南昌市政公用投资控股（集团）有限责任公司是经江西省人民政府批准，南昌市人民政府授权，于2002年7月28日正式挂牌成立。集团公司是经营管理南昌市政公用企业国有资产的国有独资法人企业，拥有职工2万余人，以城市供水、城市供气、城市公交出租、城市市政道路桥梁、房地产业五大板块为核心战略，打造跨地区、跨行业、跨所有制多元化经营的现代一流大型企业集团，集团拥有全国第一家以供水企业为主要发起人的洪城水业股份上市公司，下属企业有南昌水业集团有限责任公司、南昌市公共交通总公司、南昌供水有限责任公司、南昌市燃气有限公司、南昌市市政工程开发有限公司、南昌市出租汽车有限公司、江西蓝天碧水开发建设有限公司、北京蓝天碧水投资有限公司、上海兰天碧水投资咨询有限公司、深圳蓝天碧水实业发展有限公司、江西蓝天碧水环保工程有限公司、金融街南昌置业有限公司、江西蓝天碧水担保投资有限公司、南昌蓝天碧水物业管理有限公司、江西中科先锋软件教育发展有限公司、江西蓝天碧水置业公司、南昌市液化气有限公司、南昌公用信息技术有限公司、南昌市第二出租汽车公司、南昌市市政建设公司等23家全资、控股、参股、托管企业。

v 解读南昌市政公用控股集团公司成功"三要素"——思 维·观 念·创 新 v

　　作为基础性、先导性的城市市政公用行业，关系国计民生，与市民群众的日常生活息息相关，其建设和发展水平体现着城市的经济繁荣与文明进步。南昌市政公用行业近年来发生的巨大变化，促进了南昌城市经济的繁荣和发展，带来了城市居民生活水平和质量的提高，让市民群众分享到了现代文明花园城市建设的成果。南昌公用企业在全国同行业创下了"两个率先"，率先扭亏为盈，率先不要政府财政补贴；南昌市政公用控股集团组建三年多时间实现了"两个翻番"：总资产和净资产翻了一番，再造了一个市政公用集团。2005年，南昌市政公用控股集团公司总资产从2002年刚组建时的12.9亿元增长到29.7亿元，净资产从5.3亿元跃升到11.63亿元，全年实现总产值18.6亿元，实现利税1.25亿元。南昌市政公用控股集团公司在2005年江西省100强企业排名中列第19位，名列全国服务业500强第315位，水务、公共设施管理业全国第3位。

　　由于受前计划经济影响根深蒂固，传统微利的市政公用企业长期以来一直是政府补贴的公益性单位。南昌市政公用企业是如何实现"率先扭亏为盈，率先不要政府财政补贴"这一巨大变化的？是什么力量引领南昌市政公用企业走上了一条适应市场经济、富有时代特征、具有南昌特色的市场化发展之路？南昌市政公用控股集团董事长胡国光的一席话道出了其中的奥秘：思维决定企业的输赢，观念决定企业的发展，创新决定企业的生命。江西的崛起关键在企业的崛起，企业的做大做强关键在企业家的做大做强。作为企业领军人，胡国光以独特而超前的思维、新颖而先进的观念、敢于创新、争创一流的企业家精神影响、引领他的团队进行了一系列市政公用行业市场化改革、发展的探索和实践，并为打造跨地区、跨行业、跨所有制的现代一流企业集团，实现跻身全国500强企业的战略目标而奋斗着。南昌市政公用企业的发展和壮大，无不凝聚着他的心血和汗水，凝聚着他的智慧与谋略。

思维：决定企业的输赢

　　我国市政公用企业大多数是按计划经济体制的模式建立的国有企业，随着社会主义市场经济体制的建立和不断发展，这种传统的、封闭的、单一的经营机制上的弊端日渐显现，阻碍了市政公用事业的进一步发展。当1996年胡国光接任南昌市政公用事业管理局局长时，像许多城市一样，南昌市政公用事业也正处于困境之中--连续六年每年亏损4000多万元，企业已负债累累，经营举步维艰。

