中国交通建设集团第二公路工程局副局长王银平在中国企业新纪录十周年论坛的讲话

中国交通建设集团第二公路工程局（简称二公局）是拥有国家施工总承包特级资质的大型国有企业。我局自1964年成立以来，先后经历过艰苦而又艰难的两次创业。受传统观念和旧有经营模式的影响，我局曾一度不适应市场经济发展的需要。现任领导班子上任后，将推行项目法管理作为企业深化改革、转换机制、提高管理水平和竞争力的突破口，使我局从长期的计划经济条件下形成的传统的管理模式中逐步摆脱出来，实现了从计划经济向市场经济的转变，推动了各项改革的顺利进行和长足发展。进入新世纪，随着经济全球化程度越来越高，如何应对建筑市场竞争格局的巨变，推动企业做大、做强，增加效益，培育比较竞争优势，寻求新的经济增长点等都是摆在企业面前亟待解决的问题。2001年，我局及时调整发展战略，提出了进行第三次创业的艰巨目标，即用5—10年的时间，使我局实现大跨越发展，构建起强势的市场竞争力和持续发展能力，以融入开放的国际市场竞争为特征，迈入世界先进建筑承包商行列。为此，我局明确战略指导思想为：以全面与国际接轨为目标，以加快发展为主题，以改革创新为强大动力，以人才为核心，加强企业战略研究与管理，以实施零缺陷、低成本战略为突破口，推行精细管理，营造适合第三次创业的软环境，加快管理创新的步伐，保持企业持续快速健康发展。
通过近几年来的探索与实践，我局分别在技术创新、体制改革、制度创新以及企业文化建设等方面进行了开拓性的尝试，使企业的运行机制、组织结构、资源配置等发生了巨大的变化，企业的管理创新和技术创新能力得到了明显的提高，潜力得到了充分挖掘，综合实力显著增强，走出一条企业发展创新之路。截止2004年底，我局中标合同额和经营总收入分别为1995年的15倍和13.27倍，企业核心竞争力日益增强。现对我局在企业创新方面的作法汇报如下，恳请各位专家批评指正。
市场经济中企业所处的环境是动态多变的，市场的任何变化对企业而言都是直接而敏感的，要使企业能够主动适应这种变化，在激烈的市场竞争中实现可持续发展，仅有基本的管理工作是不够的，还必须通过创新来增强企业的生机与活力，不断增强企业可持续发展的综合能力。正基于此，我局认为企业创新的目的在于通过对变化环境的快速反应，对企业各种资源进行重新整合，对管理体制、管理制度、文化理念进行适应性调整，创立一种新的更有效的资源融合和协调运转体系，使其达到最合理的状态，更好地提高企业整体效益和效率。
WTO后的我国企业进一步融入经济全球化、一体化进程之中，面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的竞争新格局。 “九五”期间，我局通过一系列配套改革，在相对封闭的国内市场同相同所有制企业的竞争中取得长足发展，大跨步地冲刺到同行业前列，使艰难的第二次创业取得了成功。但与跨国公司和国际承包商等强势企业在更宽、更广、更深的领域同台竞争，我们从体制、机制、管理手段、资源配置、人才队伍、文化理念等方面对比都不具有比较优势，这也必将给企业带来更大、更激烈的冲击和风险。如果不用创新的理念，从战略的高度和全局的角度出发，规划企业沿着正确的发展轨道前行，我们在竞争必将处于被动和不利地位。进行企业创新正是我局为适应市场环境的变化，寻求长期生存和稳定发展的必由之路。这需要我们立足于企业的可持续发展，着眼于企业发展的全局，从固守已有经验的观念中解脱出来，强化不断开拓创新、勇于超越自我的意识，继承和创新相结合，自我升华、自我超越、自我完善。要进一步树立国际眼光，绝不能满足于国内领先、国内一流，而要以更加宽广的视野向国际先进建筑承包商看齐，高标准、严要求。
