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当前位置：第一届袁宝华企业管理金奖获奖企业家常德传—访问常德传 | ||||||||||
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青岛港集团董事局主席常德传：改革创造一切
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以下是青岛港（集团）有限公司董事局主席、总裁常德传当选“新世纪中国改革十大新闻人物”时接受的采访： “不改革就没有出路” 记者：您此次被评为“新世纪中国改革十大新闻人物”，成为全国交通行业惟一入选企业家，对此您有何感想？ 常德传：这是一个莫大的荣誉，是党和国家对青岛港13年来改革发展成功模式的充分肯定。这个荣誉不仅仅属于我个人，更属于青岛港全体员工，属于多年支持和关心青岛港发展的各级领导和社会各界人士。 记者：这些年来，青岛港和您个人获得了数项国家级的荣誉称号，在这些荣誉称号中，此次评选的“改革十大新闻人物”也许不是最高奖项，但却是一个极富特色的奖项，它第一次从改革创新的角度肯定了青岛港这些年来的发展成就。 常德传：是这样。青岛港以前获得的荣誉以管理上奖项尤为突出，如交通部“三学一创”典型和国优管理金奖等等。而刚刚获得的这个奖项则从改革创新的角度肯定了我们的成绩，使我们全港职工备受鼓舞，这也更坚定了青岛港继续开拓创新、锐意改革的信心。 记者：从一个传统的国有企业，逐步嬗变为一个市场成功者，并发展为全国屈指可数的亿吨大港和国内集装箱第三大港，你认为青岛港成功的根本经验是什么？ 常德传：青岛港的迅猛发展源于锐意改革。我的体会是，改革就是解放生产力，改革创造一切。不改革，不发展，青岛港就没有出路。可以说，这些年改革始终贯穿了青岛港发展的主线。 记者：关于改革，听说青岛港很早就制定了独具特色的“改革四条标准”。 常德传：是的。早在1992年，我们结合邓小平同志“三个有利于”的观点，与港口实际相结合，就提出了检验青岛港改革的“四条标准”，即“是否有利于提高经济效益和安全质量；是否有利于增强港口竞争实力和发展后劲；是否有利于提高职工生活水平；是否有利于搞好精神文明建设”，这些年来，我们始终坚持只要符合“四条标准”，就允许大胆尝试。 正是按照这些标准，我们对港口进行了全方位的改革，改革内容涉及港内、港外两大部分。在港内，我们重点进行了港口生产力布局、港口核心业务和市场结构、港口管理机制等一系列重大调整。在港外，我们坚决摒弃计划经济时期的“港老大”思想，坚持以客户为中心，确立了“港口生产的主战场在港外”的战略思想。 这些年来，正是按照这四条标准，我们筹资近百亿元，建成投产了四大工程六大码头，进行了70多项重大技术改造，没有一项失误，打造出了在沿海港口中独具优势的煤、油、矿、箱、粮等货种强大的核心竞争力，并在国际港口大会上被誉为“21世纪的希望之港”。 “没有货主就没有饭吃” 记者：不少专家学者和国内外港航业的人士谈到青岛港时，众口一词的评价就是青岛港在计划经济向市场经济转变的过程中，在全国沿海港口中率先实现了转型。这是否是青岛港改革中最核心的一项？ 常德传：是的。早在1988年，在多数港口还在按计划坐等货源时，青岛港就在全国沿海港口中率先打破了固有的腹地观念，提出了“主战场在港外”的战略思想和“没有货主、没有用户，青岛港就没有饭吃，货主满意就是质量工作的标准”以及“价格优惠、手续便捷、24小时服务”三项原则为核心的经营理念。 这种以市场为核心的生产经营理念在今天也许听起来已不算新鲜，但在上世纪80年代末是相当超前的。因为在计划经济时期，港口的货源都是由上级分派的。当时我们面临的情况是这样的：北有大连港、秦皇岛港和天津港锁住东北、华北腹地，中有上海港、宁波港锁定经济发达的长江三角洲，南有盐田港把住珠江三角洲，只有胶东半岛可以做青岛港的腹地，但又有咫尺之遥的日照港和烟台港对青岛港形成南北夹击之势。这种格局决定了青岛港如果安于现状，一旦国家停止下达计划运输任务，港口面临的只有衰败的命运。 记者：关于主战场在港外，最直接的一个反映就是港外货源组织，您能否介绍一下这方面情况？ 