　　胡国光审时度势，深刻剖析了新形势下市政公用事业所面临的深层次矛盾：一是计划经济体制下形成的公益福利与市场经济发展的矛盾；二是现实的不断增大的社会需求与企业扩大再生产无力的矛盾。他顶住各种压力和争议，在全国同行业第一个提出了公用事业与市场接轨，开始了经营、管理、投资三大体制改革。他依据市政公用事业所具有的社会属性和经济属性，提出了市场经济条件下市政公用事业改革与发展?quot;30字"工作方针，即基础化先行、市场化运行、产业化发展、行业化管理、法制化推进、社会化服务。在总体方略确定之后，他又在工作实践中根据市场经济规律和现代企业制度的要求创造性地推出了"六大四推"改革策略--即：思想大解放、结构大调整、资产大重组、机制大转换、管理大加强、效益大提高；把选用干部推向市场，把用工制度推向市场，把三产后勤推向市场，把闲置资产地产推向市场。

　　南昌市政公用系统从搅动思想着手，针对受长期计划经济体制束缚人们形成了 "等、靠、要"的思维定势，旗帜鲜明的提出"等会等掉机遇，靠会靠掉士气，要会要掉骨气"，组织了以市政公用事业市场化取向改革为主题的一系列研讨会、动员会、报告会，刮起了一场场"头脑风暴"，点燃了一把把"改革之火"，烧出了使命感和责任感，烧出了危机感和紧迫感。"30字"工作方略和"六大四推"改革策略的强势推出，取得了十分明显的改革成效。1997年南昌公用企业减亏720万元，1998年减亏3000多万元，1999年南昌公用企业在全国同行业率先实现扭亏为盈。到2001年，南昌公用企业又在全国同行业率先做到了"不要政府财政补贴"。

　　2002年7月，为探索城市建设投融资新路，市场化经营城市市政公用资源，南昌市政公用企业在全国同行业率先组建了市场化运作的市政公用控股集团公司。作为集团公司的董事长，胡国光高屋建瓴地提出了"两轮驱动"的发展战略（即实施"蓝天碧水"走出去发展战略、实施"资本+人才"的发展战略），规划了打造跨地区、跨行业、跨所有制，多元化、市场化、集约化、规模化经营的现代一流企业集团的发展蓝图。推行"蓝天碧水"发展战略就是要打水品牌，打环保牌，要抢抓城市上水（供水）、下水（污水处理）项目，发展清洁、环保的双燃料出租车、公交车，开发天然气等环保项目、房地产项目，实现市政公用事业可持续发展，不断适应人们生活水平和生活质量提高的需要。

　　胡国光认为，城市公用企业要做大做强，必须充分发挥自身的优势，拓展更大的市场空间。实施蓝天碧水 "走出去"发展战略，就是要对接长珠闽，融入全球化，通过跨地区、跨行业、跨所有制的合作，驰骋市场，这才是更高层次的市场化运作。集团公司先后组建了江西蓝天碧水环保工程有限公司、江西蓝天碧水开发建设有限公司、江西蓝天碧水置业有限公司、北京、深圳、上海等蓝天碧水系列公司。2003、2004年，江西蓝天碧水环保工程有限公司先后以BOT方式取得了新余市、九江市两个城市污水处理厂项目的建设、经营权。集团公司转变思维方式，挺进房地产业，蓝天碧水购物广场、蓝天碧水理想家园、康桥绿城等一批房地产项目正在成为集团公司新的经济增长极。

　　在对"蓝天碧水"战略进行谋篇布局、搭建框架的同时，胡国光着力搭建了资本运作的"三大平台"：一是股份上市融资平台，洪城水业股份作为全国以供水企业为发起人的第一家上市公司，成功融资2.65亿元，有效解决了南昌供水事业发展资金短缺问题。二是银企合作平台，集团公司利用项目融资，与国家开发银行、上海浦发银行南昌分行等金融机构建立了良好的银企合作关系，利用金融资本迅速扩大市政公用基础设施建设的融资能力，使得生米大桥等省、市重点工程顺利实施。三是招商参股引资平台，集团公司先后成功引进资金2.2亿多元。胡国光强调，对于传统微利的水、气、车等市政公用企业来说，企业经营者要由传统的、单一的产品经营、资产经营的思维向资本经营、资本运作转变，"靠1万撬动10万，靠1个亿撬动10个亿"，要善于运用资本运作的杠杆撬动公用事业的发展。