创新需要一定的基础，它需要机制、制度、资金、人才、文化等方面的软硬件支持，它只有在消化吸收、继承发展的前提下才能有生命力。我局在第二次创业期间，抢抓公路建设大发展的历史机遇，通过实施一系列配套改革，使企业的管理体制、运行机制、资源配置等发生了巨大的变化，企业的生产能力、综合实力、技术和管理水平有了很大的提升，企业的整体面貌发生了根本性转变。这无疑为我局进行企业创新打下了良好的基础，提供了物质和精神保证。进入新世纪，我局提出了以融入世界先进建筑承包商行列为目标的第三次创业宏伟战略目标，要实现这一艰巨战略目标，仅靠我局现有综合水平难以实现。促使我们必须进行企业创新，进一步激发潜力，调动积极性和创造性，保持企业持续快速发展。
正是基于新形势下的压力和挑战，我局才以时不我待、与时俱进的毅力和决心，针对自身的差距和薄弱环节，认真研究和把握现代企业的创新规律，紧紧抓住公路建设大发展的历史机遇，矢志改革创新。从体制创新入手，通过以项目法管理为突破口，导入市场机制，培育职工经济实体，进行产权制度改革的体制创新，激发企业内在潜能，增强了企业的活力和发展动力，从而带动企业的管理创新、技术创新和文化创新。从以贯标为平台，规范适应市场要求的制度体系，到导入企业文化建设，增强员工执行规章制度的自觉性；从整合三个国际管理标准，提出零缺陷管理，到全面与国际接轨，推进精细管理，实施零缺陷战略和低成本战略，不断创新管理模式和运行方式，推进企业创新工作逐步升级。逐步形成了一个以制度创新为突破口，以管理创新为支撑，以技术创新为关键，以文化创新为动力，立足企业实际，以自主创新为主，博采众长、合作博弈的全方位、多角度、开放式的企业创新格局。经过不懈的探索和实践，走出了一条以创新促改革，以改革促发展，创造并利用创新优势构建市场竞争强势的成功之路。  
第一、以制度创新为关键，构建企业体制平台，奠定企业制度核心竞争力。
受传统企业制度的影响，我局也曾存在着资源质量差、市场竞争力较弱、劳动生产率低、社会负担重、资源配置不合理、整体优势得不到发挥等问题。1996年以来，我局新一届局领导班子审时夺势、锐意改革，进行企业制度创新。沿着以项目法管理为突破口，导入市场机制→培育职工经济实体，实施项目管理层和操作层的两层分离→通过依法注册的操作层实体参与企业的产权制度改革，建立多元化股东结构和科学的法人法理结构的企业机制创新主线，推动企业改革不断向纵深推进，从而将二局带入了一个全新的发展阶段。
1995年我局面临“新开工项目启不动，再建项目推不动，企业运行转不动”的窘况，当时最突出的矛盾是企业缺乏机械设备等生产手段，由于权责利不落实，仅有的资源效能和潜力也难以发挥，导致自己的职工下岗人员多，在职职工收入低，骨干人员不稳定。通过大量的分析论证，我局提出让职工出资购买设备，给自己创造岗位，引导职工进行劳动和资产的联合，要求至少40人以上组合成“职工经济实体”，形成能够承担某项部分任务的生产单元。实体成立后，工程项目如仍沿用行政计划管理方式，权责利关系不明确，必将挫伤职工的积极性，难以持久和发展。我局的做法是：把项目管理层和作业层分开，管理层依据企业定额和市场行情，按标后预算拿走企业应得的利益，然后与职工经济实体签订经济合同。让其在项目充当作业层，项目管理层由企业派出，主要履行三个合同（与企业、与业主、与作业层）。作业层职责是履行与项目管理层的合同契约，主要目标是出合格产品，主要责任是按计划安全生产、文明施工。实施项目两层分离，用两层的契约关系替代计划行政关系，把权责利真正落实到位。
随着职工经济实体的发展、壮大，为了进一步理顺关系，明确经济责任，依法经营，减少实体对企业的依附，防范风险，推动实体健康发展。我局要求职工经济实体按照《公司法》和现代企业制度的要求，依法注册，规范运行，真正成为“四有”法人实体和市场竞争主体，以增强他们的市场竞争意识。进入经济实体的职工仍保留国企职工身体，仍然与企业签订劳动合同。
