款25万元奖励他，职代会多次通过决议奖励他，他都分文不取，而且把员工的这份情义和信任当成工作的动力，带领员工艰苦创业。 浓厚的正气保证了青岛港一呼百应。到青岛港的人都有一个共同的感受，就是青岛港职工的精神面貌好。 ●创建以贡献为主兼顾公平的分配机制。在保证对国家的贡献越来越大、港口发展的后劲越来越强的前提下，在港口生产大上、效益大增的基础上，他年年为员工提高工资，并同步改革完善分配制度。通过深入基层调研，自1991年起，实行了"向装卸一线倾斜，向科技人员倾斜"的分配政策，适应了青岛港当时劳动密集型发展的需要。近年来，随着劳动密集型向技术密集型的转变，又提出了"向装卸一线倾斜，向关键岗位、重点岗位倾斜"的分配政策。每次改革、增资都充分发扬民主，几上几下，给谁增、增多少都由员工说了算，保证增出干劲，增出正气，增出效益，增出亲情。经过多年的改革，青岛港已打破学历、职称限制，将学历、职称存放到档案里，按每人创造的价值、贡献的大小进行分配，实现了由八级工资制到岗位技能工资制，到现在的岗位工资制、计件工资制、项目承包工资制、含量包干工资制等多种分配形式，以岗定薪、岗变薪变。同时，他还坚持让离退休老同志、农民兄弟共享改革发展成果。这样，不仅极大地调动了广大职工的积极性，而且使职工成为改革发展的最大受益者。 ●创建以能力论英雄的用人机制。常德传认为，企业用人决不能唯学历，唯职称，唯资历，唯身份，关键在能力。他提出了"人人都可以成才的人才观，德才兼备的育人观，德为重、信得过、靠得住、能干事的选人观，谁能干就让谁干的用人观"，唯贤是举，唯才是用，谁干出成绩就肯定谁，为广大员工发挥聪明才智和实现自我价值搭建了广阔的舞台。青岛港 80% 以上的领导干部都来自于基层、来自于一线。年年职工民主评议领导、人事部门考评领导，凡员工不满意、考评不合格的坚决撤换。许振超、孙波领军打破装卸效率世界纪录、员工创出绝活儿，就以他们的名字命名为"振超效率"、"孙波效率"、"员工品牌"。 十几年来，常德传始终把岗位视为职工的命根子，提出"一个岗位事关三个家庭"。在改革中，他提了"治懒治滑，不治老、不治病，职工只要愿意干，好好干，尽职尽责地干，就决不撒手不管，决不推向社会"的改革原则，并明确指出："谁要是让职工下岗回家，我就先让他回家。"十几年来，青岛港转岗分流近万人，没有将一人推向社会，人人有岗位，人人创效益。同时坚持实行"双优两满一并存"，即优化结构、优化人员，人人满负荷工作、人人创建满意岗位，在岗工作与待岗培训并存，建立人员内部流动机制，使职工既有主人翁的姿态，又有珍惜岗位、争先创优的强烈愿意。 "三大机制"有效地激发了员工的内在活力，增强了青岛港持续快速发展的创新力。 七、构建重心下移的管理体制 多年来，青岛港内部实行的主要是计划经济时期的垂直式管理，从港口发展战略、建设规划等宏观管理，到班组建设、现场文明生产等具体事务管理，都由集团统一负责。随着青岛港的快速发展，港口规模由一个港区扩张为三个港区，装卸生产实现了由劳动密集型向技术密集型的转变，管理方式实现了由粗放型向集约型转变等等。传统的垂直式管理已经很难适应这些新变化的需要，难以适应市场经济条件下激烈竞争的需要。在多年不懈探索实践的基础上，常德传提出"管理重心下移，队为核心"的全新管理思路，并创建了"集团为决策层、公司为经营层、基层队为管理层、班组为操作层"的四级管理格局。决策层集中精力抓好港口建设发展的宏观决策和过程控制，将财富变资源，成为集团决策、监控和融资中心；经营层集中精力抓市场、抓经营，将资源变财富，成为集团的利润中心；管理层集中精力管好人、干好活，成为集团基础管理的核心，实现收入和成本控制的中心；操作层重点抓好各项任务的实施。集团机关大幅度精减，由 19个处室部门172人，精减为7部1室98人。原先由决策层、经营层负责的大量管理职责全部下放到队，港口的安全质量管理、各项生产任务完成、增收节支、设施设备管理、职工业务技术培训、思想政治教育、退休及离岗退养职工管理、班组建设、民主管理、队领导班子建设等10项职责，全部由基层队承担起来，使港口基础管理更加稳固，进一步适应了港口"体制转轨"和"增长转型"的新的企业管理体制和经营机制。 八、建设青岛港继承创新的企业文化 既引入现代企业管理理念，又继承优秀的传统文化。