　　思维尤其是战略思维，决定企业的输赢成败。可以说，南昌市政公用企业市场化改革发展发端于思想搅动，得益于思维成功。集团公司以蓝天碧水为发展主战略，大力发展水、气、车主业，培育发展房地产业、环保产业。2005年在燃油、电力等涨价导致企业经营成本大幅上升而又没有政府财政补贴的情况下，南昌公用企业做到了不亏损，实现了盈利，集团公司实现利润3884万元，上缴税收8711万元。南昌市政公用企业的发展实践有力地证明了：思路决定出路，观念就是财富。

观念：决定企业的发展

　　实践不止一次证明，一个地区、一个城市、一个企业在经济发展上的差距，往往表现为观念上的差距。胡国光敢于作出独立判断、思想十分活跃、观念不断更新，他以新颖、先进的观念和理念，引领市政公用企业走向一片新天地。南昌市政公用控股集团公司成立以来，胡国光先后提出了一系列新的观念和理念，如"年薪+股权"、"办企业就是办人"、"人力资源是企业第一资源"、两个"管理之本"（以人为本，以成本管理为本）、"服务就是品牌，服务就是市场，服务就是效益"、"打造效益型企业、责任型企业、学习型企业"等等。这些观念和理念正在渐渐融入到企业的生产经营中去，转化为生产力，转化为财富。

　　一是人力资本。人力资本是指企业家和技术创新者，是最能动的因素，解放企业经营者的思想就是解放生产力。胡国光强调，要把企业经营者作为人力资本来看待，作为人力资源来开发，激发人力资本的活力，在企业中形?quot;我要发展"而不是"要我发展"的内在动力和活力。1999年，他率先在全国市政公用行业推行企业经营者"年薪制"，极大地调动了企业经营者的生产积极性，南昌公用企业实现了扭亏为盈。2002年南昌市政公用控股集团组建后，他又在改制企业推行"年薪+股权"的激励机制。2005年集团公司推出"基薪+绩效年薪+特别奖励"的激励机制，对于主营业务收入或盈利数额取得较大增长、经营业绩突出、科技进步、招商引资、资产重组等方面作出突出贡献的企业经营者予以特别奖励。

　　二是招商引资最重要的在于引进观念。招商引资的意义不仅仅在于引进资金，引进技术，引进管理，最重要的是引进观念。要引进外地企业家的观念，激发本土企业家的创业意识和创新能力。

　　三是更强烈的市场观念和竞争观念。以市场为导向，用市场经济的眼光看待各种资源和生产要素，实现优化配置，充分利用国内、国际两个市场、两种资源，不仅要在本市、本省市场竞争，而且要有参与国内市场甚至国际市场竞争的气魄，在现代全球经济一体化的大背景、大趋势下，跳出公用看公用，走出南昌求发展。

　　四是不仅"伯乐相马"，更要"市场赛马"。坚持党管干部和市场选用干部相结合，不拘一格选人才，育人才，用人才。他倡导企业不仅要创造经济效益，而且要成为培养人才的摇篮。集团公司制订了《人才队伍建设三年规划》，推出了一系列育才的举措：举办了首届职业经理培训班，培训学员189名；选派了10多名年青干部赴全国500强且为上市公司的上海大众交通集团公司挂职锻炼；组织了34名财会人员赴上海国家会计学院学习培训；选送了25名中青年干部攻读江西财经大学MBA学位。集团公司推进干部人事制度改革，对所属企业经营班子的副职，由所在企业的法人代表提名，经集团公司党委决定考察后向企业董事会推荐，由企业董事会聘用。集团公司建立领导干部?quot;退出机制"，解决干部能进能出的"出口"问题，对于不能胜任本职的干部实行"软着陆"，让其正职降任副职或改任其他职务。集团公司促进干部在集团范围内流动，实行不同单位、不同岗位之间的交流任职。这种适应市场经济、适应现代企业制度要求的选人、育人、用人机制，充分激发了企业经营者团队和人才队伍的活力、创造力。

　　五是发展循环经济。倡导节约能源资源，建设节约型企业、节约型社会。拿水资源来说，全国669座城市中有近400座城市常年供水不足，110座城市严重缺水。而南昌具有得天独厚的条件，水资源比较丰沛，要下功夫做足做好"水文章"，抢抓市场和商机，拓展纯净水市场。大力发展资源再生产产业、清洁能源产业，如污水处理后的再利用，发展工业、商业用气、空调用气等等。