在培育壮大职工经济实体的过程中，我们敏锐地发现它与企业产权制度改革之间存在着内在的逻辑关系。培育职工经济实体不仅能解决项目生产问题，促进企业机制转换，而且可以作为企业产权制度改革的关键环节。企业在培育职工经济实体的同时，也自育了改制时产权多元化的股东。其间的关联是：实体的股东全部由企业职工入股形成，依法注册，成为社会法人，实体公司又可在局、处改制时参股企业，成为企业的股东，形成企业产权主体多元化的格局。这样，企业与职工关系就有了多重性及全新的内涵，即：（1）职工是实体的股东，实体是企业的股东；（2）职工通过企业、实体、员工三方签订的合同进入实体后，一切经济关系在实体，但劳动合同关系在企业；（3）实体进入项目充当作业队，与企业又是经济合同关系；（4）员工与企业不仅有资产纽带，企业文化情感纽带，还有合同法律纽带。正是由于在企业和职工之间构建的这种牢不可破的新型关系，员工不仅关注实体的发展，也心系企业，更加爱护企业，形成一个真正意义上的相互依存、互为支撑的利益共同体，与企业同呼吸、共命运。这有效地解决了长期困扰老国有施工企业改制时遇到的主要难题。
依据这样的认识，我局于2001年完成了对原第三工程处的公司制改制。第三工程处1995年前是我局最困难的企业，由于该组建职工经济实体起步早，管理规范，发展速度快。改制时，有9个职工经济实体参股成为三公司股东，占公司总股本的49%，按上级要求国企占51%，实现了产权主体多元化。职工经济实体参股三处改制时，一律以现金出资，而国企的资产以高于市场价的帐面净值价格占有股份。职工经济实体之所以积极出资入股，是因为他们认为，企业给他们发展的机会，他们也应该承担相应的责任，他们更看中的是企业发展的前景。随着法人治理结构的完善和有效运行，新的制度安排在实践中迸发了强大的活力和生命力，企业的信誉、综合实力都上了一个新的台阶，企业的经营效率、效果和质量明显跃升，原三处现在的第三有限责任公司主要经济指标：1995年中标合同额0.45亿元，营业额0.64亿元，利润-177.8万元；2002年中标合同额8.60亿元，营业额4.34亿元，利润658万元；2003年中标合同额12.56亿元，营业额8.20亿元，利润1961万元。
随着职工经济实体的发展壮大，我局的认识和探索也在不断深化。将培育职工经济实体提高到实施企业发展战略的高度来认识，加强培育、整合、规范、引导工作，坚持抓好“三个关键环节，坚持三条原则”。进一步研究管理职工经济实体的方式、方法、途径，重点强化市场化管理，通过市场管理、职工管理、党工团管理等方式，以市场为导向，以契约为手段，以文化为灵魂，利用市场杠杆、股东联合会、党工团组织等，营造实体发展壮大的环境，制订内部市场规则，完善市场运行机制，完善实体法人治理结构，维护股东（职工）合法权益，保证实体规范、健康、可持续发展。
第二、以技术创新为基础，夯实企业技术内核，提高企业技术核心竞争力。
创新，永远是企业发展的不竭动力，而技术创新永远是企业创新的关键所在。我局历来将技术创新作为企业发展的关键。修建的国防公路、国道、省道、大桥、特大桥，工程技术、工艺、质量等不少项目处于国内领先水平，不断荣获国家及省（部）优质奖。在国际建筑市场承建的城市道路、给排水、桥涵工程，受到了世界银行和业主的称赞。
在技术创新的道路上，我局先后成立了技术委员会、技术专家组、技术研发中心等，从组织上和制度上予以保证，初步形成了技术创新体系及配套制度。技术创新立足于构筑面向市场的开发、生产、营销链，发挥核心作用；与企业制度相结合，形成有效的市场机制、激励机制；与企业发展战略和国家产业结构调整相结合，在企业产品结构更新、产业技术升级、拓展和培育新的经济增长点中发挥重要作用。我局坚持以重点、难点工程建设项目新技术开发为中心，以技术成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标，建立以局为龙头、以处（公司）和项目部为主体，以科研机构、高等院校、国际承包商等的协作为辅助，以攻关高、新、特、难工程重大关键技术问题为重点的技术创新格局。