常德传：在货源组织上，青岛港提出了“960万平方公里都是青岛港有腹地”，青岛港应为全国服务的概念。正是处于这样的考虑，青岛港成立了全国沿海港口中第一支揽货队伍，在全国各大城市设立了30多个办事处。赢得海关的大力支持，在全国12个城市开通了海铁联运直通式运输，成为全国沿海港口中直通式运输条件最好的港口。而且，每年我都和员工一起跑货主、跑船公司，登门征求意见。实事求是地讲，我们的货源腹地并不优越，很多内陆货主到青岛港的陆路距离较其它港口要远一些，但我们用“用户第一”的市场意识和诚信的服务为用户提供了尽可能便捷高效的服务，赢得了客户的信任，较好地弥补了先天的不足。 最具代表性的就是我们的海铁联运直通式运输，以前内陆货主在沿海港口承运货物要经过两次报关，两次清关，手续繁琐，周期长。为此，我们积极争取海关和铁道部的支持，和船公司一起在兰州、乌鲁木齐、郑州、西安等国内十余个城市开通直通式运输，这些地方的货主从青岛港出口货物，只需在当地报关、当地清关，而且运价还享受优惠，不少用户因此舍近求远货走青岛港。铁道部有关领导盛赞“这是青岛港的创举”，多次派人来港考察，提出要在全国推广这种模式。 记者：是不是“主战场在港外”思想的确立给青岛港带来的变化远不止这些？ 常德传：是的。它使青岛港人经历了一次脱胎换骨式的精神洗礼，带动了港口生产经营从港内到港外、从现场到市场的全方位战略性变革。青岛港这些年来展开了生产力布局、核心业务结构调整、市场结构、港口管理机制等一系列的重大改革，都是以此为核心，以市场为取向展开的。 “做他人之不敢做” 记者：在青岛港推行的一系列以市场为取向的调整与改革中，您认为比较典型的有哪些？ 常德传：最典型的当是青岛港近年来紧紧跟踪世界航运业的发展潮流，打破常规，超前建设一批世界一流的现代化大码头，完成了以港口运输重心西移为代表的全港生产力布局大调整，奠定了青岛港跻身世界港口巨人的格局。 早在上世纪80年代末，面对一个设施破旧、吞吐量只有两三千万吨的老码头，我们就提出了瞄准世界航运市场的发展趋势，想他人之不敢想，做他人之不敢做，千方百计、不遗余力筹巨资在西海岸建设世界一流的深水大港。从80年代末至今，我们根据世界航运市场日益大型化、深水化、专业化的发展趋势，积极争取国家支持，打破常规自筹资金在西海岸超前建设大码头，相继建成了世界一流的20万吨级矿石码头、全国最大的集装箱码头、油码头、世界先进水平的煤码头等一系列世界一流的现代化码头设施，为青岛港打造煤、油、矿、集装箱四大核心货种提供了坚实的硬件基础。可以说，没有新港区这些现代化的大码头、深泊位的港口硬件设施为依托，青岛港就不可能具备今天的世界级港口巨人的综合优势。 当然，我一直认为青岛港改革的步子还应该再大，发展的速度还应再快。我们已经制定了更高的发展目标，即到2005年基本建成中国北方国际航运中心，港口吞吐量力争达到1.5亿吨，集装箱力争达到700万标准箱，力争进入世界集装箱大港前10位。特别是我们的集装箱事业，现在已经打造出了核心优势，但是我们喊了很多年的国际大中转业务还远没有大规模开展起来。这将是我们今后的一大努力方向。 “要善于决策、敢于决策” 记者：一般来说，改革应该有这么几条，一个正确的改革方向，一个好的改革方案，一种顶住压力敢于改革的心态。青岛港在打破常规进行改革的历程中，是否也面临这么几个问题？ 常德传：是的。以集装箱事业的发展和油码头的改造为例。我们首先瞄准代表世界先进运输方式的集装箱业务，作为青岛港今后的发展方向。上世纪80年代末，我们是一无专用设备，二无专用码头，一穷二白，两手空空。仅有的两万箱是用两台门机一个一个抬下来的。不用说国际港口，就是国内不少兄弟港口也都远远超过我们。发展是硬道理。怎样才能摆脱落后，迎头赶上世界港口发展的潮流？当时建设新码头，一没有资金，二是时间太长。怎么办？我们从实际出发，决定把老码头改造成为集装箱专用码头，采取短、平、快的方式加快青岛港的集装箱发展。我们集中全局的人力、财力、物力，土建、设备一起上，大打技改攻坚战。在兄弟单位的支持下，仅用10个月的时间就完成了码头改造，四台集装箱桥吊拔地而起。1991年底，在船公司、货主的支持下，青岛港首次开通了第一条集装箱国际干线青岛——美西航线，跨入了集装箱发展的新时期。