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东西方管理文化的碰撞与互补

伊士曼柯达公司全球副总裁 叶 莺
              
    管理文化是一门科学,更重要的也是一种艺术。作为艺术,它掌握在不同的人手里,基本上是无规可循,因人而宜,在不同的时间、不同的地点会有所不同,并且处于不断发展变化状态,需要永不停顿地创新。最近一个时期,企业管理的形势变得多姿多彩,非常复杂,真可以说是百花齐放、百家争鸣,同时又是中西合璧、古今并用,并且已经成为很重要的一个支流文化——管理文化。管理文化有一个很显著的特点,就是打破所有的边界、规矩和局限,呈现各方文化在企业管理中大碰撞、大融合与互补的局面。
    一、东西方管理文化的差异
    以前,我在美国大使馆工作时,很多西方大企业的CEO来找我谈这个问题。我都告诉他们,文化很重要。一定要尊重东方传统文化和规则,不能到中国来跟人家说,我在德州不是这么做的,如果你这样说话,那么你就留在德州好了,不要来中国发展。同样,如果你是一个山东的企业家,到纽约去发展,你要是对他们说,我在山东不是这么做的,那么你最好留在山东,不要到纽约去。作为一个企业家,一定要重视不同地区文化的差异,不但要理解你所在的环境、所接触的文化,更重要的是要尊敬它。因为对于任何事情,只有尊敬才能够理顺,才能心平气和地接受,才可以融合。
东西方的企业家要相互理解和尊重对方的文化,首先就必须了解相互之间的文化差异,这种差异主要表现在:
    在东方(主要指中国,下同)文化中,很讲究正本清源,一件事情如果源头是清的,本是正的,那么就可以解决问题了;在西方文化中,讲究的则是法制规律,强调要根据法制规律来做事情。
    在东方文化中,讲的是集思归纳,也就是强调集思广益,综合归纳;在西方文化中,则是强调逻辑的推演。
    在东方文化中,讲究的是系统地思考,重视在一件事情上思考得很透彻;在西方文化中,讲究的是系统地运作,注重如何用系统的方法来运作一件事情。
    在东方文化中,讲究的是个人修炼,强调如何加强每个人自身的修炼;在西方文化中,讲究的是团队表现、团队修炼。
    在东方文化中,做事情提倡循规蹈矩,萧规曹随;在西方文化中,在做事情则鼓励和强调怎样突破、怎样创新。
    在东方文化中,讲究述而不论,孔夫子就是这么说的,无论什么事情都可以做一些很重要的阐述,但从来不去辩论;在西方文化中,很讲究做事情当中的辩论,甚至激烈的辩论。现代西方企业里,提倡有建设性地对抗,鼓励辩论已经成为很重要的主流文化。
    在东方文化中,讲究的是以德报怨,宽宏大量,并且以此作为努力的标准和尺度;在西方文化中,则很干脆讲究以眼还眼,以牙还牙。在企业管理上的说法就是,你所得到的是你应该得的。
在东方文化中,比较重视原则、规矩,而且一切讲究和谐;在西方文化中,则讲究过程严密,不是说不讲究原则,而是注重在推演一件事情的时候,一定要把细节设计得非常完善。
    东方人比较讲究现场协调、随机应变,处理一件事情时常讲:天算不如人算,到时候再说吧,或者到那儿再说吧;西方人则是坚持事先分工,讲究制度,做好完整的准备。西方企业家做任何事情之前,都像做可行性研究一样规划整个作业,对将来的问题进行推演规划。现在的西方企业中很流行“战争计划”,就是由企业核心层的几个人成立一个小组,小组中每一个人都扮演不同的角色,所有角色都是彼此对立的,都可以用最阴险的方法来打倒对手。每个案例都做一个详细的计划,如果他使这一招,我怎么办?而我在决定针对某个对手的对策方针时,还要防着其他的对手。同样,当我的对手想办法对付我的同时,也要考虑到如何对付其他的人。