通过加大技术改造和技术创新的投入，调整、充实研发人员队伍，建立分级立项，分级实施，分级管理的科研立项审批制度，加快经济增长方式的转变，完善科技管理制度办法；通过承建“高、难、特、新”项目，抢占竞争制高点，引进和应用具有国际先进水平的施工设备，提高技术装备，构建技术创新体系，增强持续创新能力，实施名牌战略，完善技术创新体系，加强技术研究和技术合作交流，加快技术创新成果的产生和应用，提升企业技术比较优势，加快管理信息系统建设，建立快速反应机制，推动管理现代化；通过借用外脑、整合优势资源、合作博弈，以标志性精品工程打造、提升企业的品牌，牢牢把握竞争主动权。牢固树立科学技术是第一生产力的思想，不断提高科技在企业综合实力中的比重和职工的科技、文化素质，通过引进技术、联合攻关、自主研制、专家论证等途径，成功地开发、掌握了一系列在国内路桥施工中处于领先地位的实用技术。
目前，我局的技术创新体系已初步建立，在大跨索结构桥梁施工技术方面、三跨连续漂浮体系结构施工、空腹三角形框架锚碇施工、高塔施工和大体积砼防裂技术、锚道及主缆架设技术、无索区钢箱梁吊装技术、主缆防护技术等已经达到国内领先水平。取得了包括国内首创的润扬大桥冻结排桩基础施工关键技术，被纳入国家级工法的下行式移动模架施工工法，国内先导的OGFC及SMA-B沥青路面施工技术，代表当今国际先进水平的悬索桥主缆紧缆机及跨缆吊机等施工技术和设备、已获国家专利的“挂篮主桁后锚转换装置”及“悬索桥施工主缆索股被动放索设置”等在内的科技成果，提升了企业核心竞争力。
    2001年成功中标润扬长江公路大桥是我局技术创新成果的很好展示。润扬大桥是目前国内跨径最大、世界跨径第三的特大型悬索桥，该桥建成后创造八项国内第一，交通部部长张春贤在大桥通车典礼上称赞该桥树立了技术创新的典范、优质工程的典范、安全生产的典范、廉政建设的典范，大桥的建设规模、建设标准、技术水平代表了当前我国桥梁建设的最高水平，也跨入了世界桥梁建设的先进行列。当时，参加该桥的投标单位均为国内公路桥梁施工界强势企业。我局所制定的施工技术方案，以其先进性、科学性、合理性、可行性、可靠性、经济性等得到有关专家的赞誉。在国内首次带案投标的该桥南锚定基础施工中，我局制定的冻结排桩施工方案将排桩和冻结相结合的技术首次运用到桥梁工程施工中，大胆创新，收到了良好的效果。在大桥的建设过程中，我局与境外先进承包商、国内著名大学、科研设计单位、施工单位、与供应商等进行全方位、多层次的合作，博采众长、合作博弈、锐意创新，占领特大桥施工技术新高地。在润扬大桥上部结构施工中，我局取得的技术创新成果主要有：一是项目合作设计的双线往复式长距离主缆索股牵引系统，较国内外已使用过的其它牵引系统具有许多性能优势和技术创新点。二是无抗风缆施工猫道结构设计，降低了工程成本，节约了工期，也减少了施工难度，使项目实现了对施工中猫道抗风减振情况的实时监控，为今后国内外大跨径悬索桥上部结构施工提供了新的技术支撑。三是联合研制的新型液压提升跨缆吊机，不仅完全满足了润扬大桥悬索桥超长、超重的钢箱梁吊装施工要求，满足了业主工期要求，适应复杂的现场施工条件，也填补了国内特大跨径悬索桥钢箱梁吊装专用设备的空白。
在世界第一的斜拉桥苏通长江大桥的施工中，以施工组织设计为龙头，优化资源组合，进行科技创新。创造出一批代表国际先进水平和具有二局自主知识产权的科技创新成果。突出表现为：在对主5#墩总工程量达50万方的大规模桥梁基础冲刷预防护施工中，对原设计进行了优化，以往过程防护为事先防护，变被动防护为主动防护，为我局深水超长桩基础施工积累了宝贵的经验，填补了一项技术空白。在对长117.35米、宽57.1米、高14.41米、重5800吨主5#钢吊箱施工中，采取分块加工、现场整体拼装、计算机控制群顶整体同步下放的方案。其施工工法填补了国内空白，在国际上同类施工中也尚数首次。2005年7月31日，由上海科委牵头，同济大学、国内知名专家、工程院院士等组成的鉴定委员会一致认为苏通大桥南主塔墩超大型钢吊箱整体施工关键技术总体上达到国际领先水平，其中采用现场整体拼装、计算机控制整体同步下放的技术，具有创新性，研究成果具有推广应用的价值。该项技术在此次会上也被审定为重大创新成果。
