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中国家族企业现状、问题与建议


     中国从计划经济转向市场经济,最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。它们由少到多、由弱变强,日趋成为中国经济中最具活力的组成之一,不仅活跃着城乡市场,满足人们物质文化生活的需要,缓解社会就业压力,而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。调查表明,无论是农村和城镇的家庭小作坊,还是城市的大型民营科技企业,大都是由家庭或家族成员共同经营的。在目前我国处于转轨时期市场经济尚欠发达的环境中,正处于成长期的家族企业如何才能进一步健康成长起来?这既是一个迫切需要研究的理论课题,也是个体私营企业持续发展不可回避的现实问题(本文说的中国家族企业是指中国大陆的家族企业)。
    一、改革开放以来中国家族企业发展之现状
    所谓家族企业,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一,据估计,目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%~80%。20世纪中期以后,无论是欧美国家的家族企业还是港台及周边地区的华人家族企业,都迎来了扩大发展的历史性机遇。然而与此同时,以荣氏企业为代表的中国家族企业却经历了一段公私合营的曲折历程,使家族企业正常演化的规律被人为地打破,几乎步入绝境。直到改革开放后,中国家族企业才以个体私营企业为载体,在国有体制边缘重新艰难地萌生,并以不可阻挡之势,奇迹般地发展成为国民经济的重要组成部分。
   (一)改革开放后大陆家族企业的发展历程与群体特征
    超过劳动者个人需要的劳动生产率是一切社会发展的基础,也是家族企业孕育的胎盘。始于20世纪70年代末的农村包产到户,推动了农业劳动生产率的迅速提高,将家庭还原成为了相对独立的商品生产者和经营者,从而使得传统家庭作坊式的小企业如雨后春笋般地在中国大地上冒出来。1992年春天邓小平南巡讲话,提出了判断是非得失的三条标准。党的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标,党的十五大报告又明确指出:“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导,使之健康发展。”理论的突破和政策调整,使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来,并且作为天然的市场经济主体,在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面,起到了不可替代的作用。
    这期间的家族企业创业者,除白手起家型以外,还有两种情形:一是双轨推动型。即一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才,受经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑,“下海”创业。二是知识创新型。即一批受过良好教育,拥有比较扎实的科技功底的人才,充分利用自己的科技专长,不断地进行技术创新,并且成功地将自己的科技成果转化成商业性产品。
    家族企业是一个丰富多样的企业群体,按不同的划分方法,可以将转轨期的中国家族企业分为不同的发展类型。
    1.按企业核心成员构成,可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业,子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下,企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系,既有父兄辈又有子女辈,既有夫妻、亲戚又有同学、朋友,以一个或少数几个家族成员为核心,其它成员参与经营管理。
   2.按企业管理模式,可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式,而管理上的随意、混乱却出奇地相似,企业日常经营管理和战略决策,主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划,机构健全、分工合理,企业管理体系和运行机制都比较完善,经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步,随着规模扩大逐步引入家族以外成员,建立了相应的企业管理规章制度,但这些制度难以发挥实质性作用,企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。
    3.按企业产权变化,可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”,企业所有者、经营者、生产者三位一体,企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中,制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业,企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有,家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子,实为家族企业。
   (二)以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分
    在当代中国的宏观经济中,无论是数量上,还是质量上,以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。由中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组,分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。1997年的调查显示,中国私营企业大都是家族企业。2004年的调查显示,家族企业仍然是大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据,十年间,以家族企业为主体的私营企业增长了33倍多,年均增长28.87%,总数达到300.55万家;注册资本由681亿元增加到35,305亿元,增长了52倍,年均增长48.41%;从业人员由372万人增加到4299万人,增长了近12倍,年均增长27.72%;创产值由422亿元增加到20,083亿元,增长了48倍,年均增长47.15%;实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10,603亿元,增长了近56倍,年均增长49.51%;出口创汇的私营企业74,443户,出口创汇折合人民币1749.68亿元;企业所有者权益超过1000万元的占15.2%,超过5000万元的占3.6%,超过1亿元的占1.2%。
    家族企业在地理区域与行业方面表现为高度集中的特征。如浙江富阳市(杭州辖区内的一个县级市)就有两万余家个体户、5000余家私营企业,家族企业创造了富阳市GDP及税收的98%,提供了12万个就业岗位,使富阳市跻身浙江省十强与中国百强。
    二、中国家族企业发展中存在的问题
    二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响,这些企业在成长中难免存在一些问题。
   (一)创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展
    成功的家族企业背后,一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低,许多成功的企业主自身素质并不高,他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险,把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙,凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了,企业内没有也不必要设立更多的管理层次,而是企业主说了算或基本上个人说了算,个人承担一切责任和创业风险,其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里,权力大于制度,一切都是模糊的、未知的、易变的,必须看企业主脸色行事,这对企业的继续成长是极为不利的。
   (二)企业管理未能及时提升至规范化的程度