    东方人在开会的时候,总是带一个方案进行讨论、沟通之后进行修改,而且这个方案往往是领导层定的。是领导先把调子定了,再让每个人发表意见,进行修改,在照顾到各个方面利益的前提下达成一个共识,即使发表的不同意见得罪了各位领导,也要请多多包涵;西方人在开会的时候,则是每个人都带着不同的方案在会上论证、辩论,辩论的结果达成一种共识,形成一个新的方案。这个新方案中既有你的意见,也有我的意见,不是属于哪一个人,而是属于整个团队的,属于大家的,是每一个人都觉得有自己的意见参与在里边,而不是某一个决策层做了决策之后丢给我,让我去执行。这样,决策的执行人本身也是决策的制定人,在执行上当然气就比较顺。即使在执行决策的过程当中,你的下一级执行者可能对这个决策有疑问,但由于你自己参与过决策的设计,所以就很有发言权,可以说服你的团队同心协力执行这个决策。
    二、东西方管理文化的融合与互补
    作为一个企业家既要重视东西方管理文化的差异,更要重视东西方管理文化的融合与互补。我们都知道,中医和西医治同一种病使用不同方法。虽然中、西医都说,治病都要对症下药,但往往这个病症并不代表病因和病源,中、西医寻求病因和病源的过程是不一样的。比如同样是头痛,你若去看西医,医生一定问你什么地方不舒服?痛几天了?然后给你量血压、验血、验痰等等,可能还要照X光片、培育一下病菌,找出特效药,打针、吃药,搞得不好就要住医院开刀,什么东西要切除,这是西方处理问题方法。可是如果去看中医就不一样了,不用你说有什么症状,医生通过给你把脉,听、闻、切,然后告诉你是火气太旺,头不舒服是胃有毛病,要从根源治,化瘀、养气、活血、解毒,治疗过程是很慢的,不像吃西药,服药后症状就没有了。中医认为,症状没有了并不表明解决了形成这个症状的病因。中医里边也讲究要让症状消失,但更讲究的是要治病根。当然,如果是发高烧、盲肠炎有生命危险的时候,不管你怎么相信中医,都不可能再让哪个老大夫把脉正本清源,而是必须立刻吃西药、打针退烧、开刀做手术。企业当中也会碰到这样的事情,所以作为一个企业的管理者,一定要使自己既是一个中医,也是一个西医,企业碰到急症,需要斩钉截铁地解决问题的时候,必须要有西医的魄力,采取西医的办法,用特效药制止事态的恶化;可是有很多东西并不是一天半天就能解决的,那就必须采取中医的办法,找到病因、病根进行调治。比方说,为什么士气低落?为什么大家对要进行的结构调整以及人事变动如此消极?为什么执行某一个策略大家的思想不能统一?这时候,如果用西医的方法就没有特效药,如果开刀就会血流成河,必须用中医的方法从根源上治,才能解决问题。因此,中西合璧是很重要的。中西合璧就是中西之间一定要相敬交融,一定要举案齐眉。对于东方的做法一定要理解和尊重,对于西方的做法也一定要相敬,这样才能够交融。
    中医有上工和下工之分。上工是不治已病,而治未病。每个企业家都应该是上工,并且要做一个好的上工,防患于未然,这是很重要的。如果你是创业的人,就可以通过创新防患于未然,一个新的团队、新的管理文化和管理理念,都在你自己以及你的领导班子掌握之中。但许多企业家接手的往往是浑身有病的企业,所以不可能做上工治未病了。这时,作为一个好的领导者,应该是既能做好下工,又能做好上工。就是说,不但要治好你接手的企业的病,更重要是在一只手治已经有的病的同时,另一只手必须防范没有发生的病。这是因为,在治已经有的病过程中,往往制造了新的病根、新的病因,会有新的病症出来,这就是企业管理变得复杂的原因。