第三、以管理创新为切入点，强化企业内部管理，提升企管理核心竞争力。
管理创新，是企业持续发展的源泉。面对新的形势，我局致力于强化管理。探索管理方式，改进管理手段，树立全新管理理念，给传统管理注入崭新的内涵。面对经济全球化的挑战，企业只有转变观念，结合实际，学习先进的管理思想，树立市场意识、竞争意识、效益意识、战略意识、人才意识等，才能适应快速变化的市场环境。我局在对企业内外环境、背景、机遇、风险等进行认真分析的基础上，在新世纪初提出了以融入国际先进建筑承包行列为目标的第三次创业，以此作为局进行新一轮跨越的发展战略。经过认真的市场调研与分析，我局又将精细管理作为第三次创业的实现途径，将以优于竞争对手质量为目标的“零缺陷”和以低于竞争对手成本为目标的“低成本”两大战略作为全局推行精细管理的实施战略。
我局认为精细管理是不断追求的管理境界，是更高层次的管理思想、方法和手段，它的实施必须以贯标为平台，以零缺陷为标准，涉及企业的各个方面，涵盖企业经营活动的全过程，是融入国际市场、迈入世界先进承包商的必经之路。“精”就是“精尖、精髓、精化、精干”，包括六方面内容，即：企业精神（不断超越，永创新业）；管理精髓（以“零缺陷”和“低成本”作为精细管理的支撑，管理方式从过去的以生产要素为轴心转向以施工业务流程为轴心，不断优化和再造管理流程）；技术精尖（优先承接“高、新、特、难”工程，争做世界领先、中国第一的工程项目，抢占路桥施工技术的制高点）；质量精品（把握产品质量精品的特性，以质量“零缺陷”保证出优质工程、精品工程。即以工作质量的“零缺陷”保证产品的“零缺陷”，以过程的“零缺陷”保证结果的“零缺陷”） ；经营精通（对经营过程精雕细刻，实现内涵式规模扩张，把施工经营、资本运营、品牌经营融为一体）。“细”就是“细化管理单元，量化考核指标”，具体指细化业务流程，细化市场和客户，细化企业组织机构中的职能，细化分解目标、任务、计划、指令等，细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等，细算并控制成本。
在精细管理的实施过程中，我局坚持以人为本，转变观念，强化精细管理意识，树立规范性与创新性相结合的意识，使精细管理达到规范与创新的有效结合，通过规范达到精细，通过精细实现创新。通过各种宣传手段加大对精细管理的宣传贯彻力度，向职工分析讲解实施精细化管理的原因、要求、目的、重要性、必要性、紧迫性，使全体职工正确认识成本、质量、管理和企业经济效益之间的密切关系，在实施精细管理过程中充分发挥积极性、主动性和创造性，真正树立成本意识、质量意识和效益意识，营造实施精细管理的群体氛围。通过以贯标为平台，以项目作为载体，以工程实体为重点，以操作层为关键，以顾客为焦点，严格进行要素管理，一切管理工作以服务于工程项目为中心，形成“机关、项目、操作层”自上而下的领导重视、全员参与、抓大不放小、做精又做细的精细管理体系。通过PDCA循环，按照6S管理标准（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），建立目标管理清单，抓关键问题和薄弱环节，严格检查与考核，建立健全实施精细管理的长效机制，强化目标管理。通过对质量管理、进度管理、成本管理、安全管理、机械物资管理、技术管理、合同管理、环境管理、档案管理等进行细化，加强基础管理工作，建立符合实际的目标管理流程体系，坚持“事前预防、事中监控、事后奖惩、落实到位”的方针，强化各项管理的内控体系建设，促使企业精细管理全面实施。