    家族企业由于家庭与企业相混,必然给管理带来很多问题。一些企业主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害,也并不是没有改的想法,但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现:一是受面子的影响,狠不下心、拉不下脸。二是受亲情的影响,一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员,难以承受来自亲情关系圈的压力。三是受元老的影响,一些家族成员通常都是企业的元老,不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献,而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密,如果要扳动他们,需要付出的代价可能非常大,甚至是自己难以承受的。四是受观念的影响,总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法,使管理突围一拖再拖。同时,既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后,负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”,使制度留于形式,这对企业发展的危害将是致命的。
   (三)企业人力资源及经营者继承问题浮现
    家族企业成长起来后,当规模超出个人能力掌控时,就需要突破家族制,但让渡并与他人分享所有权和经营权又会面临很大的风险,而且随着创业者步入老年,经营者的继承问题也开始浮现出来。在转轨期,私营企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种种不公正的看法而不时受到挑战,使得他们要么不敢放权,要么用尽全部“激励手段”而没有收到良好效果。同时,据2004年全国私营企业抽样调查显示,农民工在私营企业员工总人数中占将近1/2,这些“现代产业工人”由于没有或只有较少培训,使得私营企业的产品质量将难以参与日益开放的世界市场的竞争。
   (四)发展中未处理好与利益相关者的关系
    家族企业发展壮大,离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时,却没有处理好企业利益相关者的关系,不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局,反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如,家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争,影响企业的发展,甚至导致企业衰亡;有些企业在合法经营外衣掩盖下,以造假、贩假、卖假为业,损害消费者权益;有的企业最大限度地无偿侵吞和掠夺资源,造成自然资源过度开发,生态环境和文化古迹受到破坏;有的无视安全生产,甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件;更有极少数通过血缘、亲缘关系纽带进行官商勾结,在原有体制保护下孳生出一批特权企业,等等。这些都败坏了家族企业整体的社会形象。
  (五)宏观环境制约着家族企业的正常演化
   中国的制度转型没有对原有计划体制实行“休克疗法”,而是在计划体制外发展新的经济形式,为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用,从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起,制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现:一是观念和认识上仍然滞后,对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等,在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视,私营企业财产权得不到法律保护,企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系,对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持,家族企业向银行间接融资难,上市直接融资更难。五是“三乱”不止,不少政府部门把以家族企业为主体的私营企业作为摊派各种费用的对象,甚至在地方财政收支难以平衡的情况下,将一些行政管理费用转嫁给私营企业。
    中国家族企业现状、问题与建议(下)
中国企业联合会 课题组


    三、促进中国家族企业健康成长的建议
    由于家族企业与生俱来的管理优势和制度安排具有内在的合理性,它的存在将是长期的,是适应中国经济社会转型及长期发展的企业制度。为了走上持续、健康的成长道路,以下方面至关重要。
   (一)建立适应企业发展需求的产权制度
    从国内外优秀家族企业的经验看,要使企业一直保持强劲的发展势头,必须变革家族产权制度,处理好股权变更与安排问题。由于不同企业家族成员情况与发展阶段等因素的不同,在股权安排问题上可以有多种类型。
    1.股权分散型。就是让尽可能多的家族成员持有公司股份,其管理方法有两种:一是外聘专业人员管理,家族只扮演政策制定者的角色,日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害,同时也保护这些成员不受彼此的伤害。二是家族成员管理,一般由股东通过协商选出3~5名家族成员担任企业的管理工作,并对企业的债务和保证所有家族持股者的利益增值负完全责任,其他家族成员则放弃对公司的直接管理,但可以了解公司情况,对公司的债务承担有限责任。
    2.股权集中型。就是只对在企业工作或在企业任职的少数员工分配股权。它注重控制所有权而非管理权,着眼于保证家族权力的世代延续,是保证家族一代代地保持企业控制权的惟一方法。它要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”,家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估,担任行政职务的家族成员上任才能得到股票,担任行政职务的家族成员(股东)任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会,董事会提名首席执行官,并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。这种安排的好处:一是由于所有权和管理者的利益连在一起,决策程序可以加快。二是由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者,企业可以保持创业者当年的企业家精神。三是由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估,企业可以更好地吸引外部经理人。
    3.外部持股型。家族企业一元化的产权制度虽然有利于把企业控制在自家人手中,但却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性,也不利于建立企业内部的制衡机制。因此,在掌控企业控股权的前提下,家族企业应随着自身的发展逐步、适当吸收外部法人股权,包括战略投资者和社会投资者。吸收家族外来股权主要应包括:①经营者股权。分配方式,可以是现股、期股或给予期权激励。②科技人员股权。可以采取技术入股、股权激励、高薪聘请三种形式。③员工股权。给予员工股权,增强其责任感和工作积极性。
    最新的实证研究显示,家族成员的持股比例与企业的成长速度呈反向关系,这一点很值得处于成长期的中国家族企业重视。
   (二)不断提升企业管理水平
    由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中。所以,管理本身既不能一成不变,需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。以下因素在管理创新过程中至关重要。
    1.企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上:第一,企业制度是管理的平台,管理创新不能脱离、超越企业制度,只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二,企业的经营方式推动管理向前发展,有什么样的生产经营方式,就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下,企业管理不但涉及生产管理,还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
    2.管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此,管理创新要与技术创新相结合,相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新,另一方面,也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障,推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制,只有实行管理上的“自我革命”,破除阻碍家族企业前进的羁绊,从强人管理变更到制度化管理,才会迎来企业持续发展的灿烂明天。