　　六是构建和谐发展的企业文化。遵循以人为本的原则，在企业中营造一个和谐的人际环境。注重员工个人价值和社会价值相结合，强调员工利益与企业利益相结合，谋求企业和社会、企业和个人的和谐并存、共同发展。胡国光认为：如果一个企业具备天时（发现市场，把握市场）、地利（战略正确，管理到位）、人和（以人为本，和谐发展），焉能不兴？

创新：决定企业的生命

　　只有创新，才能超越自我，创造一流；只有创新，才能超越过去，创造未来。企业家是企业创新的推动者，企业家的价值关键体现在他的思维、观念和创新。胡国光常常激励他的团队，要做有所作为，有所追求，有所创造的创业创新者，要在为企业、为社会创造价值、创造财富中实现自己的人生价值。

　　胡国光经常说，市场经济找不到歇脚的地方。他和他的经营团队也从来没有停止过改革创新的脚步。该集团公司坚持以机制体制创新为动力，以产权制度改革为核心，推进市政公用企业股权多元化。2000年，南昌水业集团有限责任公司作为主发起人，组建了投资主体多元化的江西洪城水业股份有限公司，南昌水业集团占总股本的95%。经过三年规范运作，2004年6月1日，洪城水业股份成功上市，发行了5000万股流通股，成为全国水业第一股。上市后，南昌水业集团占总股本的61%。洪城水业成功上市有效解决了青云水厂三期、牛行水厂一期建设资金问题。市出租汽车有限公司1997年、2000年与上海大众交通两度合作，对公司资产实行重组，扩大上海大众持股比例，国有资产在该企业所占比例降至40%，上海大众占45%，职工持股会占15%。该企业出租车规模达到1200多辆，占据南昌市出租汽车行业40%的市场份额。2000年市液化气公司与香港金桥集团公司合资经营，由香港金桥控股，市液化气公司占45%的股份，香港金桥占55%的股份，把挣扎在崩溃边缘的企业给救活了。2003年7月，市煤气公司引进上海大众燃气有限公司资金6200万元组建"南昌市燃气有限公司"，上海大众燃气占49%的股份，市煤气公司占46%的股份，改制后的公司高管人员持股5%。改制后的市燃气有限公司，企业燃气市场占有率和经济效益都有明显提高。集团公司投资组建的蓝天碧水系列公司，都实现了投资主体多元化，既吸纳了各种资本的投入，又建立了规范的公司法人治理结构。

　　胡国光十分强调建立科学、完善、高效的企业内部管理制度，推动管理创新、服务创新。一是建立了一套企业国有资产监督管理制度，促进国有资产保值增值。集团公司建立了资产经营、财务管理、内部审计等相关制度50多项。集团公司实施国有资产经营的合同管理、监督管理，与全资、控股企业经营者签订《国有资产授权经营书》、《企业经营管理目标责任状》，进行考核管理。二是集团公司本着"充分授权，搞活经营，管而不死，活而不乱"的原则，主要对子公司的发展战略、经营者选拔、重大投融资、监督审计等进行管理，充分授予子企业生产经营自主权，让子公司成为直接面对市场，自主经营、自我发展、自我约束的市场竞争主体。对参股企业通过《产权代表管理办法》派出董事、监事、财务总监等实施管理，按集团公司的意志行使权力。集团公司现已形成包括23家全资、控股和参股企业在内的组织结构模式，建立了"集权有道、授权有度、分权有序、用权有规、越权有罚"的良性运作机制。三是推行全面预算管理，建立了集团公司财务信息平台和财务评价体系，形成集预算、核算、内部控制、决策分析、财务评价等为一体的系统管理模式。四是推进服务创新，更新服务理念，创新服务方式，推行特色服务、差异化服务、个性化服务、人性化服务。

　　创新没有止境，创新大有可为。面对未来，胡国光清醒地认识到，集团公司要实现新的、更大的发展，就要在更深、更高层次上创新。为抓住和用好集团公司发展的重要战略机遇期，南昌市政公用控股集团公司开展以科学发展观为统领，以加快发展为主线的创新活动，从战略、制度、理念、机制、技术、服务、文化等各个层面推动创新，以创新促进发展，以创新加快发展。胡国光和他领导的团队正踌躇满志，潜心创业，开拓创新，团结奋进，为打造跨地区、跨行业、跨所有制的现代一流企业集团，实现跻身全国500强企业的战略目标描绘新的发展蓝图，谱写新的华彩乐章！