    三、树立正确的管理理念
    有人把企业管理讲得非常复杂,好像变成了一种玄学,什么企业战略、商业模式、机制改革、共同愿景、精益生产、流程再造等等,出现了很多企业管理的书,也出现了很多企业管理大师。其实,管理本身并没有那么复杂。两千多年前的《易经》中说:“易则易知”,“简则易从”,“易知则有亲”,“易从则有功”,“有亲则可久”,“有功则可大”,“可久则贤人之德”,“可大则贤人之业”。意思是说:什么东西容易了,就容易让人明白;能够简单明了的,就比较容易跟从;容易弄清楚,就让人感到亲切;容易跟随,做出来的东西就有效率;一个自己很熟悉的东西,就能够持续去做;做成功了,就可以继续做大;事业能持久延续,离不开贤人的德能,也就是我们现在所谓的管理者和领导人的才能;要使事业持续做大,就要不断培养下一代的领导人、管理者,使事业代代相传,永保基业常青。因此,真正的管理理念,就是怎么样把复杂的简易化,把专业的大众化,把贵族的平民化。其中,最根本的就是怎么样使一切都回到以人为本的本性。老子的“道”里曾讲到,任何贤人之德,如果以道眼观之,是缤纷各异的。但如果以俗眼观之,则事事都是如常的。意思是说,每个领导者都有不同的领导方式和才能。但作为一个领导人,不管你的领导才能和领导手段怎样千变万化,都必须是大家都可以接受的,最终必须要有跟从你的人。同时,更重要的,你必须还要有宽怀大度地去对待那些跟从你的人,这是做好领导工作的精髓。如果一个领导人觉得所有的问题答案都在自己一个人身上,他就无法使别人信服并真正跟随他。如果一个领导人没有办法说服别人来真正追随他,那么他就什么也不是,这样的领导者是很寂寞的,同时也是很孤独的。一个孤独的领导人,只不过空有一个头衔而已,不可能有任何作为。
什么是管理的精髓?管理需要理念、需要情感。千万不要觉得,有了“管理”这两个字,你就能够管住人家,因为谁都不愿意被管。比如,老师要管学生,上课不准说话、不准递条子、不准东张西望,表面上这孩子是不动了,可是他们脑子里在想什么,老师是管不到的。切记,不管你是主席、董事长、总经理,还是教授,你管不到人家脑子里头的东西,这是很重要的。作为一个老师,有一句话叫启蒙,这个是很好、很精致的词,不是说教你这么做,你就得这么做,而是启蒙。一个好的老师、好的领导,应该想办法使你的下属把潜在的东西发挥出来,而这个潜在的东西是你的学生、下属、团队每一个人的。同时你必须给每一个人自我发展的空间,能够让他变成自我。不要动不动就我来管你,我来整理你,我来修理修理你。管理的精髓应该是自己管理自己,时时提醒自己。管理者、领导人的使命,就是如何激发和培养你的团队、你的学生以及你周边的人,使他们能够发挥出自己的聪明才智和潜能,实现他们的人生价值。
    在柯达的管理中,第一条是尊重个人。为什么我们把这一条放在最前面?就是因为柯达的业务,特别是在生产线上,很多作业都是在暗房中进行的,厂长或管理人员,不可能站在工人的身后,看他有没有偷懒、睡觉,而是必须激发起每个员工的自尊、自豪、自傲,让他们对自己负责,充分发挥自己的想象空间。也就是说,一个管理者必须激发团队中的成员自己管理自己。所以,真正的管理,并不是老总如何管理下属,而是怎么样使你的团队能够激发出属于自己有特性的东西。在我们的团队里没有人走,不管猎头公司出多么高的薪酬,有的出上百万美元,就是没人走,因为我们的团队像一个家庭,实施人情化管理,有感情。感情是摸不到、闻不到、看不到的,这种东西最厉害,你无法摧毁它。
    注:本文摘编自作者在“2005年全国企业管理创新大会”上的演讲,未经本人审阅,仅供参考。