陈昭锋 （南通大学教授）

内源型研发资源集聚模式是企业自主创新能力的重要方式。内源化自主创新研发资源集聚主要由企业自身资源、战略管理、企业决策者的偏好、企业制度等因素决定。在研发管理方面我国企业相对比较保守和封闭。我国企业的研发是内部研发和外部研发两个整合的过程，但正是因为我们缺乏高端的知识产权介入，因而现在外部研发还处于整合过程中。这造成我们自主创新虽然在国家政策上热烈积极，但到了企业中往往显得无能为力。

企业自主创新资源集聚的重要性
企业是自主创新的主体力量，研发资源集聚是企业自主创新能力的基础。研发资源集聚方式直接影响企业自主创新能力建设。自主创新资金的来源是企业自主创新需要解决的关键问题。研发资源是企业自主创新的基本要素。
研发资源是我国参与未来国际竞争的潜在优势资源。据统计，目前，全世界86%的研发投入、90%以上的发明专利都掌握在发达国家手里。日本学术振兴会理事长小野元之介绍说，在人们的印象中，日本是一个善于模仿并消化吸收的国家，这让很多人认为日本是个应用技术强、基础科学弱的国家。在金融危机和IT技术兴起后，日本已经由模仿改良转向自主创新，近几年日本科研经费也一直维持在国内生产总值的3%以上，比率居世界发达国家首位。我国技术后发优势的发挥必须建立在内生性技术创新努力的基础之上.技术后发优势充分发挥的外部条件约束,以及国内企业自主创新努力与引进外来先进技术一定程度的脱节,是我们在充分利用国内外两种技术资源时所必须解决的问题（孔凡保，2006）
客观上企业研发资源集聚能力低下一直是影响我国企业自主创新能力的基本因素。长期以来，我国企业研发经费投入不足，研发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%；企业普遍认为国家的经费偏重于支持高校和科研院所；企业科技人员不足，而且流失严重；以企业为主体的创新体系尚未完全形成。发达国家80%的科研工作在大企业中完成，但我国企业研发机构数量较少，研发能力不足。因此，我国的企业还远远不是技术创新的主体。现在企业的研发投入只占营业额的0.5％，大企业占到0.7％左右，远远低于发达国家的4％—5％；我国有99％的企业没有申请过专利，有专利的企业不到万分之三。
研发资源内源型集聚模式的概念与企业实践
　　内源型研发资源集聚模式，是指研发资源的供给以企业本身为主体，企业是研发资源投入产出主体，研发资源投资成为企业重要甚至主要的投资形式和投资领域。这种情形下，企业对自主创新成果具有独立的自主权和控制权。
华为公司和中兴公司等是内源化研发资源集聚的成功典范。华为公司拥有2万多员工，从事研发的人才资源达到一半，而生产人员不足10%，企业每年投入研发的资金超过销售收入的10%。　华为员工队伍如今包括3400多名外籍员工在内的24000多人，其中直接从事研发的技术人员就达一半以上，还有数千名具有高学历的市场销售人员。在近些年的信息产业百强企业评比中，华为的销售收入等指标没有进入过前三名，但科研投入的强度与绝对数额却每每位居全产业的第一名［35］。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美金，占总销售额的41%。在3G标准之一的WCDMA方面，华为通过自主研发、创新，已经取得5%的基本专利，跻身全球前五。华为在全球率先发布了WCDMA分布式基站，这种创新基站体积小，安装容易，可以极大的降低建网成本,提高建网速度，创新的解决方案进一步巩固了华为WCDMA的全球领先地位。华为HSDPA网络和HSDPA数据卡在荷兰TELFORT成功商用。华为首创的GT800系统不仅通过了国家鉴定，而且纳入了3GPP标准，成为全球标准［36］。华为程控交换机连续三年全球第一，市场占有率为32%；智能网用户数全球第一；下一代网络产品NGN出货量全球第一，市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……英国《金融时报》以《来自中国的挑战：为什么华为公司令世界刮目相看》为题，报道拥有了自主创新技术之后的华为集团进军国际市场的情况。 华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCD鄄MA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。2004年上半年，华为申请中国专利数达872件，继续处于国内企业领头羊的地位。