1995年我们又抓住日本大地震神户港陷入瘫痪的时机，争得了中远集团和海关的大力支持，一举承担起了集装箱国际中转的重任，成为中国大陆港口第一个国际集装箱中转港，再次实现了质的飞跃。此后，我们咬紧牙关，几年时间一鼓作气，连续完成了5个集装箱码头改造，成为我国第三大集装箱枢纽港，跻身世界集装箱大港前20强之列。进入新世纪，我们又提出全面启动前湾新港，在市委市政府的领导下，在各口岸单位、船东货主的支持下，用不到七个月时间完成了外贸集装箱航线西移，奠定了青岛港问鼎世界级集装箱枢纽大港的基石。 我们的20万吨级二期油码头，是国家决定，用资3亿元，专为原油出口建设的。80年代末建成后，由于无油出口而不能投产。风吹雨淋日晒，锈蚀日益严重。长期下去，不用几年整个码头就会烂透垮掉，成为一堆废铁。眼看着国家投巨资建设的码头得不到利用，我们焦急万分。为了盘活这座码头，我们走过了6年的艰苦历程。我们一方面组织工人加强看管保养。另一方面，我们跑市里，跑省里，跑北京，四处汇报、呼吁。在国家计委、交通部等有关部委的关心支持下，1992年底终于通过国家正式验收，领到了合法的“出生证”。 但由于无油可运，码头仍不死不活。我们决定对码头进行返输改造，扩大功能，原油能进能出，同时下决心建油罐。当时说什么的都有。一些人讲，“码头都死了，还建什么油罐？这是在拿着钱填海。”我们顶住这些流言蜚语，带领员工，省吃俭用，筹资16.2亿元，用8年时间，分五期建设了180万立方米油罐。使码头从1995年开始接卸进口原油，当年即进口100多万吨。至今共进口中转原油5000多万吨，创收10亿元，发挥了巨大的效益，把这座耗资3亿元濒临废弃的码头盘活了，并成为我国最大的进口原油中转基地，成为青岛港现在的四大核心优势之一。正如后来员工所总结的，油码头改造救活了一个公司，盘活了两座码头。去年我们又将32座共180万立方米油罐全部有偿转让给中石化，实现了强强联合。 记者：有没有担心出现风险和失误？ 常德传：我的体会是，一个优秀的国企领导人不仅要善于决策，还要敢于决策，勇于承担风险和责任。在计划经济条件下，国企领导人如果一切按照国家指令性计划从事生产经营，几乎不需要担负任何风险。在市场经济条件下，国有企业领导人决策的风险系数加大，敢不敢冒险，对国企领导人而言，既是对其智慧和能力的考验，更是对品德和责任心的检验———因为成功了，国家和人民受益；而失败了，企业家个人往往要承担相当大的责任。 “我是这个大家庭的长子” 记者：人事制度、分配制度改革往往会触及各方利益，专家们对您的评价是“特别注重人文关怀的国有企业家”，您怎么看待改革与这种人文关怀的关系？ 常德传：这可能是源于一种“长子情结”吧。我是工人的儿子，受过穷，吃过苦，知道吃苦受累的滋味，所以我们就不能再让我们的职工吃苦受穷。 我的梦想就是要把青岛港建设成亲情浓浓的社会主义大家庭。青岛港是个大家庭，我是这个大家庭的长子，离退休老同志是我的老人，广大干部职工是我的兄弟姐妹，职工的孩子就是港口的后代，孝敬好老人、照顾好兄弟姐妹、培养好孩子是我的责任。 记者：富余职工问题是当前国有老企业改革中普遍面临的难题，您是怎样破解这一难题的？ 常德传：青岛港有这样一句名言：只要愿意干，好好干，青岛港就决不撒手不管，不把一名职工推向社会。作出这样的承诺，是因为我们的改革自始至终没有放弃“国有企业工人阶级的主人公地位不动摇”这条基本原则。 作为国企的领导人，我的体会是只有靠发展才能从根本上解决好职工就业问题。十几年来，从一个吞吐量只有两三千万吨的破旧港口发展成为国内屈指可数的亿吨大港，青岛港正是靠发展为职工创造更广阔的发展空间。十几年来，青岛港转岗分流近万人，但没有将一名职工推向社会。 记者：您认为在社会变革时期，一个勇于改革的国企领导人需要具备的个性是什么？ 常德传：特别是在社会变革时期，成功的国企领导人应该具有强烈的牺牲精神和献身精神，要以远大的理想、坚定的信念和强烈的使命感为支撑，无论社会上发生什么情况，都能够做到坚持自己的理想和信念不动摇。 我还始终认为不管是企业还是个人，都首先要解决好一个定位问题。十几年来，我对自己的定位就是“对上负责，让党放心；对下负责，让职工满意；对己负责，终生无悔。” （青岛新闻网2002年12月16日） |
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