在执行过程中，我局采取先试点，再推广的做法，通过确立试点项目，寻求战略管理在项目实施的突破口，取得了良好的效果。我局东盟公司淮盐路对管理目标细化分解，以“质量零缺陷、业主零投诉、员工零抱怨”为落实精细管理的切入点，制订出详细的实施计划，形成一套较为完整的控制流程和运作程序，大大提高了生产效率，该项目多次获得江苏省的表彰，它的成功作法也在江苏省广为交流。武汉绕城路从抓成本控制入手，采用成本作业法，引入市场机制，以贯标为平台，用精细管理的理念和思维编制成本计划，对整个管理流程进行了重新设计，成功实现了成本计划与财务核算的有效衔接，从实践中解决了预算口径和会计核算口径长期以来在施工单位不统一的问题。它细化了管理单元和考核对象，变产品核算为作业核算，变统计核算为会计核算，变金额式核算为数量金额式核算，变计划材料价为实际材料价，实现对工程项目全方位、全过程的控制，真正做到了将全员纳入成本管理的全过程。我局在管理创新方面做了大量的富有原创性的具体工作，事实证明，作用是巨大的，效果也是明显的。以跨入世界先进承包商行列为目标的精细管理获全国现代化创新成果二等奖。
第四，以文化创新为突破口，熔铸企业精神品格，打造企业文化核心竞争力。
在培育具有创新内涵的企业文化方面，我局始终将文化建设贯穿于企业价值创新、制度创新、决策创新、管理技术创新等全过程，通过构建企业文化建设完备的制度化体系及工作机制，坚持以人为本，使企业经营理念、价值观念，员工认同一致，内化于工作行为之中，形成忠诚企业，恪尽职守，主动贡献，尊重人才，崇尚榜样，追求卓越，遵规守法，关爱和谐的群体氛围；开拓进取，互信互助，合作共赢，共担责任，共御风险，重信守诺，协作协力，整体目标和利益高于一切的团队精神深入人心，企业品牌价值及社会公众形象卓著，企业文化特质和品牌突出，达到企业目标与个人目标，企业目标与社会目标高度融合，提升企业系统竞争力。
在企业文化培育过程中，我局主要从理念建设、行为建设和视觉建设三个方面入手。以集中、深入宣传企业理念、精神、规章制度、标识等为突破口，根据企业组织体系、管理机制、经营方式、员工现状等实际，采取具有针对性、操作性的措施，带动和推进职工的观念转变，使包括精细管理在内的企业经营理念、价值观、企业精神进一步深入人心，内化成为员工的自觉行为，推动企业的机制创新、管理创新和技术创新，提升企业的整体管理水平。建立和完善理念体系和支撑制度的良性互动机制。制订企业文化建设的分阶段目标，明确实施内容，分别出台了《企业文化建设制度》、《企业视觉识别系统手册》、《企业文化建设实施纲要》、《项目实施企业文化建设管理办法》等多个制度，为企业文化建设实施提供了制度保障。此外，我局还特别注重对员工进行职业生涯规划，寻求企业与员工共同发展的结合点，确立正确的价值取向。为员工个体确立富有挑战性的工作目标，提供员工与企业价值相协同并实现自身价值的平台，发挥有效的自我激励作用。注意为职工创造良好的生活环境，提高员工的生活质量。企业文化建设已成为我局发展过程中的一项系统性的工程，从最初的研究、探索走向具体实践，已形成了日益成熟的组织体系和实施框架。企业理念逐步深入人心，并在企业改革、改制、机构调整等企业重大战略实施过程中发挥了重要作用，保持了企业稳定、持续发展的良好局面。我局还先后获得“企业文化建设先进单位”、“全国企业文化优秀奖”等荣誉称号。
企业创新是一项复杂的系统性工程，我局在这方面进行了大量的探索和实践，也取得了一定的成绩。但更多是给我们提出了新的课题和具有启发性的思考，新的任务和目标要求我们要进一步创新思维，加大企业创新工作的力度，实现企业既定战略目标。以上是对我局近些年来进行创新工作的汇报总结，疏漏和不足之处，敬请各位领导、专家、同仁们批评指正。