20年前，刚刚成立的中兴只是众多靠“来料加工”的公司之一，目前已然成为爱立信、思科、摩托罗拉等国际巨头不得不重视的对手。中兴已成为拥有全线自主知识产权通信产品和解决方案的通讯巨头，并逐步在全球业界处于领先地位，公司经营业务已遍布全球100多个国家。2004年的销售额达到340亿元，其中海外销售额已占40%，今年海外销售额超过50%%。中兴通讯作为中国最大的通信设备上市公司［37］。在自主创新方面，中兴已有了近二十年的历练和积累，自主创新早已内化为公司的方法、行动和文化。从“质疑研发投入太多”到“担心研发投入太少”。“第一桶金”300多万元为中兴开拓了自主创新之路。其实处女作ZX-60机是很成功的，由于上世纪80年代初的中国已提出了优先发展通信业的政策，ZX-60和后续开发的该系列产品在农用网市场出现了“签单都签到手发酸”的盛况。在公司准备研发局用数字交换机时，南京研究所作为中兴第一个真正意义上的企业研究所，它研发成功的万门数字交换机对中兴的贡献举足轻重。在当年南京两家很著名的院校断言肯定做不出来的情况下，南京研究所只用一年时间就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年，投入了近10多亿美元。此后，中兴将自主研发列为了公司的战略，公司硬性规定：每年将销售额按固定比例10%投入研发。
　　与市场紧密结合的研发资源集聚机制是中兴自主创新成功的决定性因素。侯为贵认为，“既不是单纯的技术研发能力，也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力！”“企业自主创新不应该是关起门来搞研究，其成功的标准应该是所研究出来的东西是否被市场所接受，而不是满足于发表论文或通过鉴定！”中兴实际上有一个未成文的规定，那就是让研发人员无条件满足市场人员的要求！尽管几家全球知名的管理咨询公司的专家对此提出了质疑，提醒中兴过于迎合客户的需求，会造成研发资源的浪费等等。“市场需求是创新的原动力”、“市场拉动、技术驱动”这样的原则，在几乎所有进行自主研发的企业里你都能听到类似的表达。在中兴，研发是与市场捆绑在一起的，通常由研发人员和市场人员共同组成项目小组，按产品线来经营，使研发的每个产品有经营要求，跟市场挂钩。中兴明确了产品总经理为项目牵头人角色，由其掌握研发资金。为使研发触角伸到市场一线，公司要求骨干研发人员花50%%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。
中兴对技术人员的激励更是做了力求完美的制度设计。中兴公司2万多名员工中，研发人员已超过40%%，已形成了万人级的研发队伍，并且80％以上具有研究生学历，这样的比例与国际知名的高科技公司已完全“接轨”，是中国规模最大、最具创新能力的企业高科技研发团队之一。中兴公司研发资源集聚能力有了根本性的升级。中兴借助“第三条跑道”来调动研发人员的积极性。所谓“第三条跑道”即“技术线”，是相对于管理干部晋升的“管理线”、行政、市场人员晋升的“业务线”而言，研发人员与他们有着严格对应的同等的发展空间。比如你如果是研发人员的最高级别即一级主任高工，你就可以享受到与公司总裁同等的待遇，其它各个级别也完全严格对应。

由于种种原因，内源型研发资源集聚模式尚未成为我国企业自主创新的主导模式。这是决定我国企业研发资源集聚能力、自主创新积累能力差强人意的重要原因。经济全球化虽然拓宽了我国利用全球经济资源、科技资源的机会和渠道，但改革开放的实践表明，我国企业在集聚全球科技资源及接受全球前沿高新技术转移上的总体绩效比预期要低得多。这充分表明，强化内源型研发资源集聚模式建设，对奠定我国企业自主创新的第一主体地位十分重要。