   (三)构建富于家族特色的企业文化
    当前,我国大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务,没有形成“以人为本”的企业文化,为此,家族企业必须从自身的实际出发,重构企业文化。
    1.要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物,其所具有的独特企业文化传统,是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色,要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点,来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。
    2.坚持不断创新。家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理,不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入,这势必阻碍企业的进一步发展。因此,家族企业必须跟上时代的步伐,在进行管理创新的同时,进行文化创新,把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面,培养新型的人际关系,增强企业的凝聚力,塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象,实现企业与个人的全面发展。
    3.构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是,容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子,偏听偏信,任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员,扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象,做到对内以全体员工为本,对外以顾客、用户为本,而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识,教育和管理好所有家族成员,与非家族成员真诚沟通,同甘共苦,和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人,自觉地认同企业的价值观与长远目标,发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
   (四)妥善解决企业继任者选择问题
    当前,许多中国家族企业正在或即将进入传承期,能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。考察世界各国家族企业的成功经验,继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴:
    1.子承父业。这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说,首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国,家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。其次,也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场尚不完善和成熟,缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系,即使个别职业经理人做出丧失信用的事情,也照样能够混迹于职业经理人队伍中,这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三,一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向,即把做经理人看成是为他人做企业,即使给予很高的收人补偿,也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下,家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。
    2.职业经理人。目前,一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者,其主要考虑有两个方面:首先是建立现代企业制度的需要,目前,中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题:一是家长决策制,一旦出现决策失误,整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲,不利于引进家族外的优秀人才,不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度,企业的发展主要靠自身积累,融资比较困难。要解决这些问题,就必须实现所有权和经营权的适当分离,建立真正的现代企业制度,通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次,家族内缺少可以胜任的继任者,子女未必都适合经营企业,而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执,从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时,相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况,理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险,但是克服这种风险的过程,就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
   (五)积极履行社会责任
    当前,企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点,强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现,使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响,国内家族企业应当积极行动起来,在谋取经济效益的同时,勇于承担一定的社会责任,回报社会,以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。
   (六)创造有利于企业成长的良好制度环境
    企业的经营活动总是以特定的社会经济环境为前提。不同的外部环境则会对企业的经营产生不同的影响,并对企业的成长路径产生制约。全国工商联新近调研结果表明,私营企业在快速发展的同时,希望在税收、行业准入、资源分配、融资和权益保护等方面获得与国企同等的国民待遇。
    1.从法律上保障私营企业的合法权益。发展市场经济的前提就是要产权明晰,以法律的形式保护公民的财产。十届人大二次会议通过的《宪法修正案》明确提出“公民的合法的私有财产不受侵犯”。但是在这方面具体配套的政策法规还远未跟上,实际执行过程中发生偏差的事例也时有发生。目前,中国还没有一部法律来保护企业家的权益,应加快这方面的立法。
    2.放宽市场准入。对私营经济给予平等待遇的首要环节是市场准入问题。今年初,国务院常务会议讨论并原则通过的《国务院关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》明确指出,要进一步放宽市场准入,鼓励和支持非公有资本进入基础设施、垄断行业、公用事业以及法律法规未禁止的其他行业和领域。这一重大突破对于处于快速发展中的私营企业拓宽其经营领域无疑会起到有利的助推作用,应该加快贯彻落实。
    3.改善融资环境。融资难一直是私营企业,特别是中小型私营企业创业与发展中的最大难题。为了从根本上解决这个问题,必须加快国有银行的改革步伐和各类金融制度创新的速度。各类金融规则和制度的设定要有利于私营企业的融资。私营企业、中小企业应根据自身的条件,对照以上各项规定向金融机构提出融资申请,争取以最小的成本解决发展中所需资金问题。
    总之,规范制度、改善外部环境势必有助于私营企业优化未来的成长路径。全社会都应行动起来,为私营企业营造一个公正、公平的环境。而政府更是责无旁贷,应当率先采取措施尽快消除影响私营企业经营的政策性和体制性障碍。
                                 (执笔:胡  迟 刘平青 王文岩 李建明)