常德传非常重视企业文化的力量。他说："企业文化就是企业的灵魂，是企业的立身之本，职工的精神支柱。" 他创新与继承并举，在继承的基础上创新。他说，青岛港是大型国有企业，青岛港的发展要充分发挥国有企业的优势，把创新和继承结合起来。他在深化企业改革过程中，继承了我我们党重视思想政治工作的优良传统；继承了我们党战争年代与人民群众生死与共、血肉相连的光荣革命传统；继承了我们党全心全意依靠工人阶级，全心全意为人民服务，从群众中来、到群众中去的光荣革命传统；继承了大庆"三老四严"、"四个一样"、勤俭建国、艰苦奋斗的光荣革命传统；继承并发扬了我们党的领导干部吃苦在前、享受在后的光荣革命传统。用真理的力量启迪人心，用人格的力量激励人心，用情感的力量温暖人心，用民主的力量凝聚人心。而且他的继承是积极的、创造性的继承，通过继承吸取了我们党革命年代和经济建设中的宝贵经验，通过创新使这些经验适应新的环境、新的情况，取得新的成功。 同时，又按照现代企业追求卓越的理念，树立"干就干一流，争就争第一"、"一点也不能差，差一点也不行"等精神，创建"三型团队"（学习型、创新型、实干型）、"五好岗位"（爱岗好、学习好、创新好、诚信好、奉献好），不仅能吃大苦耐大劳，而且是知识型、创新型的职工。 培育良好的企业精神是青岛港企业文化建设的又一个特点。常德传说："一个企业没有一种精神，这个企业就缺乏活力和合力，就会被市场竞争所淘汰，我们抓以人为本的主题思想教育，就是要使万名职工在学习中融为一体，建立共同的精神支柱，就是要在外部环境、地理位置并不很有利的形势下，充分发挥青岛港最为宝贵的人力资源，通过抓好以人为本教育，激发人的最大潜力，为港口发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。""三个一代人"的青岛港精神，已成为全港员工共同的信念和行动。 即便是在对外开放中，常德传也是带领领导班子一班人坚持"以我为主，为我所用"的方针，积极学习引进国外的先进管理、先进技术，但又不是原来原转，照搬照抄，而是将国外的先进管理与青岛港的优势相融合，形成一种既保持国际先进性、又符合青岛港实际的全新模式。如，在与世界第一大航运公司丹麦马士基集团、世界第二大航运公司英国铁行集团、中国最大航运公司中远集团，三国四方合资成立的投资8.87亿美元的世界级集装箱码头公司中，既有现代化的员工培训室、学习室，也有悬挂着马、恩、列、斯、毛画像的党团活动室，既发挥先进管理机制的作用，也发挥党团的先锋模范作用。用常德传的话讲就是，学了人家的，丢了自己的，1-1=0，也就办不好中国大地上的青岛港的事情了。只有发挥出国外企业的管理优势和我国国有企业的传统优势，实现本土化与国际化的最佳融合，才能做到1+1>2。 具有青岛港特色的企业文化，凝聚起了青岛港特有的他人难以仿造的无形核心竞争力。 十几年来，在常德传同志的领导下，青岛港一举发展成为世界闻名的现代化国际亿吨大港。港口吞吐量由2000多万吨增至2004年的1.6亿吨，翻了三番，成为世界级大港；集装箱吞吐量由2万多标准箱，超过了日本所有港口，2004年达到514万标准箱，成为上海以北东北亚第二大枢纽港，区域性国际航运中心，中国第二大外贸口岸，仅次于上海港。青岛港被交通部确定为全国交通系统"三学一创"典型，同时还获得了全国优秀企业、五一劳动奖状、全国质量管理奖、全国十大国家质量管理卓越企业等一系列国家级奖项。 常德传也以其卓越的贡献赢得了全国优秀企业家、全国劳动模范、中华十大管理英才、中华十大财智人物特别奖、中国企业改革创新十大杰出企业家、全国最受关注企业家、中国经营模范等国家级奖项，成为我国首批高级职业经理，享受国务院特殊津贴专家。他主创的管理成果《世界级大港核心能力的打造与发展》获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。 （青岛新闻网2005年9月14日） |
||||||||||||
|
中国企业联合会、中国企业家协会 主管
地址：北京市海淀区紫竹院南路17号 邮编：100044 中国企业信息交流中心 主办 北京华企网联信息技术有限公司 技术支持 TEL:(010)68427607 68484581 68716012 |
|
 |
|
